2023年招聘与面试技巧.docx

招聘与面试技巧
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么?
第一讲 招聘为企业带来竞争优势
1. 招聘怎样为企业带来竞争优势
2. 招聘流程及也许误区
3. 内部招聘与外部招聘
第二讲建立经理必备招聘技能
1. 经理怎样控制招聘成本
2. 人力资源部和部门经理 职责
3. 为经理建立必要招聘技能
4. 雇佣中误辨别析
第三讲 职位分析与职位评估（上）
1. 为何要进行职位分析
2. 工作分析详细内容
第四讲 职位分析与职位评估（下）
1. 工作分析措施
2. 职位评估内容
第五讲职位描述及详细操作（上）
1. 什么是职位描述
2. 职位阐明书内容（一）
第六讲职位描述及详细操作（下）
1. 职位阐明书内容（二）
2. 工作阐明书注意点
3. 职位阐明书衡量原则
4. 职位阐明书写作环节
第七讲选才作用及选才方式
1. 选才怎样给企业带来竞争优势
2. 人力资源部和其他部门职责
3. 面试选才方式
第八讲面试流程及注意事项
1. 求职申请表重要性
2. 行为体现和面试相结合
3. 怎样辨别“事实”和“谎言”
第九讲面试目和面试围度
1. 面试目和围度
2. 怎样设定面试计划
3. 面试前准备工作
第十讲构造化面试环节及技巧
1. 面试准备技巧
2. 面试开始技巧
3. 面试中间技巧
4. 结束面试技巧
第十一讲专业构造化面试技巧
1. 怎样问行为体现问题
2. 做完整行为体现记录
3. 倾听时全神贯注
4. 掌握面试速度
5. 维护候选人自尊
6. 非语言性暗示
第十二讲专业构造化面试后续工作
1. 面试之后应当首先进行评估
2. 面试打分中也许出现误区
3. 关键职位合格者心理测评
4. 取证目及怎样进行取证
第1讲招聘为企业带来竞争优势
【本讲重点】
招聘怎样为企业带来竞争优势
招聘流程及误区
内部招聘与外部招聘
【自检】
您怎样认识招聘工作在企业发展中作用？
一般人认为，人力资源部 工作中，招聘最轻易：不外乎筛选简历、面试、告知来上班。
而一位做了 23年人力资源工作 专家认为，招聘或选才恰恰是最难，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规 招聘，例如通过会面、谈话来确定人选，这种招聘 可信度非常低，只有38%;再加上心理测评、取证，完毕整个流程，这样成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。
因此，整个招聘与选才 过程就像打仗同样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业某些，才能招到更合适人选。
招聘怎样为企业带来竞争优势
人力资源管理 鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》(HumanResource Champion )，在这本书里 Dave Ulrich 提出 HR 这样一种词，就是 Human Resource简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部(Human Management)o
Dave Ulrich说，什么样企业能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不停变化着 高科技驱使下 商业环境中，发现和留住人才将成为竞争 重点。
正如体育团体积极网罗最佳 球员同样，未来 企业、未来 商业组织也将为获得最佳人才而展开剧烈竞争，成功商家将是那些善于吸引、发展和留住具有必要技能和经验人才。
人们为何找工作
“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想，但很少有人能这样幸运。
那么，人们换工作图是什么？
有人说，为了一种更好 发展机会；
有人说，在自己能力实现 同步，获得自身价值 体现；
也有人说，先满足生存 需要，然后有机会再向前发展……
根据马斯洛 人类五个需要层次理论，人 需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现 需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理 需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最终是自我实现 需要。如此一步一步地向更高一级阶段前进。
招聘时要注意哪些问题
面试中一定要问 问题就是：你为何选择我这个企业？这可以搜集一线 资料，可以看到你 企业有哪些竞争优势。你会发现诸多候选人都是由于你 企业所在 行业好，有就业安全感。尚有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提高机会，公正 绩效考核系统及公平 待遇。
此外，在招聘 时候挑选人才 方式和面试 方式，将直接导致人才愿不乐意选择你企业。
【案例】
某甲到一家外国企业面试。面试主考官是一种外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参与面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问企业 状况吧。成果没等他开，那个外国 主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？ ”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个企业。
为何会导致这种状况？就是由于选拔工作做得不够专业，或者说面试 时候伤了候选人心，导致了他不乐意来你企业。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过度一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分经典，就把它带到每一种公开课上。你 名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注
意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你 企业添彩。部门经理、直线经理(linemanager)，背负着挑选候选人、做招聘决定 重要职责，因此但愿有更多部门经理加强这方面学习。
【自检】
根据你经验，列举员工在选择工作时所关怀原因。
【参照答案】
应聘者在选择工作时一般关怀 是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、鼓励机制、岗位轮换、长期方略等。
有效 招聘怎样给企业带来竞争优势
减少成本支出。招对了人可以减少企业成本，进来后来不用对他再进行培训。
能吸引到合格人选。假如你 招聘做得非常专业，自然会吸引合格 人选。
减少流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实 工作预览来减少流失率。
虽然有效 招聘能给企业带来竞争优势，但在协助企业创立一支文化愈加多样 队伍这一点勿被忽视。
【案例】
英国有一家轮胎企业，最高 管理层有五个人，他们是同一种大学同一种系毕业，大学毕业之后这五个人又考上了同一种大学 MBA，然后一起担任这家企业 高级管理人员。平时这五个人都住同在一种小镇上，他们去同一种超市买东西，星期日一起去同一种教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活理想。
不幸 是，这家企业后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。
实际上，这五个人中，其他四个人是此外一种人 翻版，他们用同样 声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一种企业里是很危险，它会使企业 员工品种越来越单一，并且使企业 整体业绩下滑。
因此，创立文化多样性 队伍是重点，不过诸多人常常忽视这一点。品种单一往往是导致企业失败和经营不下去关键。
招聘流程及误区
表1-1招聘流程表
环节
名称
内容
环节1
识别工作空缺
此项工作由部门经理来做
环节2
确定怎样弥补空缺
招人
内部招聘
外部招聘
不招人，内部处理
加班
工作重新设计
防止跳槽
环节3
识别目群体
懂得目群体在什么地方
环节4
告知目群体
运用打广告、推荐、找猎头企业等方式告知
环节5
会见候选人
收到简历后，对候选人进行约见

环节1:识别工作空缺
工作职位与否空缺由部门经理确定。
环节2：确定怎样弥补空缺
招人是最简朴 方式，但成本高。
由于，招聘一种员工不只是加一种人，而是增长了一种人力成本。
假如一种新员工 工资是50元，假设这是一家独资企业，那么他 人力成本至少是50 x( 1+34%)= 67元，这34%是他 福利、保险、公积金等，因此，为了减少成本，一般在能不招人 时候尽量不招聘新人。
不招人也有内部处理措施，例如加班、工作重新设计等。
应急职位、关键职位 招聘措施不一样。
应急职位就是这个职位是临时应急，一般是3个月、6个月或更长某些，但一段时间后这个位置就没有了。这样 职位可以用临时工、租用某企业 人或者将工作外包出去，这是很省钱措施。
关键职位就是永久性职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种措施。
这里，企业常常存在着两种误区：
① 财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是企业重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急职位。
② 关键职位直接使用外部招聘。关键职位空出来时，应当让内部 员工提前三天到一周时间懂得状况，并先让他们来应聘，假如没有合适人选，再到外面招聘。假如直接去外面
招人，会让员工误解为上级不重视他，导致员工流失率上升。
环节3:识别目群体
例如：招初级工程师就去大学校园招，招高级副总裁要用猎头企业。什么样群体藏在什么地方，应当心里有数。
环节4：告知目群体
用打广告、猎头企业或推荐等手段告知目 群体。
环节5:会见候选人
收到简历后来，对候选人进行约见。
内部招聘和外部招聘
内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表 形式进行比较:
表1-2内外部招聘渠道及优缺陷

渠道
长处
缺陷
内部招聘
自荐推荐等
体现以人为本
原则，鼓励员工
进取心
轻易形成企业内部思维形成单一定式
外部招聘
招聘会
报纸广告网上招聘内部员工推荐等
人员品种多样，给企业带来新鲜血液
难以保证员工进入企业后能适应企业文化

【本讲总结】
招聘是人力资源管理工作最重要 一环，由于人是决定企业竞争力 关键原因，因此对地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定 流程，也有某些误区，
这就需要在实践中不停探索和学习。此外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘优劣势有一定理解。
【心得体会】