QC品管旧、新七大手法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,品管旧、新七大手法,1,前 言,当前企业应具备,质量意识、问题意识、危机意识、改善意识,，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。,在质量活动中所采用的统计方法，即我们常讲的,“,品管七大手法,”,和,“,品管新七大手法,”,。,2,第一章,品管七大手法,简,介,品管七大手法：,检查表,收集、整理资料；,排列图,确定主导因素；,散布图,展示变量之间的线性关系；,因果图,寻找引发结果的原因；,分层法,从不同角度层面发现问题；,直方图,展示过程的分布情况；,控制图,识别波动的来源；,3,第一章,品管七大手法,简,介,一、检查表（数据采集表）,v,系统地,收集数据,和,累积数据,，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。,v,注意几点：,用在对现状的调查，,以备今后作分析,；,对需调查的事件或情况，,明确项目名称,；,确定数据,收集人、时间、场所、范围,；,资料,汇总统计,；,必要时对人员进行,培训,；,4,铸造不良情况检查表,检查,表示例,第一章,品管七大手法,简,介,5,第一章,品管七大手法,简,介,二、排列,图,v,用,从,高到低,的,顺序,排列成矩形，表示各原因,出现频率,高低的,一种图表,。其原理是,80,%,的,问题仅来源于,20%的主要原因。,v,注意,几点,明确问题和现象,；,寻找,不良的情况,统计资料,；,频率计算和累积,；,对频率从高到低的顺序排列,；,6,废品统计表,排列,图,示例,第一章,品管七大手法,简,介,7,第一章,品管七大手法,简,介,三、,散布图,v,研究,成对,出现,的,不同,变数,之间,相关关系,的,坐标图,。,v,注意,几点,：,收集,足够,的,资料,，至少,30,对,；,横坐标,表示,资料,（原因）,纵坐标,表示,因,变数（结果）,；,正确判断变数之间的关系模式,；,因果,图的后继,工作,，提供,直观的相关性验证,；,8,Y,X,Y,X,Y,X,Y,X,0,0,0,0,分散图,示例,强正相关,弱正,相关,强负相关,弱,负相关,第一章,品管七大手法,简,介,9,第一章,品管七大手法,简,介,四、因果,图,v,用于寻找造成问题产生,的原因，即,分析原因,与结果之间的关系,的一,种,方法。,v,注意,几点,：,充分组织人员全面观察，从,人、机、料、法、环、测,方面寻找；,针对初步原因，展开,深层,的挖掘；,记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；,10,因果图示例,作,业员问题,加工困,难,其他,设备,不,当,不熟悉工作,图,2,马达,座,4,3,导,板加工取放困,难,模具搬,运费,力,寻,找,资,料困,难,2,导,板,隔板,1,屑料清理,费时,冲压,作,业,效率低,光,线,不足,2,外,壳冲,剪模,托料架不,当,4,隔板抽孔,脱,料困,难,1,导,柱,顶,柱阻,碍,作,业,路,线,3,马达,座,脱,料困,难,5,固定梢,设置,不,当,第一章,品管七大手法,简,介,11,第一章,品管七大手法,简,介,五、分层法,v,按照一定的,类別,，把收集到的资料加以,分类整理,的一种方法。,v,注意几点：,确定,分层的,类別,和调查的物件；,设计收集资料的表格；,收集和记录资料；,整理资料并绘制相应图表；,比较分析,和,最终的推论,；,12,分层法示例,某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。,通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）,；,二是管子和接头的生产厂家不同（有,A、B,两家工厂提供配件）,。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类別，并分析应如何防止,渗漏,？,第一章,品管七大手法,简,介,13,表一 泄漏调查表（人员分类）,表二 泄漏调查表（配件厂商分类）,第一章,品管七大手法,简,介,14,第一章,品管七大手法,简,介,六、直方图,v,用于分析和掌握,资料的分布状况,，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。,v,注意几点：,确定,过程特性和计量标准值,；,收集资料，必须是,计量值资料,；,资料针对一个范围时期收集至少,50-100,个,；,确定,积差,R,分组数,K,组间距,h,分组组界,；,作次数分配表；,15,20,15,10,5,S,L,=130,S,=160,120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5,过程波动小,过程波动大,与要求相比偏高,与要求相比偏低,正常,规范,直方图示例,第一章,品管七大手法,简,介,16,第一章,品管七大手法,简,介,七、控制图,v,控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。,v,控制图是一种帶有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的縱軸代表产品质量特性值,(,或由质量特性值獲得的某种统计量,),；橫軸代表按时间顺序,(,自左至右,),抽取的各个樣本号；图內有中心线,(,记为,CL),、,上控制界限,(,记为,UCL),和下控制界限,(,记为,LCL),三条线,(,见下图,),。,17,控制图示例,上控制界限,(,UCL),下控制界限(,LCL),中心线,(,CL),第一章,品管七大手法,简,介,18,注意几点：,v,确定产品型号、工序名称、品质特性。,v,确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。,v,计算各组的平均值,X(,取至测定值最小单位下一位元数),v,计算各组之极差,R(,最大值-最小值=,R)。,v,计算总平均,v,计算极差的平均,R,v,计算控制界限,v,X,控制图:中心线(,CL)=X,v,控制上限(,UCL)=,v,控制下限(,LCL)=,v,R,控制图:中心线(,CL)=,v,控制上限(,UCL)=,v,控制下限(,LCL)=,第一章,品管七大手法,简,介,19,第二章 品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的来源：,v,1972,年日本科技联盟,整理,出七个新手法；,v,1977,年在日本开始在企业中,推行,实施；,v,1978,年由日本,水野滋,、,近藤良夫,教授召开研讨会,命名,为,“,品管新七大手法,”,；,v,1979,年日本科技联盟,正式公布,品管新七大手法。,20,第二章 品管新七大手法概述,二、品管新七大手法浅说,品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：,v,关联图,理清,复杂因素,间的关系；,v,系统图,系统地,寻求,实现目标的,手段,；,v,亲和图,从杂乱的语言资料中,汲取资訊,；,v,矩阵图,多角度考察存在的问题,变数关系,；,v,PDPC,法,预测,设计中可能出现的,障碍,和结果；,v,箭条图,合理制定,进度计划,；,v,矩阵资料解析法,多变数,转化,少变数,资料分析；,21,第二章 品管新七大手法概述,品管新七大手法的特点：,整理,语言资料,；,引发思考，有效,解决零乱问题,；,充实,计划,；,防止,遗漏,、,疏忽,；,使有关,人员了解,；,促使有关人员的,协助,；,确实,表达过程,。,22,第二章 品管新七大手法概述,v,品管新七大手法在品管手法中的地位：,并,不取代,品管七大手法；,与品管七大手法,相辅相成,；,与品管七大手法的,差异,。,23,第二章 品管新七大手法概述,v,两种品管七大手法的区別,:,两种品管手法之间相辅相成；,品管七大手法,品管新七大手法,理性面,感性面,大量的数据资料,大量的语言资料,问题发生后,的改善,问题发生前,计划、构想,24,第三章,关联图,一、定义,:,v,就是把,关系复杂,而,相互纠缠,的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。,v,60,年代由日本应庆大学的,千住鎮雄,教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,25,第三章,关联图,二、适用范围,:,v,用于,纷繁复杂,的因果,纠缠分析,v,用于,现场问题,的掌握,v,用于,市场调查,及,抱怨分析,v,用于,方针管理,的展开,26,第三章,关联图,三、关联图的特点：,v,适合整理,原因非常复杂,的问题；,v,容易取得成员的,一致意见,；,v,从计划阶段一开始就可以,广阔,的视野,透视问题；,v,形式自由,，有助于因素之间的连接和转换；,v,可打破,先入为主,的观念；,27,第三章,关联图,四、关联图类型,v,多目的型（两个以上目的）,v,单目的型（单一目的）,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,2,3,4,5,6,问题,28,第三章,关联图,中央集中型（向外扩散）,单向汇集型（单向顺延）,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,29,第三章,关联图,应用型（与系统图、矩阵图等联用）,30,五、关联图做法：,v,决定题目以标记,写出主题,；,v,小组组成,集合,有关部门人员,组成小组,；,v,资料收集运用脑力激荡，,寻找原因,；,v,用,简明,通俗的,语言作卡片,；,v,连接因果关系,制作关联图,；,v,修正图形,讨论不足,，修改箭头；,v,找出,重要专案、原因,并以标记区別；,v,形成文章,整理成文章,使別人易懂；,v,提出改善,对策,；,第三章,关联图,31,第三章,关联图,六、判別方法,:,箭头,只进不出,是,问题,；,箭头,只出不进,是,主因,；,箭头,有进有出,是中间因素；,出多于进的,中间因素,是关键中间因素；,主要因素,中间因素,问题,32,第三章,关联图,七、实例,某車间照明耗电量大,QC,小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,照明耗电大,管理不严,乱 盖 房,乱 接 灯,用一亮八,灯 头 多,光 线 暗,厂 房 低,开关集中控制,检 查 差,节电意识差,长 明 灯,缺乏节电教育,责任不明,33,第三章,关联图,八、注意事项,v,要针对,复杂,的因果关系；,v,原因查找从,人、机、料、法、环、测,等方,面考虑；,v,针对找到的原因排序时适当,调换位置,；,v,中间,关键因素,也要作为主因对待；,34,第三章,关联图,思考题,XX,公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“,报表作业时间长,”为题目。,35,报表作业,时间太长,作业疏忽,培训不够,部门联,系不够,回复时间长,未定回复时间,未追查回复,追踪方式不好,部门距,离太远,表格不佳,未分类,没人专人,送报表,资料遗失,未签收,追查表不明确,第三章,关联图,36,第四章,系统图,一、定义：,v,系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，,寻找最佳手段或措施,的一种方法。,37,第四章,系统图,二、适用范围：,v,新产品研制过程中,设计质量,的展开；,v,制订,质量保证计划,对质量活动进行展开；,v,可与,因果图结合,使用；,v,目标、,方针,、实施事项的展开；,v,明确,部门职能,、,管理职能,；,v,对解决企业有关,质量,、,成本,、,交货期,等问题的创意进行展开,。,38,第四章,系统图,三、系统图的特点,v,很,容易,地对事项进行展开；,v,易于,统一,成员的,意见,；,v,容,易整理,，手段又一目了然；,39,第四章,系统图,四、系统图类型：,v,结构因素展开型,v,方法展开型,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,主题,主要类别,组成要素,主要类别,主要类别,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,(,上一级手段成为下一级手段的行动目的,),40,第四章,系统图,五、系统图做法：,v,确定目标或目的；,v,提出手段和措施；,v,评价手段和措施；,v,绘制措施卡片，作成系统图；,v,确认目标是否能夠充分的实现；,v,制定实施计划；（最好确定进度、責任人）,41,第四章,系统图,六、实例,如,何,使,Q,C,C,落,实加强培训,观念要正确,内训,外训,购置书刊,设黑板报,圈员家举行,烤肉郊游,标语,举办读书会,圈会活泼化,多交流,竞赛,活动活泼化,宣导,公司内,公司外,国际性,技能操作,42,第四章,系统图,七、注意事项,系统图也适用于生产管理外，还可用在,日,常管理,工作中；,针对最,下级手段应具体,，并且要,提出实施,对策和计划,；,针对改善对策可以进行有效评价，从,实效,、,实现性、等级,考虑；,43,思考题,如果公司5,S,定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。,教养、整理、整頓、清扫,清洁,。,第四章,系统图,44,5S,管,理,不,良,素养不良,整理不良,整顿不良,清扫不良,清洁不良,专业知识不足,公司规章及课,程不了解,实施课内专业教育培训,相关杂志心得报告,废物规范不佳,物品摆放区无,表单摆放不当,物品摆放不当,器具摆放不定位,垃圾分类,排定值日人员,规划物品放置区,按工作性质摆放定位,规划摆放顺序,规划摆放位置,地板容易脏,仪器保养差,购置清洗地板机器,门口放置脚踏板,重新规划保养,第四章,系统图,45,第五章 亲和图,一、定义：,v,把大量收集到的事实、意见或构思等语言,资料，按其相互,亲和性,(,相近性,),归纳整理,这些资料，使问题明确起来，求得统一认,识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。,v,亲和图法是,1953,年日本川喜田二郎,在探险,尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整,理时研究开发 的。,46,第五章 亲和图,二、适用范围,v,用于掌握各种问题重点，想出改善对策,;,v,用于市场调查和预测,;,v,用于企业方针，目标的判定及推展,;,v,用于研究开发，效率的提高,;,v,用于,TQM,的推行,;,47,第五章 亲和图,三、亲和图特点,v,从,混淆的状态,中，采集语言资料，将其,整合以便,发现问题,；,v,打破现状，,产生新思想,；,v,掌握问题本质，让有关人员明确认识；,v,团体活动,对,每个人的意见都采纳,，提高全,员参与意识；,48,第五章 亲和图,四、亲和图类型,v,个人亲和图,主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。,v,团隊亲和图,以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,49,第五章 亲和图,五、亲和图做法,v,决定课题,(,可从以下几方面,),对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；,对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；,对旧观念重新整理归纳。,50,第五章 亲和图,v,收集语言资料,(,收集方式可从以下方面,),直接观察，亲自了解,面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件,回忆过去,反省考虑法,头脑风暴法,51,第五章 亲和图,v,简明语言卡片化,v,整理，综合卡片,(,卡片编组,),v,编组编写主卡片,v,制图,v,口头发表,v,撰写报告,52,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语,4/6,级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何开设一家受欢迎的速食店,坐堂订餐,六、实例,第五章 亲和图,53,第五章 亲和图,七、注意事项：,v,按各因素之间的,相似性分类,。,v,应慢不应急，,不适应速战速决,的问题和简 单的问题。,v,不应与其他,QC,手法一起用。,54,第五章 亲和图,思考题,某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1,包装错误、2,锅炉,故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色,泽,太深、6经常停,电,、7停水、8机器保养不周、9原料,储存,变质、10,设备,操作不当、11人员,疲劳,、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单,临时,增加、17通知生产,太迟,、18产品重量不符合。,55,交期不准,品质不合,包装错误,色泽太深,重量不合,缺能源,锅炉故障,停电,停水,机器故障,设备老旧,保养不周,操作不当,工作效率低,人员疲劳,人员不足,工作环境差,原料管理差,物料延误,原料贮存变质,生产计划不周,订单日期太近,订单临时增加,通知生产太迟,参考,第五章 亲和图,56,第六章 矩阵图,一、定义：,从问题事项中，找出,成对的因素群,，分別排列成行和列，找出其间,行与列的关系或相关程度的大小,，探讨问题点的一种方法。,57,第六章 矩阵图,二、适用范围,v,明确,各机能与各单位间,的关系,;,v,明确,质量要求和原料特性间,的关系,;,v,明确,质量要求和制程条件间,的关系,;,v,明确,制程不良与抱怨或制程条件间,的关系,;,58,第六章 矩阵图,三、矩阵图特点,v,在,短时间,內,获得,有关构想和资料；,v,能使因素的,关系明确化,，掌握整体的构成情形；,59,第六章 矩阵图,四、矩阵图种类：,v,L,型矩阵图,v,T,型矩阵图,60,第六章 矩阵图,Y,型矩阵图,X,型矩阵图,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,61,第六章 矩阵图,C,型矩阵图,P,型矩阵图,系统矩阵图,62,第六章 矩阵图,五、矩阵图做法：,v,确定事项,;,v,选择因素群,;,v,选择矩阵图类型,;,v,根据事实或,经验,评价和标记,;,v,资料统计寻找,着,眼点,63,第六章 矩阵图,六、实例：,表示有影响,如某紡布工厂制程因素,-,专案,-,抱怨现象矩阵图,64,第六章 矩阵图,七、注意事项,在评价有无关联及关联程度时，要,获得,全体参与讨论者的同意,，不可按多数人表决通过来决定。,65,演练 各种原材料特性比较矩阵图,:,最佳 ,:,良好 ,:,好 ,:,稍差,:,差,第六章 矩阵图,66,第七章,PDPC,法,一、定义：,v,为了完成某个,任务,或达到某个,目标,，在制定行动计划或进行方案设计时，,预测,可能出现的障碍和结果，并相应地提出,多种应变计划,的一种方法。,v,日本国立公害研究所所长,近藤次郎,博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（,1968-1969,年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为,“,过程决定计划图法,”,。,67,第七章,PDPC,法,二、适用范围,v,方针管理中实施专案的,计划拟订,；,v,制程中,不良现象的防止,及对策拟订；v,重大事故,预测及防止,；,v,新产品、新技术的,开发主题的计划决定,。,68,第七章,PDPC,法,四、,PDPC,法分类：,v,顺向进行式,(,类型,),v,逆向进行式,(,类型,),A0,A1,A2,A3,A4,An,Z,B1,B2,B3,Bn,C1,C2,C3,Cn,D1,D2,D3,Dn,69,第七章,PDPC,法,五、,PDPC,法做法：,v,确定所要解决的课题；,v,提出达到理想状态的手段、措施；,v,对提出的措施，列舉出预测的结果及遇到困難,时应采取的措施和方案；,v,将各研究措施按緊迫程度、所需工时、实施的,可能性及難易程度予以分类；,v,决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理,想状态方向连接起来；,v,落实实施負責人及实施期限；,v,不断修订,PDPC,图。,70,第七章,PDPC,法,六、实例,:,防止产品搬运倒置,设想产品,搬运出现,倒置损坏,标明注意事项,中,/,英文对照,不懂,英文,图画表示,看不,懂图,顶端安,装挂钩,不看,事项,安装预警,装置出声,产品安,全卸运,71,第七章,PDPC,法,七、注意事项：,v,随着,新事实的发现或新情况,的进展，必需,随时改进,图形。,v,和系统图区別,v,和网路图混淆,v,错用关联图,72,演练,:某维修,QCC,小组制定保证減少设备停机影响均衡生产的,PDPC,图来指导小组工作,设想设备,突然发生,故障停机组织抢修,人员到位,领取,备件,更换,备件,调试,运转,交付,保证,均衡,生产,配件不全,无代用件,外购,配件,外购,无货,更换调整,工装,/,刀具,修旧件,应急,机电人员,不到位,安排其他,设备生产,确认质量要求,能否达到,A0,A1,A2,A3,A4,Z,B2,B1,C1,C2,D4,D3,D2,D1,第七章,PDPC,法,73,第八章 箭条图,一、定义：,v,透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立,最佳的日程计划,并管理，使其能顺利完成的一种手法。,v,1957,年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,74,第八章 箭条图,二、适用范围,v,用于新品开发计划和管理,;,v,用于产品改进计划的制订和管理,;,v,试生产阶段计划制订和管理,;,v,量产阶段计划制订和管理,;,v,工厂,迁移,计划及管理,;,v,工程安装，,修缮,计划和管理,;,v,各种事务的,统筹,.,75,第八章 箭条图,三、箭条图的特点,v,各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。,v,若各项工作提早或延后完工的話，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。,v,对计划的安排,有条不紊,。,76,第八章 箭条图,四、箭条图做法：,v,明确主题,v,确定,必要的作业和,(,或,),日程,v,按,先后排列,各作业,v,考虑,同步作业,，排列相应位置,v,连接各作业点，标准日程,v,计算作业点和日程,v,画出,要经线,77,第八章 箭条图,五、实例,:,现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序,完成。为了節省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的,工艺,过程用箭条图表示如下：,加工管子,30,分钟,加工盘体,20,分钟,钻 孔,25,分钟,焊 接,30,分钟,如果用,A,表示加工管子，,B,表示加工盘子，,C,表示钻孔，,D,表示焊接，則每个工序之间的关系可以列表和绘图,如下：,78,第八章 箭条图,实例,A,表示加工管子,B,表示加工盘子,C,表示钻孔,D,表示焊接,A,B,C,D,1,2,3,4,关键路线：,1,2,3,4,30,79,第八章 箭条图,六、注意事项：,v,有结束才有开始,v,要考虑到平行作业，不多花时间,v,一个作业只能用一个箭头,v,顺序一般从左向右,v,不得有回路,80,第八章 箭条图,思考：现在有一个工程项目需要统籌施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。,81,D,外壁工程,E,外壁粉饰,1,2,3,4,5,6,8,9,7,10,11,12,A,基础工程,2,B,骨干组合,4,C,建具装设,3,2,F,管配作业,G,内壁作业,H,电路配线,J,内部粉饰,I,内壁油漆,K,检验交房,2,2,1,2,2,1,1,第八章 箭条图,82,第九章 矩阵数据解析法,一、定义,:,矩阵图上各元素间的关系如果能用,资料定量化,表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以,用资料表示的矩阵图法,，叫做矩阵资料分析法。,83,第九章 矩阵数据解析法,v,资料矩阵分析法的主要方法,为,主成分分析法,，利用此法可从原始资料獲得许多有益的情报。,v,主成分分析法是一种将,多个变数,化为,少数综合变数,的一种多元统计方法。,二、主要方法,:,84,第九章 矩阵数据解析法,三、适用范围,v,新产品开发的企划,;,v,复杂的,品质评价,;,v,自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展,;,v,从多量的资料中,解析不良要因,;,v,牵涉,到,复杂性要因的工程解析,;,85,第九章 矩阵数据解析法,四、矩阵资料解析法的做法,v,收集资料,v,求相关系数,r,v,以电脑辅助计算，由相关行列求出固有值,及固有向量值,v,作出矩阵图,v,下判断,86,QCC CASE STUDTY,QCC,实例：降低包装作业的不良率,一、前言,二、選定主题,略,问题点评价矩阵图,87,QCC CASE STUDTY,组圈,选题,现状,分析,改善,措施,效果,确认,2,1,3,4,7,8,9,12,13,成果,比较,标准化,发表,10,数据收集,6,5,要因,分析,数据,解析,6,资料,整理,7,7,7,110,20,7,10,5,147,110,110,10,三、活动计划,活动计划箭条图,88,QCC CASE STUDTY,四、现状分析,（一）、不良现象分析,印章盖章,精神 不集中,错混,反向,数字调整错误,数量不符,包装作业不良现象,记错,赶出货,漏盖,粗心,计算错误,线上混错,周期错误,未放填充物,握管方式错,唛头错误,型别取错,未看清楚,89,QCC CASE STUDTY,（二）、数据解析,资料来源：,QA,每周报表,包装作业不良现象排列图,90,QCC CASE STUDTY,利用系统图展开包装作业不良的原因，,幷探讨不良现象的关系。,五、改善目标,由2486,PPM,降至820,PPM,六、要因再分析,七、对策改善,利用系统图展开,八、效果确认,利用推移图确认,91,QCC CASE STUDTY,影,响,包,装,作,业,不,良,的,因,素,人,机,培训,工具,其他,印章调错,动作错误,漏盖,没看清楚,做法没统一,记错,不专心,字太小,盖反,没有设位置,架位划分不清,专业知识不足,不识制程,制程种类多,没有量具,印章正反没标记,资料错误,未放,填充物,型别,错误,混错,周期,错误,反向,数量,不符,唛头,错误,原因现象关系图,92,QCC CASE STUDTY,将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解,降低包,装作业,不良率,设备的改善,工具的设立与改善,加强培训,消除人为因素,将目前大格式的架位用隔板区分成小格式,建立设备位置,制作量具，以便套量小产品在管内的数量,将目前使用的数字转章加刻一正而记号,利用工作会议讲解制程的规定方法,每星期五分批举行专业训练,每天工作前,10,分钟作精神教育,每班班长随时抽查标准化动作执行情况,强化班长工作安排能力,统一作业方法,使用目视管理方法制作唛头对照表,有进出口提供出货班机时间表,对策系统图,93,QCC CASE STUDTY,效果推移图,94,QCC CASE STUDTY,九、成果比较,以柏拉图来比较,累,积,影,响,度,95,TANKS,！,Q&A,96,