生产与物料控制(PMC)教材-物料需求计算与生产计划维护.doc

资材部/PMC标准课程培训1.1 什么是生产与物料控制PMCPMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制台、日资公司俗称生管。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制坏料控制和正常进出用料控制等。 1.2 产能分析产能分析即对生产能力的分析，一般指分析一个公司或者集团一年或者一个月的总生产能力，是评估改企业产值的一个标准，即分析制作流程，装备负荷能力，人才负荷才干，场地符合才干，等等进行分析归纳。产能分为正常产能和最大产能。正常产能是指历年来生产设备的平均使用量。最大产能是指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。1.2.1 产能分析主要针对哪几个方面1. 做何种机型以及此机型的制造流程。 2. 制程中使用的机器设备设备负荷能力。 3. 产品的总标准时间，每个制程的标准时间人力负荷能力。 4. 材料的准备前置时间。 5. 生产线及仓库所必需要的场所大小场地负荷能力。 1.2.2 生产排期应注意什么原则 1. 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2. 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户其排程应越受到重视。如有的公司依据销售额按ABC法对客 户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3. 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应合计，不能产生生产瓶颈， 出现停线待料事件。 4. 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 1.2.3 PMC管理做得差，容易造成什么现象 PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1. 常常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度常常跟不上，以致常常性的停工待料 2. 生产上的顿饱来一顿饥：因为常常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不够，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3. 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4. 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5. 对销售猜测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6. 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7. 生产常常紊乱，品质跟着失控，造成常常性的返工，常常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。1.3 公司生产经营分析 1.3.1 生产经营分析 公司生产经营的基本目的与实现目的的道路 生产及运作情势对公司生产经营的影响 供给链环境下生产管理的特色 生产进程及生产运动掌握的核心功效计划与掌握1.3.2 必需求管理顾客必需求分析只有明白顾客的必需求才有可能满足其必需求 顾客交货提前期与生产提前期 肯定性顾客必需求的管理定单管理 非肯定性顾客必需求的管理猜测方式及其在实际工作中的利用 1.3.3 生产方案 粗能力计划 主生产计划MPS 物料必需求筹划MRP 各种生产类型对应的计划特色：定货组装、轮番生产、流程工业生产、专项生产等 生产进程克制生产计划与生产运动掌握的连接 广告牌Kanban的原理及其计划功效 生产车间作业排程 生产单与派工单 车间数据的收集与剖析 1.3.5 与规划和克制相干的绩效视察顾客必需求满足状况 资源应用效力情形 投入产出的经济性 与其它管理部门或功效的沟通和和谐关系1.3.6 产生的问题及其解决计划MRPII / ERP利用进程中易产生的问题及其解决计划 接单接到订单后，PMC必需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，必需再确认订单的注意事项(包涵样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相干材料，确保订单树立与生产，规划时无异常情形。 物料请购MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的必需求状态分析，盘算出物料的用量标准用量=尺度单位用量*计划生产量*(1+设定尺度不良率)和材料的请购天数,视频网，并且依据库存良品及实物确实认肯定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。 物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不及格品处理通知单，MC依据实际状况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管必需在2H内作出检验成果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。 制定变革物料接到变化通知后，MC必需确认是否有订单必需求并且马上对库存进查核。假设为报废则马上通知仓管进行全体报废处理有正式订单必需求的要在第一时光下采购订单，注明为制定变革物料请求采购8H内确认供给商的交期。假设为重工返修之物料，MC必需马上通知生产单位重工返修后入?。假设为限定使用，MC必需依据限定请求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不够一张订单则申请报废处置。假设为继续使用，MC必需控制库存的使用状态，当余量不够一张订单则申请报废处理。 紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供给商交期困难，MC在下PR单时必需注明原由，同时请求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相干部门。假设为MC漏单，则必需注明情形并且作紧急物料处置确保订单正常出货。MC每周必需将紧迫物料列出明细，在周例会阐明并跟踪异常状况。 订单变化接到变更订单的通知后，MC必需马上做交期调整一览表，对须要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单撤消的部分且供应商已生产的物料依据恰当状况进行交期延后三个月。 生产进度依据物料交期提前三天与采购确认，有异常状态必需及时知会主管同时与技术和谐是否有替代品，与筹划协商变革生产方案，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的成果。 交期无法完成找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购,qq聊天室，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。 凝滞物料MC在每月初依据仓库提出的凝滞物料清单作出处置看法，当库存周转率极低或基本闲置不用之物料(腐化或破坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退?，调拨，交流，并修，拆零应用，售卖，赠送，烧毁处理。有订单必需求的且库存为及格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时光*每日耗用量+安全库存)。1.4 影响PMC因素：出货交期、物料交期、产能、机器设备、人力、库存，人机料法环等。1.4.1 出货/物料交期基本条件分析构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：*行政作业前置时间 *原料采购前置时间 *生产制造前置时间 *运送前置时间 *验收检验前置时间 *其它零星前置时间1 行政作业前置时间：行政作业所包涵的时间是存在于采购与供货商之间，共同为完成采 购行为所必必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供货商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用 调查；生产能力分析等等。2 原料采购前置时间：供货商为了完成客户订单，也必需要向他自己的供货商采购必要的原 材料， 如塑料，金属原料，纸箱等，必需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生 产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另必需注意的是，供货商的供货商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产 品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦 接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所必需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的 合计一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。3 生产制造前置时间：这是供货商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其 中非连续性生产中排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所必需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为将来订单做准备的，采购交期相对缩短。 组合生产型对少量多样的必需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。4 运送前置时间：当订单完成后，将货物从供货商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供货商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方 式有直接关系。5 验收与检验前置时间：该时间包括：* 卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数 量是否有误；有否显然的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收档*将物品搬运到适当地点。6 其它零星的前置时间：包括一些不可估计的外部或内部因素所造成的延误以及供货商预留的缓冲时间。1.4.2如何有效的管理供货商的交期 以往，在面临供货商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采用较被动的方法，如准备安全库存，催货等，这都无法根本解决问题的存在。较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供货商的交期，在此介绍七种有效作法。1降低供货商接单的变异性 供货商的产能短期来看很固定的，必需求的变动会影响供货商的工作量，也直接影响到交期。在依定单生产Make-to-order的型态下尤其显然，交期时间通常较长。 供货商面临的必需求变动，实际是由客户下单的模式所造成。当客户采购更改数量，更改交货日期，或频繁的更改供货商，供货商面临的必需求也跟着更动。客户采购的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供货商沟通上，让采购了解供货商的产能分配状况，而供货商也要能了解客户的实际必需求，使供货商产能的分配能配合必需求的变动。2缩短整备时间Set-Up time 供货商整备时间的改善可以增加生产排程的弹性，并且降低生产的时间，在JIT的生产环境下，其影响尤其显着。降低整备时间有以下的方法：1购买新机器设备，或机台重新制定变更。2使用电动或气动辅助设备。3安装快速夹持设备4透过工业工程，进行工作流程分析改善。5使用标准零件与工具。3解决生产线上的瓶颈 非连续性制程中，要依必需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈Bottleneck现象，而瓶颈会影响产出量Throughput的多寡，也会影响整个制造交期。 以下是有关瓶颈现象的一些重点：1非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其它工作站的限制。2非瓶颈各种长并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。3生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。4非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。5产能Capacity与必需求优先级Priority，必需同时被顾及到。关于瓶颈，可以采用以下对策：1在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区Buffer2控制材料进入瓶颈工作站的速度。3缩短整备时间Set-up，以增加瓶颈工作站的产出量4调整工作量的分配。5变更生产排程4改善运送的时间 运送时间与供货商和客户之间的距离，交货频率，以及运输模式有直接的关系。使用当地的供货商可大幅度降低运送的时间，如果供货商位于海外，无论海运或空运，必需求一个信用优良，价格合理，效率高的货运承揽业者Freight Forwarder是非常的重要。如货物必需要上甲板，货柜内的空间利用率也要加以具体计算。假设是货品不多，也可合计并货的方式，来节省出货成本及时间。5减少行政作业时间 行政作业时间的减少，可透过优良的沟通，正确的资料，以及有效率的采购作业流程来进行。采购作业在公司内部与各公司间信息的流通占有相当多的比重。 快速的信息流通可透过不同型态的工具来完成，这包括了利用电子资料交换EDI，条形码Bar Code， ，电子邮件E-mail， ，或是交互式多媒体，加上人造卫星的利用，信息可快速的传递到任何角落。行政作业时间的改善必需要与供货商一起努力，才干收到最正确的效果。另外，在主生产排程确定后，要避免紧急插单的状况发生，任何插单的动作都会引起排程的混乱，对交期的延误有扩展加乘的效果。6及时供货采购Just-in-Time Purchase 及时供货的特性可分数量，品质，供货商，以及制程四个方面来观察。 数量的特性 稳定的产出率 小批量，频繁的交货 长期和约型态，如使用总括订单Blanket orders 利用广告牌管理生产排程。 每次交货数量都可有不同，但整份合约的总数量是固定的。 不接受过多或短少的交货数量。 激励供货商以确实数量包装 激励供货商降低生产批量lot size 品质的特性 简化产品规格，使用较多性能或功能规格，较少制定规格。 供货商协助达成品质的要求 买方的采购人员，与供货商的品管人员关系密切 激励供应商采用制程控制process control ，而非一检验方式。 供货商的特性 供货商班底的数量不多，并与其维持伙伴关系。 供应商位于较邻近的地方。 主动运用价值分析Value Analysis，来催促供货商达到价格竞争优势。 竞争性报价多发生于新科号的询价格。 激励供货商延伸及时供货至他们自己的供货商。 制程的特性 不间断的制造流程(uninterrupted flow) 生产线采纳功能布线functional layout或群组布线work cell layout，制程比较有弹性 较低的排队时间queue time及制造前置时间manufacturing lead tine 较低的线上在制品WIP的库存量 大量使用弹性佳的多能织工 及时供货JIT, Just-in-Time的效益可从零件成本，品质，制定，行政效率，及生产力五方面观察到。 零件成本 低库存，即低的库存持有成本。 由于供货商的数量有限，长期的学习曲线结果，自然能降低成本。 低的报废成本。 品质 由于交货频繁，不良品可在发生前快速侦测到 由于供货商生产批量低，不良品可快速修正。 可以降低品质检验的工作。 零件品质提升，最终产品的品质也跟着提升。 制定 可以快速反应工程变更。 由于性能或功能规格，制定可以有较大的革新空间。 行政效率 供货商班底的数量少，询价次数可以降低。 书面作业及催货频率可降到最低。 交货流程简化。 生产力 降低重功率，并降低品管检验的工作。 降低交货延误的机率。 由于交货频率高，批量小且可靠，可降低采购，生管，仓管的监督工作7让供应商管理库存VMI, Vendor Managed Inventory 让供应商承当库存管理的责任，是一个新兴的做法，在这个观念下，供货商负责库存的计划与坚持，所以库存的所有权 ownership在供货商，直到原料被提领消耗掉，或被转换为产品为止，方转移至客户。目前以以下三种做法较为普遍：1供货商派驻一位与客户厂区内的人员vendor on-size planner，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计画及补充的工作。2供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料必需求计画MRP资料。3关于那些继续固定使用，其树林变化小的材料补充，如气体，油料等，贮存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。 寄货采购Consignment buying则是另一种供货商承当库存的采购交易方式，供货商于买方厂区库房内坚持一定水准的存货数量，货品的所有权也在供货商，客户由仓库提领货品使用时，才必需执行付款的责任。 由于是供货商替客户按理做库存管理，供货商必需确保供料的及时性及可靠性，如此可大幅度降低交期的时间。另外，供货商对客户的实际使用率及取货的模式有充分的了解，对供货商自己的生产排程也有正面的帮助。1.4.3 机器设备基本分析机器设备是指由金属或其它材料组成，由假设干零部件装配起来，在一种或几种动力驱动下，能够完成生产、加工、运行等功能或效用的装置。构成 典型的机器设备主要是由 原动机部分 传动部分和 工作部分 三大部分组成。另外，随着科学技术发展，机器设备中控 机器设备的特点1机器设备具有单位价值高、使用期限长的特点，要求评估者充分熟悉其功能的适用性和可能的风险性。 2机器设备属于动产类资产，与房地产比较，评估值凹凸与其所处地域不具有直接关系。 3机器设备属于生产中不可或缺的一种设备，但同时要合计附着于机器设备中的无形资产。 4机器设备更新换代比较快，关于政策规定的高能耗、低效能、污染大的机器设备，无论实体成新程度高，但仍应按低值甚至按报废处理。机器设备的分类1.按其在再生产中的作用分类，可以分为： 1生产工艺类设备。 它直接改变产品原材料的物理状况或化学性能，使其成为半成品或产成品。 2辅助生产设备。 是确保生产工艺设备完成生产任务的二线设备。 3服务设备。例如通讯设备、计算机、测试用仪器、仪表等。 2.按机器设备技术性特点分类，可以分为： 1通用机器设备。2专用机器设备。 专用设备的行业特点很强，工程技术要求又有较大差异机器设备，在企业机器设备类中占的比重较大，对企业效率和产品质量也有很大影响 3非标准设备。各种各样的非国家定型设备，一般是依据企业必需要自制或委托加工制造的。 3.按照机器设备的自动化程度分类，可以分为： 1自动化设备。如数控机床、机器人等。 2半自动化设备。例如，半自动锻锺。 3其它设备。例如，手动吊车。 4.按其价值凹凸分类，可以分为： 1A类设备。 2B类设备。 3C类设备。 5.按使用状况分类，可以分为： 1在用设备。 2封存设备。 3库存设备。 不同分类对资产评估选择何种方法，合计哪些因素，以及如何提供评估报告和附表等，都具有较大影响。例如，在以资产转让为目的的评估中，关于不必需用的机器设备就应合计转让后能否转入使用或如何变现的问题，从而影响到估价。机器设备制部分也是一项重要内容。人机料法环基本分析是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。人，指制造产品的人员；机，制造产品所用的设备；料，指制造产品所使用的原材料；法，指制造产品所使用的方法；环，指产品制造过程中所处的环境。料 (materials) 人(man) 机器 (machime) 方法 (methods) 测量 (measure) 环境 (environment)人机料法环是: 人员、机器、原料、方法、环境。现场管理中，有五个方面是必需要现场的班组长注意的，也是工业制造企业管理中所讲的五要素。 附： 所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。 人 是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这人的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。 人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温柔，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性分外向，做事积极主动，但是好动，喜爱在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待公平的前提下，对不同性格的人用不同的方法，使他们能人尽其才。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。 如何提升生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提升工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提升员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。 机 就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素养有所提升，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提升生产效率，提升产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提升了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。 料 指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不管你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其它部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其它相关工序的运作；因为企业的运作的是否优良是整体能否平衡运作的结果。 所以你在生产管理的工作里面，必需密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度状况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。 法 顾名思义，法则。指生产过程中所必需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是确保产品质量和生产进度的一个条件。ISO9001：获得表述产品特性的信息；b必要时，获得作业指导书。 环 指环境。关于某些产品电脑、高科技产品对环境的要求很高ISO9001：工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所必需的工作环境。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，四周环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000.其它影响生产能力的因素(1)产品因素产品制定对生产能力有庞大的影响。如果生产相似产品作业系统生产这类产品的能力要比后续产品不同的生产能力大。一般来说，产出越相近，其生产方式和材料就越有可能实现标准化，从而能达到更大的生产能力。此外制定的特定产品组合也必需加以合计，因为不同产品有不同的产量。(2)人员因素组成一项工作的任务、涉及活动的各类人员以及履行一项任务必需要的培训、技能和经验对潜在和实际产出有重要的影响。另外，相关人员的动机、缺勤和滚动与生产能力也有着直接的联系。(3)设施因素生产设施的制定，包括厂房大小以及为扩展规模留有的空间也是一个关键的影响因素。厂址因素，包括运输成本、与市场的距离、劳作供应、能源和扩张空间，也是很重要的因素。同样，工作区的布局也决定着生产作业是否能够平稳执行。(4)工艺因素产品工艺制定是决定生产能力的一个显然因素，工艺制定是否合理影响产品质量。如果产品质量不能达到标准，就会增加产品检验和返工工作，从而导致产量下降。(5)运作因素一个组织由于存在不同设备生产能力的矛盾或工作要求的矛盾而产生的排程问题、存货储备的决策、发货的推迟、所采购的原材料部件的合意性，以及质量检验与制程控制，都对有效生产能力具有影响。(6)其它因素产品标准，特别是产品最低质量标准，能够限制管理人员增加和使用生产能力的选择余地，比如企业为了达到产品和设备的污染标准，常常会减少有效生产能力。1.5 订单的前期分析与评审：1. 业务订单类型：国内、国外、客户的重要性级别A/B/C等分类等。2. 订单的数量大小、工艺流程的长短，是否按F/C要求供货等，交货物流方式。3. MRP三表：A、静态数据表：客户基本信息要求，工艺路线、供应商信息等。B、动态业务表：主生产计划、采购计划处理原则等采购周期、C、系统编码表：仓库数据、计量单位、机器配置。4. 外协原则要求处理等。5. 能否按MRP包括MPS生产计划、零件结构表BOM、库存报表、已定购未交货量、定购单量等资料进行运作等。1.6 订单类型：面向订单装配Assemble-to-Order，ATO, 订货型生产(Make-to-order，简称MTO), 备货型生产Make-to-Stock，简称MTS, 大批量生产large batch production, 成批生产(Batch Production), 连续型制造(Continuous Manufacturing), 面向订单制定Engineering To Order简称ETO,7种。1.6.1订单装配：简介面向订单装配Assemble-to-Order，ATO是指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单必需求的产品。这些通用的零部件是在客户订货之前就计划、生产并储存入库的。收到客户订单后，就把它们装配成最终产品。当产品有许多可选特征，而客户又不愿等备料及生产所必需的时间时，就可以采纳这种生产计划方法。 面向订单装配是近年来在多品种中小批量生产企业中逐渐发展起来的一种生产组织方式，也是今后的一个主要发展方向。面向订单装配的生产组织方式是在接到客户订单后，将有关的零部件装配成客户所必需的产品。面向订单装配的生产方式交货期短、库存水平低、基本没有成本库存，用较少的零部件库存来满足产品生产的必需要；企业的资金占用少，制造成本低；并且可以提供给客户多样性和定制化的产品，在一定程度上满足了客户的个性化必需求。面向订单装配以一种简便的方法在一定程度上实现了大规模定制Mass Customization，MC的思想，以大批量制造的成本来完成定制化的生产。 中小企业要采纳面向订单装配的方来组织生产，首要的问题是改变传统的生产管理和组织方法规范企业的经营管理，通畅企业内外部的信息，科学地进行生产的计划和控制，这就必需要生产管理软件系统的支持。 面向订单装配的形式面向订单装配ATO制造企业生产主要是缩短交货期、减少成品库存的一种相对较先进的生产组织方式。零部件预先生产加工，并贮存于中间库房中，在接到订单之后，将有关零部件装配成客户所必需的产品。这种生产以模块化制定为前提。 在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商依据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必需坚持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，必需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户必需求组织产品的生产装配来满足客户必需要。生产企业必需备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。属于此种生产类型生产的产品有：个人计算机和工作站， 机，发动机，房屋门窗，办公家具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。叉车、电气开关柜等的生产也属于订货装配型生产。 面向订单装配的作用面向订单装配ATO类制造业介于订货型生产和备货型生产之间，其作用如下： 1企业制造标准化的和客户要求专门制定的两类产品，并通过许多标准化产品的选项进行组合以满足客户的不同要求。 2不同组件、部件的生产批量相对较大。 3通过预投生产，可减少生产周期缩短总装计划时间，加快对客户必需求变化的反应。 4典型订单装配型生产是按批次进行的，越来越多的企业使用单元制造方法进行通用件和同族零件的加工。 面向订单装配的使用范围面向订单装配ATO型生产，其产品的零部件或元器件大都由供货商提供，少量的主要件自行生产。;通常向客户提供产品配置清单，由客户选定配置后进行组装。通常在生产计划时必需确认产品零件或元器件的必需求。接到订单后进行最终产品的装配，其生产组织大多是以重复式生产为主，其生产资源都按生产线配置。 面向订单装配ATO型生产方法主要用于以下状况： 1产品制造周期超过客户必需求； 2最终产品不同且容易造成成品库存资金积压； 3工程制定按模块和选项进行并且模块组合可以满足客户特别要求 这样，安排好组件或选项库存可以减少整个制造周期，装配最终产品可以满足指定客户订单的供货日期。 面向订单装配的生产管理过程面向订单装配制造企业的产品是模块化、系列化的产品，具有模块化的产品结构，可以依据客户的必需求，从选择件中选择所必需的零部件，进行产品的配置，最后装配成客户必需要的一系列不同规格的个性化产品。关于面向订单装配企业的生产计划管理体系来说，主生产计划同其它类型的企业的有很大的区别。主生产计划MPS的计划件会出现在两个层次上，上层是最终产品，下层是模块化的产品结构中的通用件和专用件，即标准BOM结构中的产品物料，称为计划零部件。在编制计划时，先依据各种产品的猜测销售量和模块化BOM表计算各种计划零部件的必需求量，然后以此安排生产，保有一定的零部件库存储备；一旦收到正式合同订单，再编制产品装配计划，从库存储备中选择订单所必需的零部件，总装成产品即可。产品装配计划从收到订单以后，经过核查物料可用量、配套领料、装配、测试、检验、包装以及发货等项作业，跨度是相当短的，可以大大地缩短交货期。在面向订单装配生产方式下，零部件预制定划是一种估计的生产计划，产品装配计划是一种实在的计划，是确认的产品计划。 面向订单装配的生产方式下，企业按照猜测安排组织零部件的生产，在接收到客户的订单以后，依据实际客户订单的状况，在装配时间许可的条件下，进行所缺的少量的或者短周期的零部件的追加生产，按照客户要求的时间组织最终产品的装配生产和包装等后续过程。1.6.2订单制造生产：简介订货型生产(Make-to-order，简称MTO) 什么是订货型生产 按照企业组织生产的特点，可以把制造性生产分成备货型生产(Make-to-Stock，MTS)与订货型生产(Make-to-Order，MTO)两种。流程式生产一般为备货型生产，加工装配式生产既有备货型又有订货型。 订货型生产是指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织制定和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。 订货型生产的分类按用户订单进行的生产，订货型生产又分为以下几种： 1、订货装配型生产：以零部件标准化，通用化为前提。 2、订货制造型生产：生产周期较长。 3、订货工程型生产：一般为非重复的单项任务，制定、制造等工作都要重新开始。 订货型生产和备货型生产的不同点订货型生产是按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织制定和生产。如船舶、大型工业锅炉等。而备货型生产则是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户必需求，例如：家用电器、标准件、汽车等的生产。订货型生产和备货型生产的不同主要表现在以下二个方面： 1、订货型生产产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，库存水平低，满足顾客个性化程度高。 2、备货型生产产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性化要求。 1.6.3按库存生产：简介备货型生产Make-to-Stock，简称MTS什么是备货型生产按照企业组织生产的特点，可以把制造性生产分成备货型生产(Make-to-Stock，MTS)与订货型生产(Make-to-Order，MTO)两种。流程式生产一般为备货型生产，加工装配式生产既有备货型又有订货型1。 备货型生产也称存货型生产或按库存生产，是在对市场必需求量进行猜测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。 为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量组织生产过程各环节之间的平衡，确保全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高2。 备货型生产和订货型生产的不同点备货型生产是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户必需求，例如：家用电器、标准件、汽车等的生产。而订货型生产则是按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织制定和生产。如船舶、大型工业锅炉等。备货型生产和订货型生产的不同主要表现在以下二个方面： 1、备货型生产产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性化要求。 2、订货型生产产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，库存水平低，满足顾客个性化程度高。 1.6.4重复生产：简介大批量生产large batch production什么是大批量生产大批量生产又被称作重复生产，是那种生产大批量标准化