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公司绩效与薪酬相结合的管理体系研讨

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2020年4月19日
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JY公司绩效与薪酬相结合的管理体系探讨

面对日益激烈的建筑市场环境,如何经过设计、维系及调整组织内部的人力资源管理体系,特别是设计科学的绩效和薪酬管理体系,来吸引、留住人才以及发挥人才最大潜力的目的就显得尤为重要,这也是现代企业人力资源管理工作的最为重要的一部分。
来自国内外很多知名企业的调查显示,50%甚至更高的员工对收入不满,她们认为:她们的收入是不公平的,她们没有得到真正的提薪,薪酬的改进并不会带来更高的收入。造成这样的结果,其原因是多方面的,其中最主要的原因是没有建立起适合公司的、比较公平合理的薪酬和绩效管理体系。绩效成为薪酬改革的方向。当前薪酬的改革的重点就是薪酬必须和绩效挂钩。因为薪酬只有和绩效挂钩才能真正起到激励作用。员工相信自己的努力奋斗和公司业绩的上升会同其绩效奖励相关,在这个基础上激励作用才开始发挥作用。

一、背景

JY公司原为大型国有企业控股的下属子公司。1995年经工商注册作为有限责任公司正式成立,开展社会监理业务。 ,公司被纳入国有企业”放小”计划,进行员工持股改制,当年11月取得改制后新营业执照,从国有小型企业转型为员工持股民营企业正式开始运营。当前营业范围如下:房屋建筑工程监理甲级、市政公用工程监理甲级、机电安装工程监理乙级桥梁工程监理丙级、公路工程监理乙级。
公司机构设置健全,层次清晰,责任明确,各部门人员各司其职、各尽其责,设有四个职能、业务部门(办公室、市场部、总工办、财务部)及若干个项目监理部(简称项目部)。公司现有职工约120人,管理人员20人,工程技术人员中可担任总监的有34人;一线监理员(其层人员)56人。JY公司组织结构如下图所示:
财务总监
分公司经理
总工程师

总工办
总经理
股东会

副总经理

市场部

办公室

财务部

项目监理部1
项目监理部3
项目监理部2

项目监理部N

图1 JY公司组织结构图

从上图能够看出,JY公司的组织结构为传统的直线职能制。公司总经理下设1名副总经理、1名总工程师、1名分公司经理和1名财务总监。其中副总经理负责分管办公室和市场部;总工程师负责分管总工办;财务部由财务总监负责管理;公司在广州设立的分公司由分公司经理负责管理。总工办负责管理各工程项目监理部的工作,并提供技术支持;办公室属人力资源和行政后勤部门。由于JY公司现有的规模不大,因此该公司的组织结构也相对简单。
JY公司虽然在吸引人才、留住人才方面采取了诸多办法和措施,但由于公司内部机制建设跟不上企业的业务发展,没有及时进行与企业发展相适应的内部配套管理制度的改革和创新,特别是对员工行为影响极大的绩效与薪酬管理制度进行改革和创新,使得公司效益增长非常缓慢。当前来看,公司对人才的吸引力越来越弱。公司人员特别是新聘大学生和中青年专业技术人员流失较为严重。在当前的这种严峻形势下,公司的当务之急是采取措施,改革和创新公司内部激励机制,公司最高管理层研究决定,首先要从绩效管理和薪酬管理方面入手,来设计出一套适合该公司的、富有竞争力和相对公平合理的绩效和薪酬管理体系。

思考讨论题:
1、 根据上述背景资料,JY公司的组织结构设计是否合理?
2、 要设计JY公司的绩效管理体系和薪酬管理体系,还应该明确哪些设计要素?
3、 应考虑采取何种管理工具和方法来设计JY公司的绩效管理体系和薪酬管理体系才是合适的?

二．JY公司绩效考核体系设计方案
公司在实际操作过程中是按如下步骤进行的:首先确定组织目标;然后确定为达成组织目标所必须完成的重点业务,即公司的关键绩效领域;接着确定策略目标和手段;再采用基于企业战略的成功关键设计法确定关键绩效指标,最后确定关键指标的指标值。完成了上述工作,也就确定了公司、分公司、各项目监理部的平衡计分卡。考虑到平衡计分卡在该公司使用中的一些缺陷和实施平衡计分卡的成本,对某些职能部门如总工办、办公室等则采用KPI指标对其考核,对员工的考核结合岗位说明书和公司目标设计考核量表(关键绩效、工作态度、工作能力)。形成以平衡计分卡为基础的绩效考核体系,详见下表:

JY公司绩效考核体系(表1)
考核对象
考核工具
考核周期
年度考核
季度考核
月度考核
公司
平衡计分卡BSC
考核

分公司
平衡计分卡BSC
考核
考核

非职能部门
平衡计分卡BSC
考核
考核

项目监理部
平衡计分卡BSC
考核
考核

职能部门
部门关键绩效指标KPI
考核
考核

员工个人
岗位关键绩效
考核
考核
考核
工作态度
考核
不考核
不考核
工作能力
考核
考核
不考核
JY公司 提出”加大拓展海内外监理市场的力度的同时,进一步加强财务资金集中管理、实施全面预算管理、提高发展质量,实现运作经营、资本经营、品牌经营和信息经营”的经营战略目标。根据前面所陈述的平衡计分卡原理及KPI指标确定标准,结合公司战略目标设计各级平衡计分卡及KPI指标。
(一)财务方面:描述组织预期的财务成果。根据公司的经营战略目标,我们选取了营业额、资产负债率、利润、工程款回收、项目内部报酬率五项指标作为考核内容。营业额、利润直接是公司年度经营目标的反映,工程款回收反映公司应收工程款的有效管理,资产负债率反映公司经营风险大小,项目内部报酬率反映项目工程的盈利能力。
(二)客户方面:确定了6项指标,即签订工程的合同值、业主满意度、业主投诉率、投诉处理周期、工程合同续签率、业内知名度。签订的工程合同值直接与公司的经营额相关,业内知名度、业主满意度、业主投诉率、工程合同续签率都直接或间接反映了公司产品和服务水平,投诉处理周期反映公司的紧急业务处理能力和办事效率。
(三)内部业务流程指标:业务流程指标,必须和公司的财务指标和客户指标直接相关,一般5～10即可。根据公司的实际情况,我们选择了研发费用、停工期、成本控制率、工程合格率、安全事故率。研发费用直接与公司的创新直接相关,是公司长远发展的基础。停工期指标,反映了公司的业务开拓情况。工程合格率反映了公司的质量管理水平。安全事故率反映公司的安全管理标准水平。成本控制率,反映对项目成本控制的执行情况。
(四)学习与发展指标:学习与发展,是公司持续发展的支撑指标。设立的具体指标如下:培训费用、培训时数、员工满意度、核心员工离职率、员工绩效完成度。培训费用是公司保证员工发展的必要财务支持;培训时数是保证员工培训效果的必要保证。员工满意度是公司人力资源管理的核心指标之一。核心员工离职率反映了公司是否能够吸引人才,具备核心能力和竞争力的标志。员工绩效完成率反映了公司的人力资源管理水平。
(五)以下为重新设计的公司各级考核平衡计分卡及KPI指标:
1、公司级平衡计分卡和KPI指标(表2)
考核项目
权重(%)
考核指标
目标值
实际值
得分
财务角度
(45%)
15
营业额

5
资产负债率

10
利润

5
项目内部报酬

10
回收工程款

客户角度
(30%)
10
工程合同值

5
建设单位满意度

3
投诉处理周期

5
建设单位投诉率

2
在业内的知名度

5
工程合同续签

内部流程
(15%)
2
研发费用

4
安全事故率

4
工程合格率

3
成本控制率

2
停工期

学习与发展
(10%)
2
培训费用

1
培训时数

2
员工满意度

3
核心员工离职

2
员工绩效完成

合计

2、非职能部门平衡计分卡和KPI指标(以市场部为例)(表3)
考核项目
考核指标
权重(%)
目标值
实际值
得分
财务角度(45%)
营业额
45

客户角度(25%)
工程合同续签率
15

客户满意度
10

内部流程(20%)
合同单价
10

投标成功率
10

学习与发展(10%)
员工绩效达标率
3

核心员工离职率
5

员工满意度
2

合计

3、分公司的平衡计分卡和KPI指标(表4)
考核项目
考核指标
权重(%)
目标值
实际值
得分
财务角度
(45%)
营业额
25

利润
10

回收工程款
10

客户角度
(25%)
经营额
15

续签合同率
5

建设单位投诉率
5

内部流程
(20%)
质量合格率
5

安全合格率
5

计划完成率
5

停工期
5

学习与发展(10%)
核心员工离职率
4

培训时数
3

培训费用
3

合计

4、职能部门KPI指标(以总工办为例)(表5)
考核指标
权重(%)
目标值
实际值
得分
工程项目进度管理
10

安全事故率
10

项目人员培训率
10

监理现场达标状况
10

项目竣工及时完成率
10

招投标书及时完成率
10

招投标有效率
15

员工满意率
5

核心员工离职率
5

总计

5、项目监理部平衡计分卡和KPI指标(表6)
考核项目
考核指标
权重(%)
目标值
实际值
得分
财务角度
(40%)
营业额
10

项目内部报酬率
10

回收工程款
20

客户角度
(25%)
续签工程合同
10

建设单位满意度
5

建设单位投诉率
5

投诉处理周期
5

内部流程
(25%)
成本核算
7

安全事故率
5

工程合格率
5

计划完成率
3

获得市场信息
2

紧急业务处理
3

学习与发展
(10%)
培训费用
3

培训时数
2

核心员工离职率
5

合计

6、个人绩效考核的设计(以分公司经理为例)(表7)
考核项目
考核指标
权重(%)
目标值
实际值
得分
任务指标
(45%)
经营额
15

利润指标
15

工程款回收量
15

管理指标
(30%)
核心员工流失率
4

停工期
4

工程合格率
10

安全事故率
4

建设单位满意度
4

预算控制
4

能力指标
(15%)
领导能力、影响力
3

判断与决策能力
3

人际沟通能力
4

计划与执行能力
2

工作态度
(10%)
工作责任心
3

工作主动性
3

组织纪律性
2

服务配合性
2

合计

思考讨论题:
1、平衡计分卡和KPI相结合的绩效考核体系是否适合该公司?为什么?
2、如何来确定该公司绩效考核指标和权重?并经过什么方法来验证其合理性?
3、为该公司各层级都设计考核指标有什么好处?
4、设计科学有效的考核体系应当经过什么样的步骤来完成?
5、该公司的考核周期、频率、考核主体、以及沟通反馈环节应当怎样确定?

三．JY公司薪酬管理体系设计方案
(一)采用海氏评分法进行岗位评估
本案例在岗位评估的实际操作中,考虑到公司当前自身发展需要和公司内部各种员工的行为特点(基本上属管理人员和技术人员)、公司内部的岗位价值与外部企业之间具有可比性,以及薪酬调查所获得的数据更具有参考价值,从而使得公司随后能够准确地进行薪酬定位。公司选择采用当前国内外先进企业普遍采用的海氏评分法对公司的岗位进行评估。
(二)岗位评估过程及结果
明确了岗位评估的原则和方法后,接下来的工作就是实际的评估工作,本案例在实际操作中按如下步骤进行:
1、确定此次岗位评估的组织机构。成立评估小组,由人力资源部门的成员、公司各职能部门的负责人、与被评岗位发生关系的岗位代表的相关专家组成。2、介绍评估表。对评估者进行评估前培训,准确理解每一评估要素的内容及评分标准。3、了解工作内容。经过岗位说明书或实地工作岗位调查,准确掌握需要评估岗位的实际情况。参照评估表进行各岗位评估打分。汇总各岗位评估得分。
根据以上操作得出该公司岗位评估表,如下表8:
JY公司岗位评估表(表8)
要素
岗位
智能水平
解决问题
风险责任
形状
a
b
总得分
总经理
1056
76%
800
上山型
40%
60%
1223
副总经理
700
76%
528
上山型
40%
60%
810
总工程师
700
57%
528
上山型
40%
60%
756
财务总监
700
57%
528
上山型
40%
60%
756
分公司经理
700
57%
528
上山型
40%
60%
756
高级工程师
400
87%
460
下山型
70%
30%
662
市场部经理
400
57%
264
下山型
70%
30%
519
项目总监(负责人)
528
50%
264
上山型
40%
60%
475
财务部经理
350
33%
264
平路型
50%
50%
365
总工办主任
350
38%
264
上山型
40%
60%
352
工程师
350
38%
200
上山型
40%
60%
313
办公室主任
304
33%
200
平路型
50%
50%
302
监理员/主办员工
175
29%
132
下山型
70%
30%
198
预算员
175
29%
132
平路型
50%
50%
179
会计/出纳
175
22%
132
平路型
50%
50%
173
秘书
230
25%
57
平路型
50%
50%
172
助理工程师
175
29%
132
上山型
40%
60%
170
人力资源专员
200
22%
57
平路型
50%
50%
151
资料员
175
22%
76
平路型
50%
50%
145

在评估结果出来后,根据公司当前各岗位评估得分进行岗位排序,再进行各部门岗位的对照,以校正评估结果的不公平性,达到部门间、部门内相对平衡的结果。公司根据各岗位评估得分,再把岗位得分在一定范围内的岗位归为同一等级,根据公司实际,设计等级转换表,如表9、表10:
评估分数与岗位等级转换表(表9)
等级
1
2
3
4
5
点数
149以下
150～250
251～350
351～450
451～550
等级
6
7
8
9
10
点数
551～650
651～750
751～850
851～950
951～1050
等级
11
12
13
14
15
点数
1051～1150
1151～1250
1251～1350
1351～1450
1451～1550
JY公司岗位等级表(表10)
岗位
等级
决策层
财务
市场
工程
行政人事
l2
总经理

ll

10

9

8
分公司经理
总监
副总经理
总工程师
副总经理
7

高工

6

5

经理
项目总监

4

经理

主任

3

工程师
主任
2

会计/出纳
投标员
监理员/助工
办事员/秘书
1

资料员

(三)岗位工资结构及水平的确定
完成了对组织岗位的评估,并根据评估的结果对岗位进行排序划分出各岗位的等级之后,就能够在对目标市场薪酬调查的基础上构建岗位工资结构。本案例在进行岗位工资结构设计时,薪酬的外部竞争性和内部平衡性是考虑的两个主要方面,故将前面的有关等级划分、岗位评估分值与经过市场薪酬数据结合起来,确定公司的薪酬线和与各岗位等级相对应的薪酬区间中值。
具体做法是:首先经过各岗位评估分值和该岗位对应的市场平均薪酬水平数据构建散点图;然后对两列数据进行拟合,得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。根据数学计算的要求,设X为岗位评估分数,Y为来自市场调查的市场薪酬平均水平数据。那么,只要根据联合方程组:ΣY＝na+bΣX;ΣXY=aΣX+b。就可推出回归直线方程Y=a+bX,该线又称为市场薪酬政策线,如图2。

14000
市场月薪
1
10000

8000

6000

4000

0
岗位评估分数
0 200 400 600 800 1000 1200 1400

图2 市场薪酬政策线
根据薪酬政策线,将岗位的分值带入X,既可求出相应的Y值,即经过平滑处理以后的各岗位薪酬水平。根据上述计算公式,能够确定出各岗位等级相对应的薪酬区间中值,如表11。最后,在确定了岗位等级薪酬区间中值的基础上,结合岗位评估得分再确定其报酬,这既保证了同一级别上不同智能水平、解决问题的能力、承担风险的差异应该获得不同报酬的要求,增加了工资变动的灵活性,同时根据市场薪酬对比完成部分岗位薪酬的调整。这样也就确定了公司岗位工资结构和水平(如表12)。
岗位薪酬中值(表11)
岗位等级
薪酬区间的中值
调整后的薪酬区间中值
1
1956

2
2959
3000
3
3962
4000
4
4964
5000
5
5967
6000
6
6969
7000
7
7972
8000
8
8955
9000
9
9977
10000
10
10980
11000
11
11982
1
12
12985
13000

JY公司薪酬结构(表12)
岗位等级
岗位名称
岗位工资
薪酬区间中值
12
总经理
13000
13000
11

1
10

11000
9

10000
8
副总经理
9900
9000
总工程师
8100

财务总监
8100

7

8000
8000
6
市场部经理
7000
7000
5
项目总监(负责人)
6000
6000
4
财务部经理
5500
5000
总工办主任
4500

3
办公室主任
4000
4000
2
监理员、主办员工
3000
3000
一般员工(会计、出纳、秘书、专员)
2700

1
资料员

(四)JY公司完整的薪酬管理体系的构成
薪酬体系的设计包括工资和福利两部分。工资包括岗位工资和绩效工资,岗位工资包括职位工资和岗位附加工资,岗位附加工资包括工龄补贴和加班补贴等;绩效工资包括按月发放的绩效工资,按年发放的奖金两种。绩效工资分配考虑三个方面:公司目标完成情况、部门目标完成情况和个人业绩评估结果。福利包括内部福利和社会保险。内部福利包括交通津贴、通讯津贴、教育补贴、带薪休假等。社会保险方面,企业严格按国家规定办理养老保险、失业保险、医疗保险等各项保险。如下图3。
按月发放的绩效工资

绩效工资

年终奖金

工资

薪酬福利体系
职位工资

岗位工资

工龄补贴

附加工资

加班补贴

社会保险
福利
内部福利

图3 JY公司薪酬福利体系结构图

在薪酬设计中,考虑到职位工资是绩效工资和加班工资的基础,后者是在确定职位工资的基础上由一定的比例计算出来的。它们的数值的多少取决于基数(职位工资)的多少和比例的多少。而具体的绩效工资的建立是经过相应的绩效考核和管理体系来实现的。
经过上述的这些工作,本案例完成了该公司薪酬体系基本框架的设计,各分公司的薪酬设计参照公司标准、结合各地区实际情况制定各自的薪酬结构。本文针对公司的现状以及考虑到未来发展的需要,同时参考和借鉴国内外许多先进企业的一些做法,在与内部管理层及员工充分交流和讨论的基础上,构建出该公司完整的薪酬体系。

思考讨论题:
1．JY公司选择薪酬设计模式
2．明宏公司管理人员与营销人员的薪酬方案的主要区别是什么?公司作这样的不同设计能否保证薪酬的公平合理?
3．”瓜分制”的利润分享方式有什么好处?明宏公司所设计的瓜分比例的依据是什么?
4．分析明宏公司管理人员薪酬方案,你觉得该方案中哪些方面考虑不够周到?请加以完善。

点 评:
1．强化薪酬管理与组织战略规划之间的联系有助于改进企业的经营绩效。许多企业在进行薪酬制度的设计和改革时,往往不是从企业的发展战略和人力资源战略出发来进行的,而总是把公平、合理地分配薪酬本身当成一种目的,因此导致最终各种薪酬管理措施收效甚微。企业的薪酬制度和薪酬管理应当服从于企业的战略规划,经过对企业战略的支持作为赢得竞争优势的重要源泉。明宏公司虽然为一家新公司,但公司的股权和组织结构比较明确,同时在确立长期发展战略的基础上明确了短期目标,从短期发展目标出发来制定公司的薪酬制度使得薪酬更具针对性。
2．员工之间的差异化要求有差异化的薪酬制度。薪酬在某种意义上是企业与员工之间的一种经济契约,由于每一位员工与其它员工都是存在区别的,因此每一位员工与企业之间的这种经济契约也要求个性化。可是为每一个员工设计个性化的薪酬是不现实的,但由于企业中某些员会处于一种相似的工作环境从而形成了一类员工群体,因此能够经过员工群体的差异化薪酬管理来增强薪酬制度的公平、合理和有效性。明宏公司根据公司组织结构明确的三个岗位系列来设计薪酬制度就体现了对员工工作和技能差异的认同,三类人员的工作存在显著的差异,因此实行差异化的薪酬管理更合理。
3．管理人员、营销人员、技术人员的薪酬制度设计要体现其工作的差异性以及对企业的影响程度。管理人员、营销人员和技术人员所从事的工作和职位特征具有差异性,同时其工作成果的可衡量性、工作过程的可监督性、绩效表现的可评价性、受内外部环境的影响程度、对组织经营目标的重要性以及对企业盈利状况作出的贡献等方面也存在很大的不同,因此企业对这些员工的薪酬管理应体现这些差别,企业必须根据自身的特点、员工群体的特征以及不同职位之间的差别来进行设计。明宏公司根据营销人员结果导向的工作特征设计了以佣金制为核心的薪酬制度,同时考虑了员工工作的难易程度和对绩优员工的长期激励;对技术人员实行年薪制,方便简洁,实施成本较低,考虑了岗位、技能和绩效的差别,年薪又具有一定的弹性;同时用延期支付的方法强调了长期激励;对管理人员实行的是职务工资制,同时运用绩效考核和延期支付来实现短期和长期激励。明宏公司的薪酬设计充分考虑了不同性质的工作之间的差异。当然差异化管理中必须注意不同类别员工之间的薪酬平衡,明宏公司由于当前还没有具体的经营和管理数据因此很难做到这一点,因此公司就明确说明当前的薪酬制度只是短期的,希望经过基础数据的积累对现有薪酬制度进行改进来增强薪酬的公平和平衡。