WBS分解标准和项目挣值管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工作分解结构和挣值管理简介,侯爱华,质量管理中心,北京信城通数码科技有限公司,2009年5月27日星期三,1,主要内容,项目管理知识体系全貌简介,正确理解项目阶段,工作分解结构,挣值管理,学习资料,2,一 项目管理知识体系全貌简介,知识体系：PMBOOK,工作分解结构（此次培训重点）,项目计划技术,项目成本与进度综合控制,挣值管理（此次培训重点）,合规性的项目管理：Prince2,项目管理成熟度,组织级别的项目管理,知识体系,强调项目管理,的重点部分,组织级别,在项目管理,方面的内容,3,1 知识体系：PMBOOK,项目的4个基本特点,临时性,独特的产品、服务和成果,不断完善,日常业务的特点：持续不断、重复进行，与项目相反,项目管理的边界,项目管理的九领域,项目管理的五阶段,项目管理过程在五阶段九领域之间的对应关系,项目管理在五阶段九领域的工作成果和工作内容,参考资料：,项目管理知识体系指南（第3版）,4,2 工作分解结构 WBS,在明确项目的目的、目标和范围后，就要开始做WBS分解,WBS分解是制定项目计划、成本和进度监控、项目绩效、挣值管理的基础工作,WBS是项目范围的更加明确具体的一个划分,WBS不是任务导向，而应该是基于项目可交付结果,基于项目可交付结果的WBS划分是进行有效的进度和成本控制以及进行挣值管理的基础,WBS很容易入门，但是比较难以深化，制定一个很优秀的WBS依然是一个挑战,工作包是WBS最底的层次，在工作包之下的层次是工作划分，工作划分是任务导向的,把工作划分放在WBS最底层工作包之下，是个通常的做法，这意味着我们在WBS的最下一层才会看到描述工作用的动词,2003年发布第一版，2008年发布第二版工作分解结构实施标准,5,3 项目计划技术,在完成WBS分解之后，预测项目的资源消耗、总成本和进度变化的技术就是项目计划技术,项目计划的两项基础：,WBS分解出来的工作包,资源分解结构,项目计划技术,分析工作包和项目工作流程之间的关系,对资源消费的估算,对项目进度的估算,对工时和工期的处理,对多项目和单项目的处理,对项目计划和员工工作计划的处理,项目计划中对于变更的管理,项目计划中最容易犯得错误,没有计划或者假计划,僵死的计划（缺乏维护，不与时俱进）,过于重视文档的计划（文档齐全，但是项目进展缓慢，结果很少）,没有和项目监控结合的计划,6,4,项目成本与进度综合控制,建立项目绩效测量基准,随着项目的进展，搜集成本和进度绩效指标,度量目前的项目状态,估计未来的项目发展状况,进度计划的调整,资源计划的调整,工作量（工时）的调整,项目三要素的重新平衡,挣值计算,把未来的项目工作引导到项目绩效基准方向上,7,5,挣值管理EVMS,1996年颁布挣值管理系统指南,挣值管理是量化分析和评价项目效果的工具和方法,既可以评价项目的现状，也可以预测项目未来的成本和工期，是属于内控性质的项目管理方法,挣值管理的基础是工作包的估算和实施的实际计量,EVMS实施标准按照内容性质划分：5部分32条：,组织：1-5,计划和预算：6-15,会计事项：16-21,分析与报告管理：22-27,变更与数据维护：28-32,EVMS按照项目管理内容划分为7部分32条：,项目计划“：1,项目组织：2-5,项目进度：6-8,项目预算：9-15,项目绩效的跟踪：16-21,项目偏差报告：22-27,项目的变更：28-32,8,6,合规性的项目管理Prince2,是英国CCTA（中央计算机与电信局）在1989年提出的，1996年英国OGC（政府商务办公室）颁布第二版,是英国政府项目中事实上的标准，后被世界其他国家广泛采用，是在项目管理中强调”合规性“的结构化项目管理方法，也被企业采用作为基于合同的项目管理标准,Prince2的项目管理流程图,9,7,项目管理成熟度,影响最大的有三个项目管理成熟度模型,OPM3的项目成熟度模型,K-PMMM模型,10,7,项目管理成熟度,双维度模型,11,8 组织级别的项目管理,企业级别的项目管理的总示意图,项目组合管理,项目群管理,12,8 组织级别的项目管理,企业级别的项目管理的总示意图,13,8 组织级别的项目管理,项目组合管理,项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来,项目组合管理的主要内容,项目战略定位,项目选择分析,项目组合优化,项目组合决策,在建项目的实施与跟踪管理,已完成项目的战略绩效评估,核心是项目投资问题,14,8 组织级别的项目管理,项目群管理,项目群管理是以项目管理为核心。单个项目上进行日常性的项目管理，项目群管理是对多个项目进行的总体控制和协调。,项目群管理的内容包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目群管理的关键,项目群集成管理的示意图,15,三 工作分解结构 WBS,WBS有关的基本概念,WBS的划分一般结构,WBS的划分原则,WBS的划分步骤,WBS的审查规则,MBA知识库参照美国国防部WBS使用指南做的WBS说明,WBS划分示例,WBS划分作业,16,二 正确理解项目阶段,被错误理解的项目阶段,更加符合实际的项目阶段,正确理解项目阶段是实现有效项目管理的前提,17,二 正确理解项目阶段,启动阶段,计划阶段,执行阶段,控制阶段,收尾阶段,被错误理解的项目阶段,18,二 正确理解项目阶段,更加符合实际的项目阶段,工作量,项目进展,启动阶段,计划阶段,执行阶段,控制阶段,收尾阶段,项目起点,项目终点,19,二 正确理解项目阶段,正确理解项目阶段是实现有效项目管理的前提,理解项目不断完善的真正含义,统一团队和利益相关者对于项目在不同阶段的期望,为团队和利益相关者建立项目管理沟通的背景知识,编制WBS的时候不考虑项目阶段在时间上的约束,在编制项目时间计划时采用合理并行开展工作的方法,这是进行多项目控制、项目群控制的基础,从项目控制的角度而言，项目经理最重要的工作就是引导项目团队向着项目基准的方向开展项目工作，而不是只是呆板地按照计划基准执行,20,1 WBS有关的基本概念,工作包,WBS字典,资源分解结构RBS,组织分解结构OBS,控制账目/成本账目 CA（Control Account/Cost Account）,21,1 WBS有关的基本概念,工作包,WBS最底层的工作单元通常被称为工作包，是WBS的最基本的分块,工作包是分配给特定组织单元进行计划和控制的最小管理单元，也是最低层次上的可交付物单元,工作包之下可以分解出产生该工作包的可交付物的活动,被分包的工作包可以被分解为更细一步的WBS,工作包是针对项目经理而言最低层次的可交付物,最底层次的WBS最好只包括一个工作包,WBS主要是基于可交付的产出物来分解的，工作包是最底层可交付产出物。而工作包之下是产生最底层可交付产出物的活动,产出物有两种形式：一种是实际的提交物，一种是状态的改变,22,1 WBS有关的基本概念,WBS字典,用来描述和定义每一个WBS元素将要执行工作的文档,一般采用表格形式,是一种项目型组织为了不断改进项目工作而经常采取的一种行为，这样可以针对不同类型的项目开发和维护不同的WBS字典，为后来同类型的项目分解和计划工作提供一种指南和参考，也是项目型组织进行知识管理，把优秀项目经理的隐性知识显性化为组织知识的一种方式,23,1 WBS有关的基本概念,资源分解结构 RBS,对完成项目目标所需要的资源进行分类形成的表格。,在组织中需要维护一个组织级别的资源分解结构，该架构需要标注上组织可以使用的资源的种类、数量和价格,一般在WBS分解到工作包的级别上时，需要把工作包分配到到具体的项目组织上，在工作包级别上把工作分解结构（WBS）和资源分解结构（RBS）结合起来，加上工作量的估计，就形成了估算的基础,按照WBS分解层次逐层汇总，就形成各个工作可交付物的所需估算，最后汇总成为整个项目的估算,通过对项目中资源消耗的估算的记录，可以计算组织在某类资源容量（Cability）上的情况，并作出增加、出售、保持的决策,加上资源能力（Ability）的估计，还可以作出提高能力、降低或者保持能力质量的决策,一个资源分解结构的例子，见复印材料3,24,1 WBS有关的基本概念,组织分解结构OBS,就是项目的组织结构,不要和企业的组织结构混在一起,项目型组织的企业组织结构和项目组织结构会出现重合,项目组织结构需要明确：,项目工作地完成者是谁,项目的计划者和项目监控者是谁,项目组织结构要包括三种基本类型，以及之间的变种：,职能型,矩阵型（强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵）,项目型组织,25,1 WBS有关的基本概念,控制账目/成本账目 CA,在WBS和OBS交接的地方产生控制账目CA,在CA上，才开始进行有效的项目管理，包括整合计划于实际进度、成本数据，并开始实行挣值管理,每个CA包括一个或者多个工作包，但是一个工作包只能属于一个CA,每个CA只能对应一个组织职能单元,对于没有完全定义好的工作包，在CA中作为规划包PP(Planning Package)来处理,对于项目型组织而言，需要会计部门和项目管理部门针对不同类型的项目建立CA，供项目经理在实际项目管理中使用,26,2 WBS的划分一般结构,WBS一般由5部分构成,产品分解,可交付物的物理结构和组成部分的分解,服务分解,导致状态改变的分解，使用动宾结构表示,过程性结果分解,导致某个结论或者决策的分解，使用动宾结构表示,联结要素分解,把WBS同级别要素关联起来的一种活动，常见的有比较、分析、组装、汇总、归纳等活动,项目管理分解,项目管理的责任和管理活动的分解，有些有工作产品，有些是服务、有些是过程性结果，而且一般都有组织同级别WBS的联结作用的工作。,按照5阶段9领域来划分项目管理的WBS,27,3 WBS的划分原则,最基本的原则,100%划分原则：及所有的要素都必须全部划分5种情况中的一种或者几种，不能有已知要素没有在WBS中得到反映,在分解到工作包水平时开始分解分配职责，有责任人自己来决定完成工作包需要的活动。项目经理注意建立控制账目,一层的分解不能只有1个,要描述合格交付物的状态，特别是工作包的状态,最佳实践性质的原则,基于可交付物和期望的状态来进行分解,重点描述产出而不是行为动作,每层的要素分解一般不要超过9个，否则难以控制，最佳是3-7个,每个要素只指定一个负责人，其他人员作为资源分配给责任人使用,先一个级别尽量做100%的划分，然后再把某个要素的下一级别的要素进行更加细致的划分，这是贯彻100%划分的一个较好方法,28,4 WBS的划分步骤,得到范围说明书,(Scope Statement),或工作说明书,(Statement of Wok,，承包子项目时,),。,召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。,分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。,画出,WBS,的层次结构图。,WBS,较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。,将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算,(,成本和历时,),、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。,验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。,如果有必要，建立一个编号系统。,随着其他计划活动的进行，不断地对,WBS,更新或修正，直到覆盖所有工作。,29,5 WBS的审查规则,是否明确细化了项目范围,是否进行了100%的划分,是否面向可交付物行业期望状态的改变进行的划分,工作包层次是否包含了一个工作包,是不是在工作包层次才开始进行职责分配,职责是不是分配给了一个人而非多人,WBS的水平要素个数和层数是不是有较好的平衡,在工作包上是否建立了合适的控制账目,工作包和项目工作流程之间的关系是否清晰,WBS之间是否重叠，是否对上一级WBS进行了完全划分,30,6 MBA知识库中的解释,MBA知识库中参照美国国防部对wbs的说明，见参考文档。,7 WBS划分分组练习（15分钟划分WBS,分析60分钟）,例子1：应用软件：时间共享系统（TSS）的WBS和活动分解,您是一家大型家政服务公司的MIS经理，为了提高工作效率，降低成本，需要开发一个时间共享系统，请列出您的项目WBS分解和活动分解,如果您是一家应用软件开发公司，您被任命为该项目经理，请确定您的WBS分解和活动分解,为什么会出现不同,例子2：您是一家博物馆的新业务发展部的主管，馆长命令你策划以后的展览业务。请您现在完成一下任务：,请您判断这是单一项目还是项目群,请您明确该项目/项目群的范围,请您定义一下项目定义阶段的WBS,请您到处项目定义阶段的活动,31,四 挣值管理,项目管理的基本参数,挣值管理的基本概念,挣值管理的作用挣值因果分析图,挣值管理的基本测算指标,挣值管理练习,挣值管理标准32条,3.1 EVMS标准1：项目计划,3.2 EVMS标准2-5：项目组织,3.3 EVMS标准6：项目进度的不确定性,3.4 EVMS标准7-8：项目进度表的形式与评审,3.5 EVMS标准9-15：项目预算,3.6 EVMS标准16-19：项目管理中的会计方法,3.7 EVMS标准20-21：项目成本分摊方法,3.8 EVMS标准22-27：项目偏差报告,3.9 EVMS标准28-32：项目变更和终结管理,3.1-3.5 项目的计划与预算,3.6-3.7 项目绩效跟踪管理,3.8 项目偏差管理,3.9 项目的变更和终结管理,32,1 挣值管理的基本参数,33,2 挣值管理的基本概念,什么是挣值,就是挣得值，Earned Value的简称，正式名称叫做“已经完成工作的预算成本”，英文名称叫 Budgeted Cost of Work Performed，简称BCWP，通常称为挣值，EV。,是实际进度已经完成工作的估算成本，这是预算和实际进展交叉的一个概念,什么是挣值管理,项目的挣值管理是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。,挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态,挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：,已经完成的工作,花费的时间（是超前还是滞后）,花费的成本（是超支还是节约）,34,3 挣值管理的作用挣值因果图,9 在“付出任何必要的时间和资源”与“花费尽可能少时间和资源”之间始终存在的矛盾,7 为了达到SPI目标，我们愿意付出任何必要的时间和资源,8 为了达到CPI目标，我们必须尽可能少的花费时间和资源,5为了项目业主的利益，我们必须达到SPI目标,6 为了项目承包商的利益，我们必须达到CPI目标,4 项目业主和项目承包商都希望项目成功,3 为了确保实现项目业务目标，项目业主使用SPI来考察项目绩效,2 为了确保项目成本目标，项目承包商使用CPI来考察项目绩效,1 我们需要一个挣值管理系统来平衡评价SPI目标和CPI目标,35,3 挣值管理的作用,在项目三要素之间实现有效平衡是理解挣值管理的关键,时间进度,预算成本,项目范围，WBS是项目范围最细致的说明,请解释“质量”一词在项目管理中的含义,36,4 挣值管理的基本指标,4个基本测量指标,项目完工预算BAC，或者总价值 TV,计划工作的预算成本BCWS，或者计划价值PV,已完成工作的预算成本BCWP，或者挣值EV,已完成工作的实际成本ACWP，或者实际成本AC,5个测算指标,进度绩效指数SPI,成本绩效指数CPI,完工尚需估算ETC,完工估算EAC,完工尚需绩效指数TCI,指标之间的关系示意图,37,I 项目完工预算BAC，或者总价值 TV,定义：在项目计划阶段完成的对完成整个项目所需要的成本。全称呼叫“Budget at Completion，BAC”或者总价值 Total Value,是在WBS分解工作包的估算上逐步累计汇总出来的,对于工时和工期之间的关系问题要注意在某些条件下是不存在替换关系的，就是通过增加资源来缩短工期是行不通的。,对于工时成本化也要注意，同样类型的资源的不同级别，工时对应的成本或者价值不一样的。是否可以互换需要查看企业的管理会计的报价和成本稽定是怎么规定的，如果是标准工时成本，则可以互换，如果不是则需要细化RBS并调整WBS，在细化RBS和调整WBS的基础上可以互换，否则把人工成本还是按照工时直接统计和计算，对于项目监控和以后的预算更加有意义一些,38,II 计划工作的预算成本BCWS，或者计划价值PV,定义：在项目进行中定期或者不定期的测量项目实时状态的一个指标，是从项目开始执行直到测量的时间点为止，已经实现了项目完成预算BAC，或者总价值TV的多少，表示该时点为止计划应该完成的工作量和应该发生的成本额。,全称叫做“Budget Cost of Work Scheduled”，简称BCWS，或者计划价值Planned Value，PV,是项目进度表上某时点上计划已经完成工作的货币价值,是通过工作包的预算累计汇总到测量的时点为止的统计测量值,在实际操作中，也要和注意：,项目工时和工期的互换问题,工时成本化得问题,39,III 已完成工作的预算成本BCWP，或者挣值EV,定义：在项目进行中定期或者不定期的测量项目实时状态的一个指标，是从项目开始执行直到测量的时间点为止，已经完成工作地预算成本。,全称叫做Budget Cost of Worked Performed，简称BCWP，也叫做挣值，Earned Value，简称EV,是到测量时点为止已经完成工作的预算价值或者成本，不是实际价值或者实际成本，这是需要注意的地方之一,测量对象是已经完成的工作，这是注意的地方之二,是通过工作包的统计累计汇总到测量的时点为止的统计测量值,在实际操作中，也要和注意：,项目工时和工期的互换问题,工时成本化得问题,40,IV 已完成工作的实际成本ACWP，或实际成本AC,定义：在项目进行中定期或者不定期的测量项目实时状态的一个指标，是从项目开始执行直到测量的时间点为止，已经完成工作地实际成本。,全称叫做Actual Cost of Work performed，简称ACWP，也叫做实际成本，Actual Cost，简称AC,是到测量时点为止已经完成工作的实际价值或者实际成本,是通过工作包的统计累计汇总到测量的时点为止的统计测量值,在实际操作中，也要和注意：,项目工时和工期的互换问题,工时成本化得问题,41,V 进度绩效指标SPI,定义：进度绩效指标（Schedule Performance Index,SPI）是挣值与计划价值的比值,计算公式：,进度绩效指标SPI=挣值EV/计划价值PV,采用进度绩效指标，而不采用进度偏差指标，为了在不同项目之间进行绩效比较的需要，这样可以排除项目规模的影响,SPI=EV/PV,42,VI 成本绩效指标CPI,定义：成本绩效指标（Cost Performance Index,CPI）是挣值与实际成本的比值,计算公式：,成本绩效指标CPI=挣值EV/实际成本AC,采用成本绩效指标，而不采用成本偏差指标，为了在不同项目之间进行绩效比较的需要，这样可以排除项目规模的影响,CPI=EV/AC,43,VII 完工尚需估算ETC,定义：完工尚需估算（Estimate to Complete,ETC）是对还没有完成工作的估算,是在项目进行期间调整项目预算所需要的估算,计算公式：,积极估算：,完工尚需估算ETC=(完工预算BAC挣值EV)/成本绩效指数CPI,悲观估算,完工尚需估算ETC=(完工预算BAC挣值EV)/(成本绩效指数CPI进度成本指数SPI),乐观估计ETC=(BACEV)/CPI,悲观估计ETC=(BACEV)/(CPISPI),44,VIII 完工估算EAC,定义：完工估算（Estimate at Completion ,EAC）是对根据项目团队的工作效率修正后的总完工成本或者总价值,是在项目进行期间调整项目预算所需要的估算,计算公式：,基本公式：,完工估算EAC=实际成本AC+完工尚需估算ETC,积极估算：,完工估算EAC=实际成本AC+(完工预算BAC挣值EV)/成本绩效指数CPI,悲观估算,完工估算EAC=实际成本AC+(完工预算BAC挣值EV)/(成本绩效指数CPI进度成本指数SPI),基本：EAC=AC+ETC,乐观估计EAC=AC+(BACEV)/CPI,悲观估计EAC=AC+(BACEV)/(CPISPI),45,IX 完工尚需绩效指数TCI,定义：完工尚需绩效指数（To Complete Performance Index,TCI）是对完成剩余的工作，估算项目项目团队所需要的绩效指标的一个估算,是在项目进行期间调整项目预算所需要的估算,计算公式：,基本公式：,完工尚需绩效指数TCI=剩余的工作预算/剩余的工作成本估算,或者为：TCI=(BAC-EV)/(ETC),积极估算：,完工尚需绩效指标TCI=(BAC-EV)/(完工预算BAC挣值EV)/成本绩效指数CPI,悲观估算,完工尚需绩效指标TCI=(BAC-EV)/(完工预算BAC挣值EV)/(成本绩效指数CPI进度成本指数SPI),基本：TCI=(BAC-EV)/(ETC),乐观估计TCI=(BAC-EV)/(BACEV)/CPI,悲观估计TCI=(BAC-EV)/(BACEV)/(CPISPI),46,X 项目绩效指标之间的关系,已完成工作的预算成本，BCWP，或者EV,已完成工作的实际成本，ACWP，或者AC,计划工作的预算成本，BCWS，或者PV,针对某个时点,进度偏差,进度绩效指数SPI,成本偏差,成本绩效指数CPI,项目计划质量指标,和项目总预算BAC结合，就可以完成对项目以后各种参数的估计，这成为调整该时点以后的项目计划依据,47,5 挣值管理练习,假设某项目总时长为12周，测量时点是第二周结束时，项目总预算为120,000.00RMB。项目工作的节奏是平均分配，到目前为止已经完成了1.5周的工作量，实际消耗成本为16,000.00RMB。,试着计算以下10个指标：,项目的完工总预算BAC，或者总价值TV,计划工作的预算成本BCWS，或者计划价值PV,已完成工作的预算成本BCWP，或者挣值EV,已完成工作的实际成本ACWP，或者实际成本AC,进度绩效指标SPI,成本绩效指标CPI,完工尚需估算ETC（悲观估计和乐观估计）,完工估算EAC（悲观估算和乐观估算）,完工尚需绩效指标TCI,项目计划质量指标（质量中心的人计算，需要给出计算公式）,判定项目现状：是好？不好？一般？稍差？稍好？,说出你给项目经理的建议,48,四 学习资料,电子档案放在COPP上，具体位置由刘玲决定,纸张材料课堂上散发,本教案需要和材料配合使用,49,谢谢您参与！请提问！,50,