团队建设(团队建设与分配工作)-文档资料.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队建设与团队管理,1,第一单元,团队与团队建设,2,一、团队基本知识,二、团队内部建设,三、团队外部关系,四、领导者素质,3,（一）什么是团队,所谓团队，是一群致力于,共同目标,、具有,互补技能,、而,一起工作,的人员，具有,自主性,、,思考性,、,合作性,。,一、团队基本知识,4,一、团队基本知识,类 型,特 征,举 例,有明确领导的团队,有正式的团队领导,班组，科室，车间,自我管理的团队,自我管理，无正式领导,营销人员与客户组成的团队,日常工作团队,处理日常工作,科室，部门，车间等,项目团队,从事一次性项目，项目完成，团队解散,技术改革小组，迎检工作小组,管理团队,是一个管理集体,董事会，总经理和副总经理组成的企业经营班子,（二）团队类型,5,（三）优秀团队的特征,团队目标明确,技能全面，经验丰富,成员相互信任与支持,成员之间公开交流,良性冲突，很少恶性冲突,管理公开、透明,定期自我检查、反思,一、团队基本知识,6,一、团队基本知识,阶 段,表 现,特 点,第一阶段：,形成,目标不明确；成员不信任；工作不熟悉；管理不规范；凝聚力不强。,彬彬有礼但不信任,第二阶段：,波动,意见不统一；管理不协调；出现恶性冲突。,互相考验,第三阶段：,规范化,目标明确；职责清晰，行为规范；相互信任；凝聚力强；效率提高。,尊重他人,第四阶段：,成熟,工作公开；相互理解；信心坚定；工作高效。,公开、信任，有灵活性,（四）团队的发展阶段,7,一、团队基本知识,发展阶段,发 展 方 法,形成阶段,重点满足个人需要，团队需要和任务需要居次要位置,波动阶段,重点满足个人需要和团队需要，任务需要居次要位置,规范化阶段,重点满足团队需要，个人需要和任务需要居次要位置,成熟阶段,重点满足任务需要，个人需要和团队需要居次要位置,（五）团队的发展方法,平衡个人、团队和任务三方的关系,8,（一）团队成员的构成,二、团队内部建设,团队成员构成的原则：,根据需要，优势互补,专长互补,技术互补,年龄互补,气质、性格互补,9,（二）融洽团队成员关系,赞美成员,鼓励成员直接表达,互相信任,批评对事不对人,重视问题,二、团队内部建设,10,二、团队内部建设,问 题,解 决 办 法,团队成员互不尊重,搭建交流平台，加强理解，相互认同，,出现分歧和误解,认真倾听，加强沟通，系统思考，形成共同价值取向。,出现,事实性、建设性、公开性,的,健康冲突,合理利用,出现,情绪性、破坏性、压抑性,的,不健康冲突,营造公开、信任的氛围，鼓励人们充分表达自己观点，换位思考，对事不对人，以解决实际问题为目标,（三）解决团队问题,11,二、团队内部建设,（四）解决团队冲突的办法,对抗,能快速获得结果，但如果处理不好，则浪费时间。,协作,可以得到最好的解决结果和很高的团队承诺，但可能耗时。,折衷,虽不能得到很好的解决结果，但人人都能有所收获。,迁就,因为没有争论，所以结果可能很差。,回避,推迟冲突的解决。,12,二、团队内部建设,（五）维护团队共同意识,归属感,共同的目标,共同的价值取向,一致的思想和行为,13,1、自己：,2、医生：男，30岁未婚，外科手术权威,3、企业家：男，40岁已婚，白手起家，在企业界表现卓越,4、大学教授：男，35岁已婚，有说服力，是学术界的精英,5、中国小姐：女，18岁未婚，将参加世界小姐先拔，代表中国参加慈善活动,6、演员：男，33岁未婚，金马奖得主，潜力很大,7、运动员：男，20岁未婚，国家全力培养，参加奥运会比赛,8、厂长：男，45岁已婚，本年度成绩优秀，即将调任总经理,9、小学教师：女，40岁已婚，从事教育工作20年，经验丰富,10、电脑工程师：男，25岁未婚，电脑方面表现突出，是科技新秀,11、秘书：女，28岁未婚，语言能力强，工作积极,12、上校：男，50岁已婚，在军方决策上有重大影响力,13、营销高手：女，32岁已婚，推销能力强，热心社会服务,14、儿童：女，8岁小学二年级，小学教师的女儿，智商140，有音乐天赋,15、政府职员：男，36岁已婚，从事都市发展、规划工作且有影响力,没有共同的意识就没有一致的行动,14,（六）提高团队决策能力,1、什么是决策,决策是指管理者为实现目标，运用科学的理论和方法从多个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的过程。,二、团队内部建设,15,（六）提高团队决策能力,2、团队的决策模式：六步骤,阐明问题：,出现了什么问题,获取信息：,获取尽可能多的与问题相关的信息,提出多个解决方案：,一个问题有多个解决办法,建立选择标准：,好方案的标准是什么,做出决定：,选出或综合出一个方案,实施并督导解决方案：,对选择出的方案予以实施,二、团队内部建设,16,（六）提高团队决策能力,3、怎样实现决策创新,创造性决策：理性决策：,提出多个解决方案 逻辑性思考,能提出突破思维障碍的办法 按照标准和贯例提出方案,能提出看来不可思义的方案 追求最佳方案,二、团队内部建设,17,（六）提高团队决策能力,4、怎样形成决策,形成决策是指从多个可行性方案中选择或综合出一个,优化方案的过程。,形成决策的方式：投票，一致通过，领导拍板,形成决策的困难：否定他人，因分歧推迟决策,二、团队内部建设,18,（六）提高团队决策能力,5、怎样执行决策,确定需要采取的行动,制定计划并按计划执行,对执行过程进行控制。,二、团队内部建设,19,三、团队外部关系,团队联系的优势,团队不联系的劣势,确保团队的工作与其它团队 的工作保持平行，从而与组织的目标保持一致,出现问题时能立即采取行动,团队能对组织整体产生促进,能够得到其它团队、其它部门及他人的帮助,团队之间关系融洽,使团队融入全局之中,团队可能遭排斥,可能重复其它团队已完成的工作导致工作无效,得不到其它团队帮助,不能获取其它团队经验及工作模式,被其它团队所敌视,团队保守孤立,（一）团队对外联系的重要性,20,（二）了解团队之间的期望,交流信息,获得建议,得到帮助,共同工作,三、团队外部关系,21,（三）加强团队联系的方法,主动联系,加强沟通,交换信息,共同工作,三、团队外部关系,22,（四）避免团队冲突,团队之间误传消息,资源的竞争,妒忌,实力不对等,目标、优先权或标准的冲突,三、团队外部关系,23,（一）什么是领导？,领导实质上是一种对他人的,影响力,，即管理者对下属及组织行为的影响力。这种影响力能,改变或推动下属及组织的行为,，为实现组织的目标服务。,四、领导者的素质,24,管理者与领导者,企业,管理,领导,管理是把事情做对，,领导是做对的事情；,管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；,管理,=,管好,+,理顺，领导,=,带领,+,指导（辅导）；,管理,=,规范化，领导,=,创新；,管理基于事实，领导基于价值观；,管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。,管理是推力和支持力；领导是拉力。,25,管理就是做人做事的道理。,做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工,作绩效。,只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀 泥，管,理上等于零,;,相反，只会做事，不会做人，常常得罪,人，管理也等于零,。,四、领导者的素质,26,李嘉诚,“一般而言，做老板，简单；你的权力主要来自地位之便。做领袖，较为复杂；你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”,四、领导者的素质,27,（二）领导的职能,1、完成工作,（计划、检查、督促）,2、建设团队,（人员配置、开会、沟通、团队活动等，形成共同的价值取向和良好的组织文化）,3、培养个人,（指导、培养、沟通）,四、领导者的素质,28,（三）权力的基础,（权力源于职权与个人素质）,法定权,（组织授予）,报酬权,（利益引诱）,强制权,（惩罚威胁）,专长权,（业务技能）,表率权,(,带头作用,),亲和权,（人格魅力）,四、领导者的素质,29,领 导 的 品 质,是,否,不清楚,在工作中您是否成为别人的榜样？,您的行为正直、诚实、公正吗？,您自信吗？,您善于交际吗？,您敢于承担责任吗？,您能正确对等批评吗？,您热情吗？,您热心于工作吗？,您乐于冒险吗？,您能承认错误吗？,您能根据情境不断调整行为吗？,您精力充沛吗？,您善于激励别人吗？,您对未来有长远打算吗？,测一测您的领导素质,30,（四）领导方式的选择,四、领导者的素质,指令型,参与型,命令,说服,协商,参与,授权,建个职工自行车棚，两周内建完。,我们需要给职工建个自行车棚，因为,大家看看，我们是不是需要给职工建自行车棚？,我们商量一下，看看给职工再谋些福利,你们考虑一下，看看给职工谋些福利,31,三种典型的领导方式,民主型管理方式；（最优）,专断型领导方式；（次优）,放任型领导方式；（最差）,四、领导者的素质,32,影响领导方式的因素：,领导能力：,能力强，方式民主,下属素质：,素质低，方式专断,任务情况：,任务急，方式专断,周围环境：,环境好，方式民主,四、领导者的素质,33,（五）怎样赢得信任（,领导的基础是下属的追随与服从）,1、开诚布公,2、客观并一视同仁,3、信守诺言,4、承认错误和过失,5、授权,6、给予反馈和表扬,7、表现出你在为他人服务,8、宽容,四、领导者的素质,34,赢得信任的语言要领：,最重要的八个字是：,我承认我犯过错误,最重要的七个字是：,你干了一件好事,最重要的六个字是：,你的看法如何,最重要的五个字是：,咱们一起干,最重要的四个字是：,不妨试试,最重要的三个字是：,谢谢您,最重要的二个字是：,咱们,最重要的一个字是：,您,四、领导者的素质,35,（六）领导授权,案例：陷入困境的经理,王先生作为一名有能力的工程师，创办了一个小型企业。公司有50多名员工，是一人管理体制。王先生亲自处理公司的所有业务，包括从制定计划、采购原材料、与客户建立固定的联系、开辟新市场、招聘新员工、生产监督管理、日常办公事务的每一项工作。他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦他看到了自己不喜欢的事情，就会叫来附近的任何职工来改变它。,最近进行体检时，医生告诉他，说他的心脏病已经很厉害了。王先生开始考虑他的健康和公司的生存。,王先生的问题在哪？,四、领导者的素质,36,（六）领导授权,1、什么是授权？,授权是指管理者将由自己全权负责的一项任务委托给下属，是在信任和支持的基础上给下属更大的权力和责任。,四、领导者的素质,37,（六）领导授权,2、为什么要授权？,抽出时间做更重要的工作；,提高下属的参与性和责任感；,调动下属的积极性和主动性。,四、领导者的素质,38,（六）领导授权,3、授权的基础是什么？,团队关系融洽；,对下属信任和支持；,下属有较强的工作能力；,有授权的文化氛围。,四、领导者的素质,39,（六）领导授权,4、怎样授权？（四步法）,第一步：制定计划打好基础,（1）哪些任务可以由下属来完成？（确定工作优先级别）,（2）把任务委托给哪位下属？（对团队成员充分了解）,（3）下属是否知道工作的标准和责任？（明确地告知）,四、领导者的素质,40,（六）领导授权,4、怎样授权？,第二步：下达指令,（1）如何去做,（2）何时完成,（3）取得什么效果,四、领导者的素质,41,（六）领导授权,4、怎样授权？,第三步：检查进展情况,（1）多长时是检查一次？,（2）检查的标准是什么？,四、领导者的素质,42,（六）领导授权,4、怎样授权？,第四步：回顾反思,（1）哪些方面完成得很好？为什么？,（2）哪此方面完成得不好？为什么？怎样改进？,四、领导者的素质,43,44,第二单元,如何做一个合格的领导者,45,时时明确三点,无论是上级交代，还是自己安排布置的各项工作，做之前都要明确三点：,谁来做？,什么时间完成？,完成标准是什么？（怎样才算完成）,46,和工作有关的话，说两遍,上级口头交代的任务，要按自己的理解向上级重复说一遍，确认和上级意思是否一样。向下口头布置任务后，要让下级口头复述一遍，看和自己的意思是否一样。,少说了这几句话，可能造成团队几天的工作白干，既降低了效率，又打击了士气。,47,接受任务，分解任务要层层剥皮,上级交代10天内完成的工作，必须要求自己部门8天完成，然后以6天完成为前提向下属员工布置工作。,没有完美的事情，10天的计划10天做，有点意外就会耽误公司进度，在时间上给每个人多一点压力，宁可前6天加班，后4天休息，也不要在第十天晚上熬夜赶工。,48,遇到艰难时，多要多问不说“不”,发现分配给自己的任务很难如期完成时，不要立刻对上级说“不”，或者自己消沉的对自己说“不”，而是首先想想公司有什么资源可以帮助自己完成任务（资金、人员、领导的人脉等），然后立刻申请。如果上级不给，或者自己有些问题想不明白，马上找个合适的时间，拉着同事领导开个短暂的头脑风暴会，让别人给你出出主意，找找灵感，不要自己闷着想。,49,管理者的身份任何时候都在,不但在工作的时候，在假期，在公司集体活动、聚餐的时候，都不要忘记自己的责任（对上和对下），下级有困难要关注帮助，上级有话不方便说，有事不方便做要代替去做。,管理者的身份意味着责任，不论是对上对下，只要在管理者的岗位，就要随时背负责任,。,50,复制自己，培养下级,对下级员工的能力态度多观察，有培养价值的，要教工作方法，交合适的任务给对方，可以培养其融合自身特点的管理方式，也可以干脆复制自己，不要担心人家会顶替你，当你培养出2个可以替代自己的员工时，你也该升职了，如果做了1年半管理岗位，没有培养出一个能代替自己职位的人，那至少，是个不合格的管理者。,51,不要替下级工作,下级工作效率低，自己为了保证自己负责工作进度，有些管理者替下级完成一部分工作，但一个人效率再高，最多只能做3个人的工作，这样的管理者，最多只能管理3个人。正确的方法是：和下属优秀员工一起研究提高个人工作效率的方法，然后教给效率低的员工，可以演示，但是演示的工作也一定要员工自己再完成一遍。,难道你对自己的职业规划，就是最多只管理三位员工吗？,52,帮助员工总结,如果下属员工有需要重复工作的内容，管理者要和员工一起总结这些工作最有效率的工作方法，并形成文档，不断改进。,帮助自己管理的工作岗位提高工作效率，是管理者最重要的日常工作之一。,53,提醒和执行,有的时候，上级会做出一个错误的决定并要你执行，这时候你要做两件事：1提醒上级他犯了错误；2如果上级不修改决定，你要坚决的执行，并在不影响常规工作的时候，制定如何弥补上级错误的预案。,认为上级布置的任务是错的，就拖慢执行，是最愚蠢的行为。如果上级是正确的，你就成了唯一的罪人，如果上级真的错了，你也会代替他成为错误最大的责任人。,54,用自省和微笑对待抱怨,做管理者，即使再英明神武，也会被下级背后抱怨，这些也会传到你那。对待抱怨，这时要先自省，对没有道理的抱怨，微笑着忘记，对有道理的抱怨，努力改正。但是，不要让员工知道你听到了他们的抱怨。,由于传统的负面文化，国人都有背后说人的习惯，好的管理者，不会因为得知某人说自己就记恨他，因为，很可能你所有的下属都说过类似的话，而你不能记恨自己所有的下属,。,55,谢谢,56,