卫生项目管理课件.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,卫生项目管理,1,第一节 卫生项目与卫生项目管理,一、卫生项目,（一）定义,卫生项目是一个卫生组织为实现既定的目标，在一定时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的有一定独特性的、一次性的工作。,2,（二）卫生项目的特征,1、目的性,2、独特性,3、一次性,4、制约性,5、其他特征,3,1目的性,项目目标的确定以组织发展战略为依据，任何一个项目都是为特定的组织目标服务的。,可分为两个方面：,一是项目产出物目标，表现为项目产出物的功能、特性、使用效果等；,二是项目工作目标，表现为项目的工期、成本、质量等方面。,项目管理追求的不仅是产出物目标，还包括项目工作目标。,4,一个,新药开发项目,，,项目产出物目标,是新药的有效性、安全性、稳定性等药品本身的特性应满足项目要求；,项目工作目标,是新药的开发周期、开发成本、质量水平等项目工作应满足项目要求。,一个,卫生人力培训项目,，,项目产出物目标,是培训出符合数量和质量要求的卫生人力，,项目工作目标,是将培训时间、培训成本控制在一定范围之内。,5,2独特性,项目所生成的产品或服务与其他产品或服务相比具有独特性。,如开发一种新药、发明一种新疗法、制定一项卫生服务操作标准,都是做项目,，其产品是前所未有的、独一无二的；,而药品的批量生产、治疗方法的常规应用、操作标准的广泛实施,就不是做项目,，因为互相之间没有太大的差别。,6,3一次性,也称时限性，是指每一个项目都有自己明确的起点和终点，而不是不断重复、周而复始的。,项目的,起点,是项目开始的时间，,终点,是项目的目标已经实现或者已经无法实现，从而中止项目的时间。,7,4制约性,每个项目都在一定程度上受到客观条件和资源的制约，而最主要的是资源的制约。,8,5其他特性,由于项目产出物与众不同的独特性，所以项目一般具有,创新性,；,由于项目具有独特性、制约性和一次性的特点，造成了项目具有,风险性,。,项目的一次性特点，也造成了项目成果的,不可挽回性,和项目组织的,临时性。,9,（三）项目与日常运营,日常运营：,是在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或工作；,项目：,是在相对开放和不确定的环境下开发的独特的、一次性的活动或工作。,二者在工作性质与内容、工作环境与方式、组织与管理等方面都存在不同。,10,不同,日常运营,项目管理,工作性质,大量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果,创造性的一次性工作或劳动，面向目标,工作环境,相对封闭和确定,相对开放和不确定,工作产出,标准化的产品或服务,独特的产品或服务,工作组织,组织是相对不变的，基于部门的职能管理，直线指挥管理系统,组织是临时性的，基于过程系统管理，以团队组织为主,工作时间,持续运作,确定的开始和结束日期,11,联系,项目是日常运营的基础，日常运营是项目的最终目标。,日常运营的有些活动也有独特性和创新之处。,如新型农村合作医疗的试点和推广。,12,二、卫生项目管理,(一)概念,卫生项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目各利益相关者对项目的要求与期望所开展的项目组织、计划、领导、协调和控制活动。,13,1期望与要求,要求,是指已经明确和清楚规定的项目目标，如合同条款中的一些明确规定；,期望,是指有待识别、未明确的、潜在的项目追求，尽管在项目各种文件中没有明确规定，但各方面希望达到的目标。,项目管理就是,要努力实现甚至超越这些要求和期望。,14,2项目的利益相关者(stakeholder),是指参与项目、或者是利益会受项目影响的个人或组织。一般包括：项目发起人；项目用户；项目经理；项目团队；项目其他利益相关者。,项目管理,首先必须全面识别出项目的各种利益相关者，分析、确认他们的需求和期望，作为确定项目目标的基础。,15,例如，某医院计划开设一所分院，就需要兼顾各方面利益相关者的需求和期望，忽略了哪一方面也很难取得圆满成功：,投资人,希望医院在功能完善的基础上建设周期越短越好、成本越低越好；,承包商,(项目的实施组织)则希望在满足医院基本功能要求的前提下，收益越高越好；,政府,希望通过医院的建设能改善当地居民看病难的问题；,当地居民,希望就医更加方便，同时自己的生活不被干扰；,环保组织,希望项目能不影响当地的环境。,16,3项目管理知识、技能、方法与工具,“,知识,”是指人类对以前的成功经验和对于客观规律的认识和总结；,“,方法,”是指按照客观规律分析问题和解决问题的程序和做法；,“,工具,是指分析和解决具体问题的手段；,“,技能,则是指人们掌握和运用知识、方法和工具的能力。,17,4项目管理的职能,项目管理和一般管理的管理职能一样，但由于管理对象不同，所应用的知识、技能、方法和工具则有所不同。,18,(二)卫生项目管理的发展历程,近代项目管理在二战后产生，早期主要应用于发达国家的,国防工程建设,方面。,从20世纪60年代起，成立了两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会,和以美洲国家为首的,美国项目管理协会,；,20世纪80年代之后，项目管理的应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在各类机构的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。,19,(二)卫生项目管理的发展历程,现在，项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一，主要体现在：,项目管理已发展成为一门,学科,，形成了较为完善的项目管理知识体系；,成为一个,专业,，很多学校开设了“项目管理专业，可授予学士、硕士和博士学位；,成为一种,职业,，通过项目管理专业资质认证，形成职业项目经理队伍。,20,我国卫生系统是最早引入现代项目管理理念的社会发展领域。,1984年，国家卫生部利用世界银行的贷款发起的“农村卫生与医学教育项目，标志着我国卫生项目管理进入了一个新的阶段。,21,随后，又相继发起了,“农村卫生和预防医学”、“综合区域卫生发展、“农村卫生人力开发”、“传染病与地方病控制”、“综合妇幼卫生、“计划免疫与健康促进”、“农村贫困人口基本卫生服务、“妇幼卫生与艾滋病控制”、“结核病控制、“SARS与传染病控制”、“碘缺乏病控制、“农村改水、“全国农村改水”和“第4期改水和改厕,等16个世界银行贷款项目，累计使用世行贷款12818亿美元。,22,这些项目的开展，对改善我国卫生状况、提高人群健康水平发挥了巨大的推动作用，也培养了一大批具有现代项目管理知识与技能的卫生项目管理人员。,23,(三)项目管理的知识体系,按照美国项目管理协会出版的项目管理知识体系指南(PMBOK guide)，现代项目管理知识体系主要包括以下九个方面。,24,(三)项目管理的知识体系,1项目范围管理,是指在一个项目从立项到完结的全过程中，对所涉及的项目工作范围进行的管理和控制活动。,一般包括项目起始、界定项目范围、确认项目范围、项目范围计划和项目范围变更控制等内容。,25,(三)项目管理的知识体系,2项目的时间管理,又叫项目工期管理或项目进度管理，是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。,一般包括项目活动界定、项目活动排序、项目活动工期估算、制定项目工期计划对项目工期进度进行管理与控制等内容。,26,(三)项目管理的知识体系,3项目成本管理,是在项目管理过程中，为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的管理工作。,一般包括项目的资源计划、成本估算、成本预算、成本控制和成本预测等内容。,27,(三)项目管理的知识体系,4项目质量管理,是指为确保项目质量目标要求而开展的项目管理活动，有项目工作质量管理和项目产出物质量管理两个方面。,一般包括项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制等内容。,28,(三)项目管理的知识体系,5项目人力资源管理,是指有效利用项目的人力资源，以实现项目目标。,一般包括项目组织计划、项目人员的获得与配备、项目团队建设三部分内容,。,29,(三)项目管理的知识体系,6,项目沟通管理,目的是对项目所需的信息和项目利益相关者之间的沟通进行有效的管理，以确保项目的成功。,一般包括项目信息沟通计划、信息的传送、项目报告和项目决策信息与沟通管理等内容。,30,(三)项目管理的知识体系,7项目风险管理,指通过各种手段来认识项目风险，进而合理应对、有效控制、妥善处理、达到以最小成本实现项目总体目标的管理工作。,一般包括项目风险的识别、风险的定量分析、风险的对策设计和风险的应对与控制等内容。,31,(三)项目管理的知识体系,8项目采购管理,是指从项目系统外部获得项目所需产品或服务的过程。,一般包括项目采购计划、采购过程采购询价、资源供应来源选择、招投标、采购合同等内容。,32,(三)项目管理的知识体系,9项目集成管理,从本质上就是,从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理(时间管理、成本管理、质量管理、采购管理等)的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。,33,第二节 卫生项目的生命周期,概念：,为了管理上的方便，人们把项目从始到终的整个过程划分为若干阶段，这些不同的阶段便构成了项目的生命周期。,34,项目阶段的划分标准：,一是,项目工作的相同性,，即相同性质的工作划分在同一个项目阶段中，而不同性质的工作划分在不同的项目阶段中；,二是,项目阶段成果的整体性,，即一个项目阶段应产生一个标志性成果，即阶段性成果。,35,一般卫生项目可划分为四个项目阶段：,概念阶段,(conceptual)、,设计阶段,(design)、,实施阶段,(implementation),终止阶段,(termimtion),36,第一阶段：卫生项目概念,即卫生项目的定义与决策阶段。,主要工作包括：,需求识别；提出项目建议书；开展项目可行性研究并做出项目决策。,37,(一)需求识别,1发现问题并提出设想,2分析机遇和条件,38,(二)提出项目建议书,一个项目建议书一般包括四项内容,1项目目标：总目标；项目目标,项目总目标,的具体要求：,应符合国家卫生政策和发展战略；,应与机构的发展战略相一致；,应充分说明项目理由；,应清晰地确定目标人群；,应反映项目的期望结果而不是过程。,39,项目目标,的要求：,项目目标明确；,需描述项目对象行为绩效的变化；,对实现总目标有贡献；,具有可行性；,表述为结果而不是过程；,同总目标有直接因果关系。,40,(二)提出项目建议书,2项目产出与项目活动,项目产出,是指项目实施者提交的产品或服务等实际结果。,项目活动,是指为获取项目产出所必须开展的一系列主要活动，是制定项目实施计划的基础。,41,(二)提出项目建议书,3项目监测指标,指测定是否达到项目目的、目标、产出、活动等所采用的指标。,4项目假设或风险,是指完成项目活动(产出、目标)、实现项目产出(目标、目的)所必须具备的条件或因素。,42,(三)开展项目可行性研究并作出项目决策,1初步可行性研究,分析项目建议书所提出的项目的必要性、合理性、风险性和可行性，评价项目建议书中所得出的各种结论，从而做出项目是否立项的决策。,目的：,一是确定项目是否可行，得出项目是否立项的结论；,二是确定项目的哪个备选方案最好，明确各备选方案的优先序列。,43,(三)开展项目可行性研究并作出项目决策,2详细可行性研究,根据项目管理的需要，进一步详细地研究项目的可行性,。,44,3项目可行性分析报告的审批,项目的可行性分析报告必须经过相应的决策机构的审批。,审批过程是一个项目最终决策的过程，不管报告是否通过审批，这一过程的终结才是项目决策阶段的完成。,可行性报告一旦获得审批，这一文件就成为今后项目设计、项目资金筹措和配备、项目实施和评估的依据。,45,第二阶段：卫生项目设计,这一阶段的主要工作包括：,目标确定、范围界定、工作分解、工作排序、成本估计、人员分工、资源计划、质量保证及风险识别等。最后形成一份详细的项目计划书,。,46,第二阶段：卫生项目设计,(一)项目集成计划,是对项目总体工作的计划安排，是对于各种专项计划的集成。,47,第二阶段：卫生项目设计,(二)项目专项计划的制定,是对项目各方面具体工作的计划安排，明确和界定项目的专项工作的内容、范围和时间，提供度量专项工作绩效和项目控制的标准和基准等。,48,第二阶段：卫生项目设计,(三)项目产出物的设计和规定,通过设计，对项目产出物从技术方面、质量方面、数量方面、经济方面等做出全面的要求和规定。,(四)项目工作的对外发包与合同订立,49,第三阶段：卫生项目实施,(一)项目控制标准的制定,(二)项目实施工作的开展,(三)项目实施中的指挥、调度与协调,(四)项目实施工作的绩效度量与报告,(五)项目实施中的纠偏行动,50,第四阶段：卫生项目终止,即完工与交付阶段，是移交项目结果和评估项目绩效的过程。,在移交之前，要检查、测试项目的结果是否满足项目要求；进行绩效评价和经验总结，以便为今后执行相似项目积累经验。,51,第三节 卫生项目组织管理,一、卫生项目组织,(一)定义,是指为了完成某个特定的卫生项目，由不同部门、不同专业的人员组成的一个组织。,卫生项目管理的组织与传统的组织最大区别在于,：,在卫生项目实施过程中，其组织管理更强调项目负责人的作用，强调团队协作精神，组织形式具有更大的灵活性。,52,一、卫生项目组织,(二)卫生项目的组织形式,项目组织是一个临时性机构，项目经理是项目组织的关键。,组织形式一般有职能型、项目型和矩阵型,三种形式,。,53,1职能型,是一种层次型的组织结构，这种组织中的工作人员基本上是按照专业化分工的，除直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门。,54,2项目型,是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构，组织以项目为基础，组织的主要任务就是完成项目。项目一旦结束，项目组织即告解散。,55,3矩阵型,是介于职能型和项目型之间的一种组织类型。主要特点是，专业职能部门构成了矩阵型组织的“,列,，项目团队构成了矩阵型组织的“,行,。组织中存在垂直和水平两条权力线，矩阵某点上的人接受职能部门领导和项目经理的双重领导。,如组织临时医疗队赴灾区执行任务,。,56,二、卫生项目团队,(一)特点,目的性,临时性,团队性,成员接受双重领导,渐进性和灵活性,57,二、卫生项目团队,（二)团队精神,团队成员之间的相互信任,团队成员之间强烈的相互依赖,统一的共同目标,全面的互助合作,关系平等与积极参与,自我激励和自我约束,58,三、卫生项目经理,卫生项目经理是项目的主要责任人，是项目团队的核心人物，其能力、素质和工作绩效直接关系到项目的成败。,59,第四节 卫生项目范围、时间及成本管理,一、卫生项目范围管理,二、卫生项目时间管理,三、卫生项目成本管理,60,一、卫生项目范围管理,（一）项目范围的定义,项目范围（Project Scope）是指为了成功地实现项目目标所必需完成的、,全部,且,最少,的工作。,61,全部,：实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则将会导致项目范围“萎缩”（Project Scope Shrink）。,最少,：完成项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此项工作就无法最终完成项目。,62,但是,，工作范围不包括超出项目,可交待成果需求,的多余工作，否则将导致项目范围“蔓延”（Project Scope Creep）。,63,（二）项目范围管理的定义,对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。,项,目,范,围,管,理,项目启动,项目范围计划,项目范围定义,项目范围确认,项目范围变更控制,64,（三）项目范围管理的内容,1、项目启动,依 据,工具和方法,结 果,项目目的,成果说明,组织战略目标,项目选择的标准,历史资料,项目方案选择的方法,专家判断法,项目章程,项目说明书,项目经理选派,项目制约因素的确定,项目假设条件的确定,65,2、项目范围计划,以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。,依 据,工具和方法,结 果,项目章程,项目说明书,项目经理选派,项目制约因素的确定,项目假设条件的确定,成果分析,项目方案识别技术,专家判断法,项目范围说明书,项目范围管理计划,66,3、项目范围定义,把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的组成部分。,依 据,工具和方法,结 果,项目范围说明书,项目范围管理计划,历史资料,工作分解结构,项目工作分解结构图,项目工作分解结构词典,67,工作分解结构（WBS）：,将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为,相对独立,、,内容单一,和,易于管理,的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内的所有任务。,68,WBS的,步骤,：,按照各任务范围的大小从上到下逐步分解的。包括,：1）总项目；2）子项目或主体活动；3）主要的活动；4）次要的活动；5）工作包。,一个典型的工作包有一个开始时间、一个结束时间和某种形式的最终产品，并由一个组织具体负责。,69,项目,子项目,子项目,子项目,任 务,任 务,任 务,任 务,任 务,任 务,工作包,工作包,工作包,工作包,工作包,工作分解结构框架图,70,案 例,某医院要对某一单纯性阑尾炎患者实施手术，请给出实施该手术的工作分解结构图。实施阑尾炎手术,选医务人员,备药械,备病人资料,其他,选外科医生,选护士,选麻醉师,71,4、项目范围确认,项目相关人最终认可和接受项目范围的过程。,依 据,工具和方法,结 果,工作成果,成果说明,项目范围说明书,项目范围管理计划,项目工作分解结构图,项目范围的核检表,项目工作分解结构核检表,对项目范围定义工作的接受,72,5、项目范围变更控制,当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。,依 据,工具和方法,结 果,项目工作分解结构,项目执行情况报告,项目范围的变更申请,项目范围管理计划,项目范围变更控制系统,绩效测量,范围计划调整,范围变更文件,纠正措施文档,经验教训文档,调整后的基准计划,73,二、卫生项目时间管理,（一）定义,也称项目进度管理或项目工期管理。是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。,活动定义,活动排序,活动历时估算,制定进度计划,进度控制,项,目,进,度,管,理,74,（二）内容,1、项目活动定义,确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。,依 据,工具和方法,结 果,项目工作分解结构,项目范围定义,历史资料,制约因素,假设条件,分解技术,模板法,更新项目工作分解结构,活动清单,辅助性说明,75,2、项目活动排序,确定项目活动之间的相互依赖关系。,依 据,工具和方法,结 果,成果说明,项目活动之间的关系,节点法,箭线图法,网络模板法,项目网络图,更新后的项目活动清单,76,（1）节点法,又称顺序图法或单代号网络图法，它的特点是用节点代表活动，用箭线表示各个活动之间的关系。,A,A,A,A,A,A,A,A,结束-开始,开始-开始,结束-结束,开始-结束,四种活动类型依赖关系图,77,案 例,活动名称,紧前活动,紧后活动,A,-,B、E,B,A,C,C,B,D,D,C,F,E,A,F,F,D、E,-,某卫生项目的活动关系表,78,（2）箭线图法,箭线图法又称为双代号网络图法，它用箭线来代表活动用节点表示活动之间的关系。,1,2,5,6,7,3,4,A,B,C,E,D,F,某卫生项目的箭线图,79,3、项目活动时间估算,对完成项目的各种活动所需要的时间做出的估算。对项目的时间进行估算，需要分别估算项目各个活动所需要的时间，然后根据项目活动的排序来确定整个项目所需要的时间。,依 据,工具和方法,结 果,资源要求,历史资料,专家判断法,类推估算,模拟法,估算出的项目活动时间,估算依据的文档,更新活动清单,80,项目活动时间估算的方法三角模拟法,三种可能时间：最乐观时间T,a,、最悲观时间T,b,、正常时间T,m,，运用概率的方法得出各项活动的最可能的时间，即：,T,a,+4T,m,+Tb,6,T=,81,案例,某一项目有三个活动组成，其网络结构图如下。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24天，在最有利的情况下工作时间分别是15、16、20天，在最不利的情况下工作时间分别是28、30、36天，那么该项目活动和整个项目的最可能完成时间是多少？,A,B,C,82,4、项目进度计划,在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。,依 据,工具和方法,结 果,项目网络图,活动持续时间的估算,资源要求,项目作业制度的安排,项目作业的各种制约因素,项目活动提前和滞后的时间,甘特图关键路径法,计划评审技术,图标评审技术,项目进度计划,项目进度计划补充说明,项目进度管理计划,83,（1）甘特图（Gantt Chart）,它是通过日历形式列出项目活动工期及其相应开始和结束日期，反映项目进度信息的一种标准格式。,在甘特图中，项目活动在表的左侧列出，时间在表的顶部列出。,84,案例,以前面某项目活动的关系图为例,并结合下表给出的各活动所需工作日的情况，画出该项目活动的甘特图。,任务名称,工期（工作日）,A,2,B,3,C,1,D,3,E,8,F,3,85,5、项目进度控制,根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目目标的实现。,依 据,工具和方法,结 果,项目进度基准计划,执行情况报告,变更申请,进度管理计划,项目进度变更控制系统,偏差分析技术,项目执行情况的度量方法,补充计划的编制,项目管理软件,更新后的项目进度计划,纠偏措施,经验教训,86,三、卫生项目成本管理,（一）定义,项目成本管理是为保证项目实际发生成本不超过预算成本所进行的过程和活动。,两个理念：全生命期管理与全面成本管理。,项,目,成,本,管,理,项目资源计划编制,项目成本估算,项目成本预算,项目成本控制,87,（二）卫生项目成本管理的内容,1、项目资源计划,确定完成项目活动所需资源（人力、设备、材料等）的种类，以及每种资源的需要量，为项目成本的估算提供信息。,依 据,工具和方法,结 果,工作分解结构,项目进度计划,历史资料,项目范围说明书,项目资源说明,项目组织的管理政策和原则,资源计划矩阵,资源数据表,资源需求甘特图,专家判断法,资料统计法,资源平衡法,资源计划说明书,88,2、项目成本估算,为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。,项目成本构成,决策和定义成本,设计成本,获取成本,实施成本,89,依 据,工具和方法,结 果,工作分解结构,资源需求计划,资源的单价,活动时间,历史资料,会计科目表,自上而下估算法,参数模型估算法,自下而上估算法,项目成本估算文件,成本估算的详细依据,成本管理计划,90,3、项目成本预算,是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，是进行项目成本控制的基础。,包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和以外开支准备金预算。,依 据,工具和方法,结 果,项目成本估算文件,工作分解结构,项目进度计划,自上而下估算法,参数模型估算法,自下而上估算法,项目各活动的成本预算,成本基准计划,91,资金总预算700万,意外开支准备金100万,活动1：100万,活动2：400万,活动3：100万,工作包1：100万,工作包2：300万,92,4、项目成本控制,按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。,依 据,工具和方法,结 果,成本基准计划,成本管理计划,执行情况报告,变更申请,偏差分析法（,挣值法,）,费用变更控制法,补充计划编制法,成本估算的修正,成本预算的修改,纠正措施,完成项目所需成本估计,经验教训,93,挣值法：,通过测量和计算计划工作量的预算成本BCWS，已完成工作量的实际成本ACWP和已完成工作量的预算成本BCWP，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而衡量项目成本执行情况。,计算步骤如下：,94,1、三个中间变量,（1）计划工作量的预算成本（BCWS）,BCWS=计划工作量预算定额2）已完成工作量的实际成本（ACWP）,（3）完成工作量的预算成本（挣值）（BCWP）,BCWP=已完工作量预算定额,95,2、两个,绝对,差异分析变量,（1）项目成本差异（CV）CV=BCWPACWP,（2）项目进度差异（SV）SV=BCWPBCWS,3、两个,相对,差异分析变量,（1）工期绩效指数（SPI）SPI=BCWP/BCWS,（2）成本绩效指数（CPI）CPI=BCWP/ACWP,96,案 例,某项目由四项活动组成，各项活动的时间和成本如下表。总工时4周，总成本10000元，以下是第三周末的状态。,活动,第1周,第2周,第3周,第4周,第3周末的状态,计划,2000元,活动已完成，实际支付2000元,设计,2000元,活动已完成，实际支付2500元,制造,3000元,活动仅完成50%，实际支付2200元,检测,3000元,没开始,97,回答以下问题：,1、成本偏差是多少？,2、进度偏差是多少？,3、成本执行指数是多少？,4、进度执行指数是多少？,5、进度执行指数和成本执行指数说明了什么？,98,复习题：,用图形表示卫生项目范围管理、卫生项目时间管理、卫生项目成本管理、卫生项目质量管理之间的关系，并加以阐述？,99,Thank You!,100,