置业公司培训发展管理制度.docx

置业公司培训发展管理制度 置业公司培训发展管理制度置业公司培训发展管理制度 1、目的为了提高公司及控股企业全体员工的人力资源素质，在公司及控股企业建立起一套现代化的企业知识管理体系，营造有利于公司发展的企业文化氛围，建设管理人才梯队，从而使公司适应当今外部市场经济状况的变化以及组织内部的各项变革，最终实现企业规范化管理和可持续发展。为了使公司及控股企业全体员工获得和改进与工作有关的态度、技能和知识方面的培养和训练，提高员工的工作绩效，从而使员工在工作中提高自身素质，逐步完善知识结构，实现自我保值、增值。 2、适用范围置业有限公司及所有控股企业人力资源培训及发展事务的运作。 3、职责部门人力资源管理中心培训发展部(以下简称培训发展部)全面负责组织和协调公司各部门及所有控股企业的各项培训工作。 4、组织形式公司及所有控股企业的各项培训发展工作由培训发展部监控、组织进行，并负责协调。人力资源管理中心总经理及培训发展部负责人负责本制度的内容及实施的有效性。 5、资源共享原则除有特殊要求，公司内部培训一般为开放式的，公司鼓励规定培训对象以外的员工参加。公司鼓励员工“好为人师”，把自己的知识贡献给企业，对于在培训中担任讲师的员工，公司将给予适当的奖励。 6、职责 6、1培训发展部负责公司及所有控股企业的人力资源规划；负责公司及所有控股企业的管理人才梯队建设；负责公司及所有控股企业的培训发展事务的运作；负责出具公司及所有控股企业的总体培训发展分析报告；负责公司及所有控股企业内部培训师的管理事务；负责公司及所有控股企业员工培训协议的管理。 6、2公司各部门负责按照本制度规定的要求及时提供本部门培训需求情况；负责根据培训发展部设计的课程，进行参训人员提名；对于在职培训课程，严格按照本制度规定的培训操作程序执行；对于自行联系的外部培训课程，严格按照本制度规定的培训操作程序执行；向培训发展部提供参训人员培训后的反馈意见，并要求提交培训小结；每月向培训发展部提供部门当月内部培训记录及下月培训计划。 6、3各控股企业人力资源部门负责制定本企业的人力资源培训发展制度；负责向公司培训发展部提供本企业的年度培训主题、工作计划(预算)及上年度培训发展工作总结；负责向公司培训发展部提供本企业月度培训工作报表；负责根据培训发展部组织的公共类培训课程，对参训人员进行提名；负责向培训发展部提供参加公共类培训课程人员反馈意见，并要求提交培训心得；负责本企业的管理人才梯队建设，并向培训发展部提交年度工作报告；负责向培训发展部推荐具备内部培训师潜质的员工，并接受测评。 7、培训工作操作流程需求分析计划制定项目实施效果评估 7、1需求分析 7、 1、1需求资料收集培训发展部每年11月1日分发培训需求调查表至各部门，由各部门负责人根据本部门员工的实际绩效状况，按照要求填写表格，并于11月7日将表格返还至培训发展部。 7、 1、2分析培训发展部汇总各部门的培训需求调查表，对各部门的年度培训需求进行分析，11月20日完成公司总部年度培训需求分析报告。 7、 1、3沟通及调整培训发展部将年度培训需求分析报告进行细分，与各部门负责人就培训需求进一步交流，了解各部门负责人对培训效果及员工绩效改善的期望。培训发展部负责人向人力资源管理中心总经理汇报年度培训需求分析的结果，征询其对下年度培训实效的要求以及人力资源管理方面的思路。依据各部门负责人的建议以及人力资源管理中心总经理的指示，确定有效培训需求分析报告。 7、 1、4关于控股企业的需求分析所有控股企业可参照总部流程进行培训需求分析，在11月20日之前向培训发展部提交本企业的有效培训需求报告，经核准后方可进行相应计划制定。 7、2计划制定 7、 2、1计划草拟培训发展部根据细分的有效培训需求的分析结果，配合公司近期的人力资源发展策略，12月7日前制定出针对性及延续性并重的年度培训工作计划。 7、 2、2计划修订培训发展部参照年度培训计划细分，与相应部门负责人就计划细节进一步沟通，了解部门负责人对已制定计划的意见、建议，对计划进行相应调整，12月15日前完成年度培训计划修订稿。 7、 2、3预算编写培训发展部依据调整过后的年度培训计划在12月20日之前完成费用预算编写工作，并列出明细与培训项目一一对应。 7、 2、4计划、预算确定培训发展部于12月25日前将年度培训计划及预算面呈人力资源管理中心总经理，并对计划及费用预算进行概要解释，得到审核并确认后，年度培训计划及预算正式定稿。 7、 2、5关于控股企业的计划制定所有控股企业可参照总部流程进行培训计划及预算制定，在12月20日之前完成本企业的计划及预算制定工作，并提交给培训发展部。 7、3项目实施 7、 3、1培训课程的设计、联系培训及发展部根据年度培训计划对每月将实施的培训课程进行设计，或与外部专门机构的专家老师沟通，确定培训课程大纲。 7、 3、2培训课程的确定培训发展部对每月将实施的培训项目进行合理安排，在每月25日制订出下一月度的培训课程表，并对培训目的、目标学员、培训实施、费用预算等进行相关说明，经人力资源管理中心总经理批复后方可执行。 7、 3、3培训协议的签订员工在参加外派培训之前，必须与公司签订培训协议书，并严格遵照协议书的相关规定执行。 7、 3、4培训通知培训发展部提前一周向参加培训的目标学员发出培训通知，并知会目标学员的部门负责人，以免对正常工作造成影响。 7、 3、5培训准备工作培训发展部根据培训课程进行必须的条件，对场地、住宿、交通、餐饮、器材以及教材进行准备。 7、 3、6培训项目实施培训发展部对培训课程进行全程监控，包括目标学员的出勤情况、课堂纪律、授课效果以及学员反映等，并及时的提供与培训活动相关的各项后勤服务，保证培训项目的顺利进行。 7、 3、7关于控股企业的培训项目实施所有控股企业可参照总部流程进行培训项目实施，关于参加总部统一组织的公共类培训项目，按规定履行职责。 7、4效果评估 7、 4、1对授课方的评估培训课程结束后，参加培训学员针对讲师授课情况，结合参加培训的目的，填写课程意见调查表，由培训发展部汇总并做出该课程的授课评估。若为外派培训，学员必须将课程资料提供给培训发展部做复印留存。 7、 4、2对目标学员的追踪目标学员结束培训后，必须进行个人学习总结，总结经部门负责人批示意见后交培训发展部备存。培训发展部定期与学员的直属上司沟通，了解该员工参加培训后工作绩效的改善状况，确认是否已达到预期的培训目的。 7、 4、3对培训发展部工作的评估培训发展部根据目标学员对课程评估的结果以及在接受培训后工作绩效的改善状况，进行自我评估，分析项目进行中的成功经验以及缺憾发生的原因，从中找到新的培训需求，并做出培训项目的总结报告，提交人力资源管理中心总经理审阅。 7、 4、4关于控股企业的培训效果评估所有控股企业可参照总部流程进行培训效果评估，对大型培训项目的效果评估报告必须提交至培训发展部。 8、培训项目分类 8、1新员工培训 8、 1、1参训对象所有新进公司员工，不论其初始职务及专业水平，均应参加新员工的培训。 8、 1、2内容企业状况介绍、业务流程及技能要求等。企业状况内容包括：公司历史组织结构、公司基本规章制度、人力资源管理制度、工作说明书、工作环境熟悉等。业务流程及技能要求内容有：公司业务运作、主要产品或服务、所在部门的工作流程、作业规定等。 8、 1、3执行方新员工培训项目由培训发展部主导操作，各职能部门提供支持。控股企业的新员工培训由本企业人力资源管理部门操作，本企业各职能部门提供支持。 8、2管理培训 8、 2、1参训对象公司全体管理人员及所有控股企业中层以上管理人员。 8、 2、2内容现代企业管理理念、管理知识、管理技能以及领导艺术等。 8、 2、3执行方由培训发展部主导操作，引进外部专家或自行设计。控股企业的管理培训主要以参加总部统一组织的培训为主，也可自行引进或设计。 8、3专业培训 8、 3、1参训对象公司全体管理人员及所有控股企业全体员工。 8、 3、2内容各岗位的专业知识及技能，用以提高员工的专业水平。 8、 3、3执行方由各部门负责人或相应岗位资深员工自行操作。控股企业的专业培训由本企业相关职能部门负责人操作。 9、培训形式分类 9、1自行学习由公司及控股企业的员工自主进行的学习项目。主要围绕学历、专项技能提升等方面。 9、2内部培训由公司及控股企业人力资源管理部门组织的内部培训，采用聘请专家或自行设计的方式进行。主要围绕企业内部管理事务来进行。 9、3在岗培训由公司及控股企业各职能部门组织，主要通过内部培训师自行操作。主要围绕员工适岗(转岗)培训、生产设备、工艺及流程修改时的岗位培训等。 9、4外派培训由公司及控股企业人力资源管理部门根据业务发展和员工职业生涯发展需要，与外部相关培训咨询机构联系后，派员参加。主要围绕专业岗位的技能提升以及企业经营发展战略等方面。 9、5共享学习由公司培训发展部向本部及控股企业的内部培训师征集内部培训课程，在公司及所有控股企业范围内进行交流讲学。主要围绕内部管理事务以及专项业务技能等方面。 10、关于签订培训协议由公司及控股企业外派参加相关培训的员工都必须与公司签订培训协议，参加培训后必须在公司服务满一定期限，违约者将依据协议承担相应的责任。 11、内部培训师管理培训发展部负责对公司及所有控股企业的内部培训师进行管理，包括提名、资格认证、授权、阶段测评等，内部培训师主要在公司及控股企业内部讲授部分授权范围内的培训课程。(制度根据需要另建。) 12、培训考核对于在培训中表现欠佳、成绩不能达标或全年参加培训总时数不够的员工，不得参与晋升、竞聘，情况严重的，公司可以实行降级降职处理。 14、培训档案培训发展部对公司全体员工以及控股企业中层以上管理人员的培训情况建档并及时更新，作为考评和晋升依据。 15、培训费用 15、1费用界定员工参加外部培训咨询机构举办的培训项目时必须交纳的报名费、课程费用以及培训资料费用。举办内部培训项目时支付给外部培训咨询机构或个人的劳务费用及其它相关费用。员工自主学习所需要购买资料的费用(必须经部门批准)。 15、2费用申请员工参加外部培训咨询机构举办的培训项目所需费用必须向培训发展部申请。 16、培训纪律 16、1签到制度学员参加培训必须自觉遵守签到制度，培训报到后，必须按时在培训出席表上签到，不得迟到早退，不签到或代签到均按旷工处理。 16、2请假制度员工因故无法参加培训，均应提前填写请假申请单，经部门负责人签批后交培训发展部留存。若因不可预见原因未能交请假单，需口头通知培训发展部，并及时补办请假手续。 16、3课堂纪律自觉维护课堂秩序，认真学习，积极参与各项练习，按时完成作业。上课时间如因违纪造成影响课堂秩序，给予口头警告一次，违规现象超过三次(含三次)，即刻取消学员培训资格并记录在案。 17、管理人才梯队建设 17、1目的通过管理人才梯队建设工作，使公司及所有控股企业的人才资源得到有效储备，对进入管理人才梯队的员工提供专项职业生涯发展设计以及相关的重点培训，逐步提升管理人员的整体素质，为公司及所有控股企业实现规范化、科学化管理提供人力资源支持，最终实现公司的可持续发展。 17、2梯队构成 17、 2、1素质调查对公司以及控股企业的员工进行素质调查，对具备管理潜能的员工通过设立年龄、学历、技能专长、职业发展经历、自我发展规划等纬度，来进行综合测评。 17、 2、2建档备案通过综合测评达标并经总裁室核准，正式进入管理梯队的员工，在人力资源管理中心培训发展部建立单独的个人规划发展档案，该员工在公司及所有控股企业的发展经历均需记录在案，并及时更新。 17、3生涯设计对于进入管理梯队的员工，人力资源管理中心总经理、培训发展部负责人将协同其直接上司，对其在本公司的职业生涯进行规划设计，并及时将培养意图传达致本人。对于接受生涯设计并且在日常工作中表现出色的管理梯队成员，公司及控股企业应优先提供发展机会，尽早让其进入相应岗位，实现能位匹配。 17、4动态管理对于已经进入管理梯队的员工，培训发展部应协同其直接上司，对其进行阶段考核，同时运用激励与淘汰机制，随时对管理梯队构成进行调整，确保保留在管理梯队中的成员的素质水平。 18、人力资源规划公司及所有控股企业在完成组织调整和定岗定编工作后，根据岗位设置的要求，确定阶段性的人力资源需求，制定出公司人力资源规划。人力资源规划应兼顾员工职业发展规划，公司的招聘计划、培训计划、岗位调整计划都应兼顾员工的职业发展规划。