TWI培训教材PPT.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,沈方楠,2015-9-09/11,T,raining,W,ithin,I,ndustry,一线管理人员训练教材,4/28/2025,2,目 录：,一、,TWI,的准备知识,二、班组长角色的定位,三、工作安全,四、工作教导,五、工作改善,六、领导能力与工作关系,4/28/2025,1,、什么是,TWI,2,、制造业领袖对,TWI,的评价,3,、,TWI,的产生背景与发展,4,、,TWI,培训的重要性与内容,5,、,TWI,的特点,6,、企业班组长的现状,7,、培训计划,3,一、,TWI,的准备知识,4/28/2025,TWI,（,Training Within Industry,）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训；,是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，,被欧、美与日本等先进国家广泛应用。,4,1.,什么是,TWI,4/28/2025,环境背景,1939,年,9,月德国入侵波兰，二战爆发，,1940,年,6,月,22,日法国沦陷,-,世界大战,1941,年,12,月,7,日日本偷袭珍珠港，美国参战,二战中的世界两大阵营：,德意日（协约国）,美苏英法中（同盟国）,美国为盟国提供武器装备，军需生产规模,扩,大,，成熟劳力紧缺。,TWI,在美国形成体系,5,4/28/2025,军工生产急剧扩张，熟练工人紧缺,严峻现状,：,军工生产的急剧扩张，青壮劳动力参军出征军需生产所需成熟工人紧缺。生产现场大量使用没有在工厂工作过和失业人员、家庭妇女、外来移民。,如果按传统培训方式，即使是最好的学校，也不能将他们的生产操作熟练程度提升到能满足飞机厂、汽车厂、造船厂的必需要求。,6,4/28/2025,“TWI,培训服务办公署,”,的成立,解决方案,-,办法总困难多,危难之际，为了保证军需生产的质量和生产的效率，作为战时紧急政府部门,“,TWI,培训服务办公署,”,于,1940,年,9,月成立了，一直工作到,1945,年,9,月二战结束。,用全新的,TWI,方法来训练和使用劳动力，确保每位工人得到培训并最大限度地发挥其能力。,事实证明，,TWI,是真正,“,源于工业，用于工业的方法,”,卓有成效地保证了战时军需生产的顺利进行。,（,“,战争财,”,让美国从二战后跃超过老牌资本主义国家、日不落帝国,-,英国，成为世界老大）,7,4/28/2025,TWI,二战五年在美培训成果,截至到,1945,年,9,月,30,日,TWI,运营服务结束，颁发的证书：,工作指导,1,005,170,工作改善,244,773,工作关系,490,022,工会工作关系,8,856,课程发展,1,829,总数,1,750,650,8,4/28/2025,TWI,为美国二战的贡献,到了,1945,年,9,月二战结束，,TWI,培训办公署共为,16,511,个工厂培训了,170,多万人，其功效为（,600,家企业的抽样统计,）,利润提高,-25%,以上；,废品减少,-55%,；,产量增加,-86%,；,劳动力节省,-88%,；,培训时间缩短,-100%,；,抱怨减少,-100%,9,4/28/2025,二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它,1935-1937,的间水平的,10%.,需要,帮助日本重建工业基础，以防止大规模饥荒和社会动荡。,美国人把,TWI,搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好，就由日本通产省主导在三菱，三井，住友，日立等各大型企业和骨干中小企业进行了推行。日本企业界也热情地接纳了,TWI,。,TWI,在日本的发扬光大,10,4/28/2025,二战后的日本企业培训现状,“,教导是一个,没有规律和法则,的过程，培训就是把一个新员工交给一个有经验的工人，并让他尽自己所能帮助这个新员工提高技能。这种做法很难满足现代工业所需要的、快速大量培养训练有素之员工。以保证现代工业生产的一致性与稳定性。,遗憾的是这不仅仅是二战后日本的情况，在今天的很多制造现场。依然在用这个方法培养新员工、新工作、新方法！,11,4/28/2025,TWI-JI,、,JR,、,JM,的影响,JI,工作指导,-,一种全新的、可靠的训练方式，这是战争期间失去大量技术劳动力的日本所需要的。,JR,工作关系,-,一种基于,人本主义,的渐进职场人际关系。打破了日本传统的专制管理。,JM,工作改善，它的,改善,和,改善提案建议体系,在工作中所起到的关键作用，被人们所推崇，它也是当今精益生产的支柱。,TWI,使日本的工业得到重建，对日本的管理产生了持久而深远的影响,。,12,4/28/2025,日本产业训练协会的成立,1955,年，由日本政府通产省，劳动省等出资，成立了社团法人,日本产业训练协会,。并通过它向各企业推行,TWI,的培训课程。一直持续到今天的有,60,多年了。,TWI,为战后的日本产业界，培养了十多万培训师，培训,1200,多万名的现场主管，为日本的工业发展，经济腾飞做出了有目共睹的贡献。（,1,亿中国人）,特别是当今制造业的巨头,丰田汽车,的生产体系中就渗 透着,TWI,。,TWI,是,TPS,的基础,。,13,4/28/2025,TWI,与丰田生产模式,丰田是战后较早采用,TWI,的公司之一,1950,年以,劳资争端,为契机，工会方面提出：摒弃以往的封建思想方法，创立现代劳务管理体制。当时人们还是仰仗,陈旧的封建师徒制式,的领导体系。,培训现场管理人员：,“,在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键。,”,14,4/28/2025,丰田引进,TWI,原因与根据,1950,年丰田引进,TWI,培训的根据如下,：,1,、,TWI,的内容在当时是最成熟的，且受到,劳动省的支持而风行全国。,2,、从国内培训情况看，率先实施,TWI,培训,的公司已取得相当的实效和成功,3,、,TWI,最注重实际，能够迅速收到实效，,效果显著，无失败之虞。,这也是中国企业引进,TWI,的理由,15,4/28/2025,TWI,助丰田创造奇迹,20,世纪,40,年代后半期，日本的汽车制造业与欧美相比，存在着相当大的差距，如同成人与儿童。为缩小一点差距，都要付出艰辛，而如果不想出日本自己的制造方法，就永远也赶不上。,自,1951,年我公司引进,TWI 40,年间，它作为现场管理人员培训的基础，一直被一丝不苟地灵活认真地实施着，受到管理人员的认可。这是非常值得骄傲的事情，这是因为,TWI,精神为我公司的现场管理人员深刻理解。,丰田汽车公司的,TWI,培训,-,丰田汽车公司人才开发部 加藤功,1990,年,16,4/28/2025,TWI,培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割的一部分，,是丰田生产方式的基础,。,丰田汽车公司人才开发部部长加藤功,17,2.,制造业领袖对,TWI,的评价,4/28/2025,面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究，,TWI,代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，,TWI,得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了,TWI,在整个亚洲的应用。,从,1950,年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动,TWI,使命。,60,年过去了，,我们怀着极大的热情希望,TWI,培训将成为全世界的趋势。,日本产业训练协会（,JITA,）,18,2.,制造业领袖对,TWI,的评价,4/28/2025,TWI,由美国在二战时期开发。其实是工业工程的一种变形：车间里进行教导一线员工的老师就是生产主管。但是二战之后,TWI,在美国立即消失，而是在日本被重新启用并由此奠定了丰田的标准化作业的基础。丰田进一步将,TWI,衍生并与丰田生产系统进一步结合。同时,TWI,也被进一步传播到丰田以外的公司，并且成效显著。,通过有规律的培训让主管们承担培训员工的职责，这是多数精益生产实施中缺失的一环。,Jeffrey K Liker,密歇根大学,丰田之路,作者,19,2.,制造业领袖对,TWI,的评价,4/28/2025,20,3.,TWI,产生的背景与发展,在第一次世界大战期间,美国航运局紧急舰队急需制造大量船只，因为造船工人数量,10,倍的增长，只能招收到大量没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。,查尔斯,艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导,4,阶段的方法观点。所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供大量的培训。,可以说查尔斯,艾伦是,TWI,的先驱。,4/28/2025,第二次世界大战期间，盟军急需战争产品供应。很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求，渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。很明显地，如果美国参战，这样的情况将更加严重。,TWI,公司在这种情况下开始成立，组建了一个全国范围的工业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法，帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求，并,已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持,。,他们当时的培训就是用查尔斯,艾伦发展的方法，并将这个方法发展成为了,TWI,服务方法。,21,3.,TWI,产生的背景与发展,4/28/2025,TWI,是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。曾在美国战争期间担任,TWI,指导员的,Lowell Mellon,领导这一项目。他的工作是在日本教导,TWI,课程并同时实施倍增原则。,Mellon,和另外三个指导员一起用了,6,个月，培训了,35,个,“,指导员大师,”,并给倍增原则奠定了基础。在,Mellon,离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播,TWI,培训。截止到,1995,年,大约已经有,100,000,个,TWI,认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的,TWI,项目。比如,丰田公司,就实施了,TTWI,即丰田,TWI(Toyota Training Within Industry),。,许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了,TWI,项目的影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，,TWI,在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。,22,3.,TWI,产生的背景,4/28/2025,企业中的一线管理人员（我们称之为,“,督导者,”,），,他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。,TWI,培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。,23,4.TWI,培训的重要性与内容,4/28/2025,4.TWI,培训的重要性与内容,24,明确工作的知识,熟知职责的知识,能够管理工作、训练属下,具有改善工作的能力,熟练领导属下的能力,工作唱作的安全管理,知识,+,技能,4.TWI,培训的重要性与内容,25,TWI,训练出来的技能的应用,角色定位,安全管理 （以,JS,来推动,Q,、,C,、,D,、,M,、,S,、,P,）,教育训练 （以,JI,启发智能）,工作改善 （用,JM,消除浪费）,人际关系 （以,JR,建立承上启下良好伙伴型关系）,5.TWI,的特点,26,高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；,把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；,比起知识更强调技术，比起,“,应知,”,，更重视,“,应会,”,。,讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。,6.,企业班组长的现状,27,生产技术型,(,依靠救火的方式工作,),盲目执行型,(,态度强硬、传话筒,),大撒把型,(,得过且过缺乏责任,),劳动模范型,(,勤恳务实缺乏领导,),哥们儿义气型,(,感情用事缺乏原则,),恐龙,型,(,霸道，我一切我说了算,),受气,型,(,不敢说，经常遭上司斥责）,魅力,型,(,个人魅力、魄力型）,公关,型,(,沟通能力特别强）,领导,型,(,只说不做，真领导）,T.W.I.,作业指导,Job Instruction,人际关系,Job Relations,作业安全,Job Safety,作业改善,Job Methods,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,作业方法或成果,不好,不容易,讨厌,班组长必备技能,现场管理者的角色定位,28,4/28/2025,1,、什么是,TWI,2,、制造业领袖对,TWI,的评价,3,、,TWI,的产生背景与发展,4,、,TWI,培训的重要性与内容,5,、,TWI,的特点,6,、企业班组长的现状,29,小 结,4/28/2025,1,、班组长的位置,2.,班组长的现状,3,、班组长要掌握的知识,4,、班组长的任务,4.1,、质量的定义,4.2,、成本,4.3,、交期,4.4,、士气,4.5,、安全,4.6,、效率,30,二、班组长角色的定位,4/28/2025,1.,班组长的位置,31,现场管理者,B,C,D,A,上司,下属,相关班组,其他部门,1.,班组长的位置,32,在制造中，生产,现场,是一切工作的基点，而,现场管理人员,处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行,教育,是完成生产任务的,关键,！,2.,班组长的现状,33,班组长的产生,内部选拔,优势,不脱节，熟悉流程,不会水土不服,劣势,方式单一固定,没有系统培训,局限性大、固步自封,自我感觉良好缺乏创新,认识问题、才能改善,2.,班组长的现状,34,期望和职责,下属期望,尊重、获得认可,领导指导、得到提高,领导职责,管理,培训,管,-,公司给予你的权利,理,-,个人的魅力,改变意识、提高团队凝聚力,提高下属的工作能力,2.,班组长的现状,35,培训的必要性,自身能力欠缺,负有培训责任,提高自身能力,增强职场资本,班组长培训,势在必行,2.,班组长的现状,36,我们与,TWI,TWI,是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。,TWI,角色定位,工作关系技能,工作教导技能,工作安全技能,工作改善技能,找准位置,使你与部署、同事关系融洽,使你工作变得轻松,使你远离意外，健康幸福,使你绩效出众,3.,班组长要掌握的知识,37,生产技能,工艺流程,计划流程,物料流程,设备流程,品质流程,安全流程,人事制度,3.,班组长要掌握的知识,项目,内容,1,内容,2,内容,3,生产技能,原岗位,其它岗位,-,工艺流程,上工序,下工序,整个工序,计划流程,生产计划与指令,生产指令下达,生产计划变更,物料流程,出入流程,溢领流程,返纳物料,设备流程,点检,异常路径,-,品质流程,质量标准与检查规范,品质确认,异常路径,安全流程,点检,5S,-,人事制度,-,-,-,38,风暴知识,39,我们的班组长要掌握哪些知识？,4.,班组长的任务,40,人,机,料,法,环,管理对象,管理结果,（量化）,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,P,效率,风暴知识,41,我们的班组长任务是什么？,品控部班长的任务,关注问题,考核目标,Q,（质量）,批次检验合格率,100%,，一次直通率,90%,、,批次合格率,99%,C,（成本）,破片率,0.1%,D,（交期）,检验及时率,100%,M,（士气）,月人员流失率,5%,S,（安全）,0,伤残,P,（效率）,电池日产,20000,片，组件,CTM,97%,42,班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。,质量的定义,43,1.,质量是什么？,2.,我们的客户是谁？,3.,我们的客户有什么要求？,4.,对质量我们正确的态度是什么？,5.,质量从何而来？,质量的定义,44,而不是,最好,质量是指符合,客户,要求,质量是什么,？,外,内,质量的定义,45,而不是,最好,质量的定义,46,出错是在所难免的,尽量好好做,;,百分之二的不良是可以接受的,;,一次做对,;,对待质量的态度,质量是靠人的责任心来保障的,;,质量是靠检验来保障的,;,质量是依靠预防来保障的,;,质量的来源,质量的定义,47,DONT ACCEPT,不接受！,DONT MAKE,不制造,!,DONT DELIVER,不传递,!,To The Defects,I Will Say No!No!No!,对待缺陷，三不政策,成本,48,极限目标,浪费,控测度,操作难度,停滞,等待,切换,搬运,浪费,动作,库存,库存,故障,过多,/,过早,灾害,过度,不良,不良,救火,管理,丰田公司对成本的认识,交期,49,交货期,顾客是上帝,交期,50,交货期的来源,生产计划,/,指令,交货期的困惑,交期,/,质量,/,成本,交货期的衡量,生产计划完成率,士气,51,士气！,士气,52,士气的基础,人员稳定,士气的表现,积极主动,士气的来源,指导与激励,安全,53,安全的重要性,安全第一,质量第二,安全的种类,人,/,物,/,环,安全的保障,遵章守纪,安全的基础,5S,效率,54,效率的基础,标准作业,效率的关键,流程优化,效率的难点,按规定做事,1,、班组长的位置,2.,班组长的现状,3,、班组长要掌握的知识,4,、班组长的任务,4.1,、质量的定义,4.2,、成本,4.3,、交期,4.4,、士气,4.5,、安全,4.6,、效率,55,小 结,4/28/2025,1,、安全的重要性,2,、安全的控制,3,、安全的分类,4,、生产准备,5,、生产过程控制,6,、目视化控制,56,三、工作安全,4/28/2025,1.,安全的重要性,57,安全第一，质量第二,58,安全,专业知识,职责,教导,方法,改善技巧,领导,能力,知 识 面,技 巧 面,一个,中心,五个基本点,安全是中心：既,安定、安心,现场的,三害,：,事故,不良,故障,人员情绪不稳,制程不良（过程）,机械发生故障,4/28/2025,风暴知识,59,如何向班组长交待安全的重要性？,2.,安全的控制,60,安全事故的来源,无知,无畏,2.,安全的控制,61,安全控制,控制的重点,经常出事故的点,不愿做,第一次,变 化,安全作业标准,培训与演练,检 查,控制的方法,2.,安全的控制,62,安全控制,观察现状,调查纪录,询问看看,探求物与人,对照规则基准,经常保持安全意识,预见事故的潜在危机,更深一层探求,1.,思考可能导致事故发生的要因,整理要因，思考要因间的相互关系,请教熟悉的人,思考几个对策,确认方针、规则、基准,亦需确定次佳对策,检讨自己的原因,2.,慎思确定对策,是否可以自己做,是否需要向上级报告,是否需要别人协助,立即付诸实行,3.,实施对策,常常检查,是否确实地执行,要因是否已除去,有没有产生新的原因,事故必有原因,-,切断灾害根源,4.,检讨结果,工作安全,四个阶段,2.,安全的控制,工作名称,HF,泄露检验,安全护具,耐酸碱手套,作业地点,化学品仓,制定日期,2009-7-13,设备工具,修订日期,材料、物料,PH,试纸,修订次数,主要步骤,工作方法,潜在危险,安全工作方法,1.,确认,HF,（瓶装）是否泄漏,1.,注意包装薄膜上是否有滴状液态水滴存在（用,PH,试纸再次确认）,1.,刺激性气味，呼吸道刺激症状，或有鼻血或嗅觉减退。,1.,目视包装检查时，头部保持,50cm,以上距离，禁止近距离观察。,2.,确认周边环境是否已经采取安全补救措施,2.,注意工作现场是否有安全事故处理急救和消防措施,2.,人体灼伤,2.,现场需设置清水冲洗设施,3.,安全员应定期检验仓库的灭火设施：如灭火剂：雾状水、泡沫、雾状水是否可用。,3.IQC,检验员是否已经戴好耐酸碱防护手套,3.,厨师本身做好防护措施,4.,对员工应实施从事化学试剂检验工作所必需的安全教育训练，并将以往的事故案例列入训练教材，提高员工安全卫生意识，防止类似灾害发生,5.,将化学试剂的,MSDS,已受控文件形式发放,审批者,分析者,63,安全控制,工作安全分析表,2.,安全的控制,作业种类：组件组装,编号：,CSG-MODULE-007,作业名称：组件层压作业,制定日期：,2009-7-16,使用器具：层压机,修订次数：,REV.C,防护具：高温手套,制作人：刘翠丽,主要步骤,作业内容（工作要领）,安全注意事项（重点）,1,、开启层压机，预热。,打开电源、电脑界面，预热升温,30,分钟。,升温时间或温度不达标造成产品层后批量不合格。,2,、放入待层压产品,从周转车上人工抬举产品放在传送带上，启动开关使产品进入层压主机。,1,、抬板时可能滑落；,2,、启动开关时人可能进入设备禁区。,3,、层压作业进行。,产品进入层压机后自动层压,4,、层压完成后取出产品。,层压结束后自动输出至传输带边缘，人工抬举产品放在周转车上冷却。,1,、抬板时可能滑落；,2,、产品温度高可能烫伤手。,5,、冷却待加工。,在周转车上自然冷却。,产品温度高可能烫伤手,64,安全控制,安全作业标准表,2.,安全的控制,65,安全控制,安全生产的机制,一想：,生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预防？,二查：,工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人的人身和设备安全，如何预防？,三严：,严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。,风暴知识,66,我们的班组中哪些是安全易发点？日常检查机制是什么？,3.,安全的分类,67,工作安全,产品安全,3.,安全的分类,68,人,料,法,环,机,测,合格产品,4.,生产准备,69,凡事预则立，不预则废。,-,礼记,中庸,风暴知识,70,如何给我们班组长说明生产准备的重要性？,4.,生产准备,71,人员准备,工艺文件准备,物料准备,仪器准备,新产品的准备,生产准备的内容,例子,72,IQC,来料检验准备的内容有哪些？,4.,生产准备,73,人员的准备,数量够不够？,安排在哪？,关键岗位员工,新老员工,关键员工,4.,生产准备,74,工艺文件的准备,数量够不够？,安排在哪？,关键岗位员工,新老员工,关键员工,内容,生产计划,工序流程图,品质标准与检验规范 作业指导书,标准工时表,物料清单,测试标准,工程变更通知单,记录表,重点,是否齐全？,什么时间到？,是否是最新版本？,是否有疑问？,保管在哪里？,谁负责？,4.,生产准备,75,物料的准备,数量够不够？,安排在哪？,关键岗位员工,新老员工,关键员工,？,来没来？,到没到？,对不对？,全不全？,好不好,?,够不够？,4.,生产准备,76,仪器的准备,仪器,:,种类,数量,精度,周期,设备,:,哪台,完好,精度,周期,工装、夹具,:,种类,数量,完好,工具,:,种类,数量,完好,精度,4.,生产准备,77,新产品量产的准备,数量够不够？,安排在哪？,关键岗位员工,新老员工,关键员工,设计时是否考虑到生产,?,制作样品是否做了总结与改善,?,小批量试产工程师们有全程跟踪吗,?,小批量试产是否做了总结与改善,?,新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求,?,新产品量产是否有一个团队来负责,?,新产品量产有总负责人吗,?,新产品项目团队开展工作的方式是什么,?,新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗,?,新工艺员工不熟练新材料性能不清楚新工艺不知是否合理新工艺品质能否有保障,4.,生产准备,78,生产准备的过程,生产任务,要素状态,工作布置,交 班,切 换,新 品,班会,表单,生产准备的类别,5.,生产过程控制,79,如何给我们班组长说明过程控制的重要性？,5.,生产过程控制,80,计划好,的事情，我们的下属不一定会按照计划百分之百地完成并,达成我们,想要的结果。,一个事情不能等到有了,不好,的结果之后才去,补救,。,不关心,结果,就不会对过程进行,控制。,人们只会做你,检查,的事情，而不会去做你期盼的事情。,计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。,过程控制的重要性,风暴知识,81,过程控制的内容和方式？,5.,生产过程控制,82,进度,质量,人员,环境,过程控制的内容,设备,5.,生产过程控制,83,进度控制,控制的重点,经常问题,不愿做,难做,第一次,记录,看板,控制的方法,5.,生产过程控制,产 品 型 号,M170-1589*807*50,备 注,2,小时 标准量,80,员工操作技能逐渐熟练，效率逐渐提升,8,：,00,10,：,00,70,10,：,00,12,：,00,78,13,：,00,15,：,00,86,15,：,00,17,：,00,90,累 计,324,日任务量,320,84,组件生产进度表,5.,生产过程控制,85,质量控制,首检,巡检,尾检,控制的方法,控制的重点,经常问题,不愿做,难做,第一次,5.,生产过程控制,86,质量控制的常用工具,item,Day,shift,Night,shift,x,管制图,鱼骨图,查检表,柏拉图,散布图,层别法,100%,直方图,LSL,USL,5.,生产过程控制,87,5.,生产过程控制,88,Spec,LSL,USL,Very Centered,变异是我们的敌人,LCL,UCL,不良品已经产生,潜在不良出现,5.,生产过程控制,89,人员控制,工艺纪律,情绪状态,作业环境,新员工,问题员工,关键岗位员工,控制的重点,控制的内容,5.,生产过程控制,90,设备控制,温 度,噪 声,震 动,润 滑,参 数,关键设备,隐患设备,控制的重点,控制的内容,5.,生产过程控制,91,设备的三级维护,层次,主要维护内容,特点,周期,人员,检查方式,记录,注意事项,局部清洁、清洗,项目少,经常性,操作人员,自检,零件润滑螺钉紧固,部位少,每日,互检,检查运动部件,工作量少,交接班,抽查,外部清洁、清洗,项目多,半月或一月,操作人员,互检,部分零件拆洗,部位多,技术员配合,大面积润滑紧固,非技术性,内部清洁、清洗,项目多,季或半年,技术员,技术员自检,零件检查调整,部位多,操作员配合,技术性,设备主体检查调整,全面彻底,半年或一年,专业技术员,运行确认,明确责任,更换易损件,专业性,视设备而定,制订计划,对零件磨损测量,精度校正,运行时多观,察,指定责任人,指定技术员,为责任人,有,有,有,有,日常维护,一级维护,二级维护,三级维护,92,5.,生产过程控制,员工培训,保证质量,判断基准,成本管理,保证效率,熟练度,安全保证,改善依据,稳定管理,我查！,我查！,我查查查！,标准化作业,风暴知识,93,我们的班组长如何进行过程控制？,事项,要点,部门,1,形式,频率,部门,2,形式,频率,项目,1,进度,生产,现场,1,次,/2H,PMC,日报,1,次,/D,项目,2,物料,生产,现场,1,次,/2H,PMC,日报,1,次,/D,项目,3,品质,品质,现场,规定,生产,现场,1,次,/2H,项目,4,工艺纪律,生产,现场,1,次,/H,工程,现场,1,次,/4H,项目,4,作业环境,生产,现场,1,次,/H,品控,现场,1,次,/D,项目,5,情绪状态,生产,现场,1,次,/H,HR,现场,1,次,/D,项目,6,设备,设备,现场,1,次,/2H,生产,现场,随时,94,5.,生产过程控制,过程控制的内容规划表,95,6.,目视化控制,目视化管理适用于工厂的公司的,现场、现物、现状,的管理。,提供视觉和听觉帮助,:,-,目前生产状态,-,库存情况,-,设备状态,-,质量状态,-,需求援助状态,-,按节拍生产状态,便于快速,发现问题,及时处理,96,6.,目视化控制,现 场,合格品或安全区,待审查区,固定位置,的物品,废品、返工区,通道隔离带,Red,Blue,White,Yellow,Grey,一般区域,97,6.,目视化控制,现 场,98,6.,目视化控制,每个零件都有指定的,存放位置，什么东西,不在位置上，一目了然,因为有很好的,标记，,需要时很快就能找到,所要东西,TOOLS,Everything has its place,and everything in its place,每件物品有指定的位置，,每件物品在它的位置上,!,现 物,序号,检验日期,产片名称,规格型号,到货数量,检验数量,检验结果,不良描述,1,09.7.15,硅片,单晶,125,30000,30000,合格,2,09.7.15,硅片,多晶,156,500,500,不合格,表面脏污,序号,检验日期,订单型号,规格型号,总数量,完成数量,检验结果,不良描述,1,09.7.15,M0702,175W,300,块,289,合格,2,09.7.16,M0703,80W,500,块,500,合格,99,6.,目视化控制,现 状,1.IQC,到货,/OQC,出货检验的质量状况,2.IPQC,制程检验的质量状况,4/28/2025,1,、安全的重要性,2,、安全的控制,3,、安全的分类,4,、生产准备,5,、生产过程控制,6,、目视化控制,100,小 结,4/28/2025,101,四、工作教导,1,、工作教导的重要性,2,、工作教导的准备,3,、工作分解,4,、工作教导的四个阶段,5,、三种特殊的教导方法,6,、不同类型部署的教导,风暴知识,102,为什么要进行工作教导？,103,如果学习者没有独立的完成作业，,则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。,管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加,成熟,的使命,.,1,、工作教导的重要性,104,2,、工作教导的准备,你的员工需要掌握哪些技能,?,你认为最优秀的员工都会啥？,105,2,、工作教导的准备,106,2,、工作教导的准备,选取一个你熟悉的班组,:,规划一下这个班组的员工需要掌握的技能,?,技能,岗位名称,技能,1,技能,2,技能,3,技能,4,技能,5,技能,6,清洗,电池线整条线工艺流程,熟悉工序检验方法和标准,GB2829,抽样方法,不合格品控制程序,质量记录的规范填写,QC,七大手法熟练应用,成品,检验,电池线整条线工艺流程,成品检验方法和标准,GB2829,抽样方法,不合格品控制程序,质量记录的规范填写,QC,七大手法熟练应用,入库,检验,电池线整条线工艺流程,成品入库检验方法和标准,GB2829,抽样方法,不合格品控制程序,质量记录的规范填写,107,2,、工作教导的准备,电池线,IPQC,岗位技能一览表,操作,/,异常,/,安全检查,/,记录,/,品质,读图,/,沟通,/5S,108,2,、工作教导的准备,电池线,IPQC,技能培训预定表,技能 作业员,A,B,C,D,电池线整条线工艺流程,工序检验方法和标准,GB2829,抽样方法,不合格品控制程序,质量记录的规范填写,QC,七大手法熟练应用,班组名称：品控部电池线,IPQC,2011,年,7,月,完全不会,会很少,基本会,能独立操作,能教导他人做,109,2,、工作教导的准备,电池线,IPQC,技能培训预定表,完全不会,会很少,基本会,能独立操作,能教导他人做,岗位,成品检验,姓名,魏纯艳,入厂时间,07.10.5,到岗时间,08.5.13,所需技能,起始等级,过 程 记 录,电池线整条线工艺流程,工序检验方法和标准,GB2829,抽样方法,不合格品控制程序,质量记录的规范填写,QC,七大手法熟练应用,110,3,、工作分解,员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。,111,3,、工作分解,NO.,作业：,工作物：,工具与材料：,主要步骤,要点,1.,2.,3.,4.,工作分解表,主要步骤,要点,1.,确认铬铁温度,测温仪必须是经过校准的，测试时间为,1,分钟,2.,拿起铬铁，取电池片,用右手，电池片置于右手边,3.,拿取涂锡带,用左手，涂锡带置于左手边,4.,定位,电池片与加热板底部对齐,;,涂锡带头部对齐电池片的第三条细栅线,5.,焊接,从电池片的上面向下焊接,时间控制在,35S,6.,检查,目视有无虚焊、高点,6.,放回合格品区,放电池片时轻拿轻放,112,3,、工作分解,例：,NO.,作业：电池片压带,工作物：电池片、涂锡带,工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子,主要步骤,要点,1.,拿起刀片,不戴手套,2.,沿吸塑薄膜边缘划开,3.,除去吸塑薄膜,4.,戴上手套,此时戴上手套，防止之前污染，先带上一层橡胶手套，其次再带上,PE,手套,5.,取出硅片，目视检查,6.,记录检验过程中的不良现象,对不良的确认与反馈,7.,将不良品分类别隔离,113,3,、工作分解,例,NO.,作业：外观检验,工作物：硅片,工具与材料：,PE,手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片,114,3,、工作分解,NO.,在这里要填入工作分解整理号码。依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。,作业,/,工作,在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。,工作物,在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。,工具,在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。,材料,在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。,填写工作分解表标题时的注意事项,115,3,、工作分解,主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。,主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工 作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。,即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。,作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。,尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到迷惑难解。,决定主要步骤时的注意事项,116,3,、工作分解,1,、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。,第一种：事关工作成败的关键者,质量；,第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者,安全；,第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识，等等）,易做。,2,、要点是要考虑,“,怎样做,”,，应与主要步骤的,“,做什么,”,相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。,3,、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。,4,、要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指导者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。,5,、对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。,决定要点时的注意事项,主要步骤,要点,重叠胶带,确实地,正确地,成直线地,用量规抵住,O O,主要步骤,要点,折叠申请用纸,整齐地,不要歪斜地,纸边要对整齐,O,117,3,、工作分解,6,、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。,7,、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，