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HR案例分析
人力资源管理案例分析：企业薪酬管理诊断的几大问题咨询施行中我们常常接触一些企业，这些企业的基础人力资源管理非常薄弱，被我们私下称为“一无所知型企业〞，他们在咨询方面的必需求主要集中在岗位使命明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的制定，俗称“3P〞。其中，薪酬管理体系的制定方案是最容易在咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的，是值得我们重点关注的模块。通常在诊断阶段，我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点：
1、薪酬战略缺失
企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以将来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜〞的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对
我们取胜有何作用〞的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜〞的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。
2、薪酬理念缺乏
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承当的责任和风
险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不够
在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬制定结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的制定与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的状况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询施行中，常常会碰到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的
待遇如何平衡？〞、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？〞、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？〞。这些问题的本质上都是：在企业中职
位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝集力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提升，管理基础薄弱的企业必需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。
4、薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬〔基本工资等〕、浮动薪酬〔绩效工资、奖金等〕和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要
有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同必需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的制定没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行合计。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位〞意识较为深厚，人们一般以管理“职业锚〞或“官阶〞的大小推断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位〞或管理“职业锚〞的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力优良的员工首先合计将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素养员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。
6、薪酬没有“动〞起来，薪酬和绩效表现关联性不强
在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，执行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动〞起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动〞起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个
样〞、“出工不出力〞现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
7、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值〞
在大多数管理基础薄弱的企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它必需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论〞，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的必需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的必需求，尊重和自我实现的必需求往往不能通过金钱得到满足。在不少企业中，很多高技术人才的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值〞没有得到恰当的激励。
8、薪酬激励不及时
由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了出色的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所激励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。企业的管理者们，请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧！
迈入招聘季，不少大同学为企业开出的“有一定工作经验〞的招聘条件而纠结。他们没有相对完整的职场经历，于是开始合计能否采纳“非常〞手段，将自己的经历进行一定的包装，从而拿到心仪的offer.
其实，每个职场人的身上，都带着一张信用卡，记载着这个人的职场信用。
胜就胜在能真实地展现自己
小锦毕业于某高校国际贸易专业。由于曾在贸易公司市场营销部实习过，也在某电子公司从事过国际贸易的开发，凭着踏踏实实的工作经验，她找到一个以电子商务运营起家的公司。
这家新兴公司员工较少，小锦一人身兼数职，做过人事、行政以及与公司财务相关的工作。经过一年的时间，小锦依据个人偏好、性格特点、职业能力以及价值观，确定了自己的职业方向。
虽然不是学财务出身，但是她想做中小企业财务管理方面的工作。为此，小锦考取了会计从业资格证，准备跳槽。
一家从事家具研发制定与销售的公司必需要招聘一名出纳，在面试的过程中，HR问小锦：“你从事财务管理方面的工作有多长时间？具体工作内容都有哪些？〞
关于这样的问题，小锦是有备而来的。当然，在准备面试的过程中，她思索过很多种可能性。
“我的财务工作经验确实有限，过分夸大的结果是即使侥幸通过面试，以后栽在真刀真枪实战的时候，那怎么办？〞小锦最后决定实话实说，“财务工作讲求认真精细，专业化程度决定了老板对你的信任程度。〞所以在面试的时候，小锦按照自己工作的实际状况进行了介绍，自己擅长什么，经历过什么，对哪些业务还不够熟悉。
没想到，小锦最后接到了选用通知。招聘方这样评价小锦：“我们必需要的是一个踏实肯干的年轻人，即使她专业基础比较薄弱，但是可以通过后天的磨炼来弥补，财务工作一定要看一个人的品质和德行……〞显然，小锦的胜出是因为能够立足实际，客观地评价自己。
现场展示环节露马脚
小鲁是学广告的，曾在某省级门户网站新闻版负责网站策划。虽然平台不错，但是小鲁有自己的想法，他希望能从事制定工作。怎样才干投中自己的目标企业和目标职位呢？
他在简历上动起了脑筋。艺术制定多少他也懂一些，加之网站策划工作经验，还是可以“加工〞一下的。于是，小鲁就在工作经验和具备的能力上进行了“包装〞。
没过多久，小鲁看到一家服装公司招网络宣扬的美编。经过打听，这家公司的待遇和发展空间都不错，但是公司美编的工作不仅仅负责平面制定，还要懂一些服装制定的基本理念。小鲁动心了，把自己准备好的简历投了出去。
收到面试通知时，小鲁很兴奋。面试的过程很简单，问了几个基本问题之后，网站招聘负责人出了一道现场制定的题目，要求小鲁当场制定一个豹纹的图案。
这下小鲁傻眼了，虽然网页制定和平面制定软件操作熟练，但毕竟没学过素描、造型训练等课程啊，而且自己没有相关工作经验，面对这样的考题，等于立即被点了死穴。
信用是你的隐形竞争力
在这个竞争激烈的社会，确实有一些职场人士为了获得更好的工作机会，急功近利，进而做出一些背离职场信用的事，比如投递不实简历，违反职业道德等。而在我国的职业发展体系中，绝大部分的职业人还不具备完善的职业档案。在信息不对称的状况下，很容易给用人方造成损失。那么，如何建立职场信用呢？
就个人来讲，从职场人踏入职场开始，就拥有了一张隐形的职场信用卡。这张卡记录了职业人的职场形象和职业操守。正如前面提到的小锦，既然本身工作经验不够，应聘的又是技术含量相对较高的岗位，与其盲目夸大不如实事求是。表面看起来，小锦的做法缺乏技巧，但正是由于实话实说赢得了企业的信任。因此，从职业信用的角度看，信用比包装价值更高。
在现实的求职中，小鲁的做法很常见。为了获得心仪的工作，尽可能地描述自己的能力，这本无可厚非，但是，描述和包装的度要拿捏好。如何“适度〞而不“过度〞，既能遵守职业信用又能有效推销自己，这个很关键。作为求职者，最好的方式就是踏踏实实，不断提升自己的核心竞争力。
从企业招聘员工的角度看，如何在企业管理中实现员工职场信用规范的建立、查询、管理，如何落实员工的不良行为记录，甚至如何有效地进行人才风险规避，这些都是人才战略管理中应该关注的问题。
职业能力提升的10个奥秘
在日常生活中，人们一般有两种表现：
一种是努力地表现——会为事情的结果负起责任——有效的管理者；
一种是不停地辩解——拒绝承当个人责任。
观察你自己，别只是观察外围——市场——管区——办公室——别人
一、要勇于承当个人责任
1、要敢于对事情的结果负起责任，做一个有效的管理者。
2、人们在日常生活中有两种表现：
A、努力地表现自我；
B、不停地为自我辩解、开脱。
3、要内求——观察自我，别只是观察市场——管区——办公室——别人。
二、自主管理是调动别人的积极性
1、无论你在和不在，你的员工都会积极主动的工作。
2、你不能觉得离开你不行，你要让你的下级感觉到处少不了他们。
3、不要到处贪功，要训练员工，提升他们的绩效。
4、要确保即使天灾人祸，也要让公司正常运作。
三、好观念就要出好结果
1、养成优良的做事习惯-小事做起-保持不懈-成功与失败之间的差别。
2、观念要服务于结果-思想在于启发，不在于教条。
四、内部团结是最重要的
1、公司的代名词只有一个，那就是我们。
2、公司内部没有你们和他们，因为那会造成疏离感，破坏团结。
3、任何一个员工都是公司的形象。接 或被询问者就是能解决问题者。
五、平等民主的管理方式
1、一把钥匙只能开一把锁。一种技巧也可能只对一个人有效。
2、尊重每一个人，尤其要尊重下级-人性化管理-尊重人的自主本性。
六、利润是公司的命脉
1、最正确产品、最高形象、最好员工，最关键是取得最大的利润。
2、自主革新管理模式主要目的：企业存活下去-继续发展。
3、自主革新-不断折腾-不断更新-让企业活起来。
七、放眼目标，忽视困难
1、自主革新-创造力，源于忽视困难，勇往直前。
2、把大量的时间用在跨越上，别耗费在排除障碍上-激发生产力。
3、馒头要一口一口的吃-短、中、长期目标要一个一个的达到。
4、碰到障碍是你提升的最正确机会。
八、上下级关系要严明
1、尊重下级不等于称兄道弟，更不等于使命、赏罚不明。
2、在员工面前言行要慎重，要尊重他们，不尊重他们就是作贱自己。
3、切记，跟下级的交往就是专业，就是工作。
九、要设定标准
1、要完善你的公司，要有可行的方针、政策和规章制度。
2、标准是一种誓约、一种品质要求，它能引发员工的自尊。
3、追求标准，最后变成一种原动力——积极主动的工作。
十、要严格要求能力不够的人
1、管理不是做老好人，不是比赛谁最受欢迎。
2、要制定严格的学习制度，并对积极主动学习的员工给予肯定。
3、不要怕别人超越自己，不要袒护不良行为。
4、工作标准不等于爱，要敢于面对他人。
十一、眼中要有每一个员工
1、公司要依靠全体员工——底层——中层——高层。
2、不能只依靠能人，因为他们互相排挤，既不容易驯服，也不会感恩。
3、要让每个员工都发挥积极主动的作用——激发自主本能！
人力资源管理案例分析：悲惨的绩效考核A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李某辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李某走马上任的时候，李某在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，
由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的IT产品销售网络图，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李某提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分特别，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李某并没有畏缩不前而是依据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场必需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采用了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李某与其下属均得到了公司的表扬，李某的下属们都得到了价值不菲的红包，而李某本人却仅仅得到了一个不大不小的红包。李某心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其立即以付出与所得不相称为由向总经理提出异议，而总经理则以做为部门经理，提升本部门业绩是份内之事这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李某辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。
解析
本案例中的优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的上演。而关于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？人才呀！《天下无贼》里精点对白，调侃间却道出了企业发展的硬道理！
为了更好的发挥企业中人的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育人企业大力开发培训系统；为了更好的留住人，企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了更好的激励人，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之痛？这不得不带来我们更深层次的思索……
本案例中，作为企业销售部经理的李某离职，且跳槽到竞争对手那里，关于企
业而言是一次十严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。
从表面上看来，是因为李某认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择跳槽，造成了企业与李某本人之间的双遗憾。其实，本案例就像海面上的冰山一样，浮于海面之上我们一眼可见的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方显事物的本质。那么，就让我们一起潜入深海，来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。
问题一：绩效考核认知度的偏差——火花四溅
针对本案例来讲，其本质问题之一就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。
本案例中的李某真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李某之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的用人之道。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李某在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格待质，认为其更合适于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李某的尺子从一般销售人员考核业绩，转变为你的长处到底有没有发挥出来？，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，李某由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中：用销售
量说话！这把尺子中来。事实上，李某刚上任时所遭受的种种非议也足可以说明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80％时，李某也很自然的觉得自己应该收个大红包，反之则太薄情。由此可见，正因为总经理与李某在对工作成绩进行考核、评定采纳了两把不同的尺子，而衡量的却是同一项工作。
从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把尺子的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，接下来就是火花四溅。
问题二：沟通缺乏有效性——无名火起
本案例中李某与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的催化剂。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。
可以说，总经理当年力排众议将李某提升为销售部经理，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的，则是对李某本人信任、期望和成长路径的安排。而李某在成为销售部经理后，也确实不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公司无论是薪资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流李某如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李某的真实想法，那么也将有可能合计其关于李某的待遇问题，甚而更深层次的重新思索一下公司的整体薪酬与激励机制。
笔者认为，沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在互相理解、互相尊重的基础之上，最终进行换位思索。管理在某种程度上也是一种妥协。那么双方一再的保持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。
本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的无名之火也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！
问题三：员工忠诚度归零——怒火中烧
俗话道：天要下雨，娘要嫁人，个人顾个人！销售部经理李某与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手两倍的薪资、15天带薪假就成为了致命诱惑，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。
员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？
首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛必需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的必需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的必需求。
员工的最基本必需要就是生存和安全的必需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化的。连最低层次的必需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖励。与其说销售部经理李强看好15天的带薪假，不如说李某更看好的是对自己工作成绩的一种认可。如果想培养员工忠诚度，请为优秀的员工喝彩！再次，李某提出异议，首先遭到的是训斥而非理解，爱才之心可见一般，以后的发展空间又有几许？如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的位置！
人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败某外资SP公司因发展必需要在月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理〔女性〕，结果都失败了。具体状况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来 ，上午公司打 联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接 ，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作使命是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同
事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评〔即使是善意的〕非常敏感。
第二位B工作十天后辞职。B的工作使命是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病逝了，必需要辞职在家照顾爷爷。〔但是当天身穿大红毛衣，化彩妆〕透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清楚、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，常常是小孩姿态，撒娇的样子，必需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：1.公司在网上公布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来美丽的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，使命，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后选用，没有入职前培训，直接进入工作。
公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景：
A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质
均佳。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
失败原因分析：
从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不合适的人被选进来，而合适的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。关于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。
甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有依据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见〔地域，血缘，宗教信仰等〕影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有显然偏见。没有合计应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作必需要的知识，能力，性格和态度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息初步面试评价申请表和简历选择测试雇佣面试证实材料和背景材料核实选择决策体检录
用入职前培训入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。
公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台必需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。
入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深入的熟悉。如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。
此案例分析后的对策
从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立一个科学的人力资源管理体系必需要注意以下几个方面：
一、做好人力资源规划
人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化必需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。依据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划必需要对人力资源的必需求猜测和人力资源供给猜测，通过比较后确定是否必需要向往外部招聘还是裁员。
二、做好工作分析
工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的具体信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范〔任职资格〕的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承当的工作使命与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必需必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。
三、做好招聘与选择
在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人
力负债’。
四、做好员工培训和绩效考核
人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提升效率和效益，提升使用人力的柔性，提升组织的竞争力。
绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不够，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。
五、做好薪酬管理和员工离职管理
通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才确实保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。
离职管理必需作离职原因分析和离职成本计算，必需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为。
某烟草公司人力资源管理案例分析要河南烟草界深思，更值得作为河南烟草领头羊的某烟草公司深思。如何才干使某烟草公司走出困局，有这么一句话“得人才者得天下〞。所以，最重要的是要建立起烟草企业全局性的人才观，建立起完善有效的人力资源管理体系。
首先，就目前烟草企业用人机制入手，来分析某烟草公司的人力资源状况。某烟草公司的人力资源管理工作机制还未建立起来，从进人、用人、培训、考证等方面与其它国有企业有着共同的特点：
一、没有一套行之有效的人力资源开发战略。
人力资源开发战略是企业发展战略很重要的一方面，而某烟草公司的人才管理机制还停留在人事管理上，人事处〔科〕三个人，能也只能从事人事档案管理、工资的核算等简单的工作，何况并无专业人力资源管理人才，无法从企业发展的必需要出发，制定人力资源的开发战略，也无法为公司长期的人才必需求，制定出相关招聘、用人、激励、培训等战略措施。
二、人员进出机制僵化，进入渠道单一，没有相关的人员分流措施和渠道。
烟草系统为垂直管理为主，地方政府管理为辅的管理模式，人员编制上面说了算，能进入烟草系统的，一方面是军队转业或复员军人，另一方面是靠关系调入的其它人员。
三、用人机制不靠能力，靠关系。
因为烟草系统没有一套行之有效的考证体系，所以在用人时，长官意志严重，没有依据人的特点、能力来安排工作，而把与自己关系近的安排在有利的岗位，不是任人唯贤，而是任人唯亲，所以，拉关系，走后门严重。
四、缺乏有效的绩效考证体系。
烟草公司的考评，一是靠印象，二是靠销售业绩，没有一套科学的考证指标体系，把不同的人放在不同的岗位上去考核。无法有效激励人才的发展。
五、缺乏有效的培训管理体系。
新进来的员工，没有上岗前的有效培训办法，只是学学文件、了解一下单位基本状况就进入岗位，而平常也没有有效的培训措施，所以，人员进来时是什么样的水平，过几年后，水平要么还是那样，要么更加蜕化，无所事事。
针对以上状况，某烟草公司应以几个方面强化人力资源管理体系建设，改善人力资源管理模式，使公司的整体工作能够得以提升。
一、确立公司的人力资源发展战略。
从战略高度来说，优秀的人力资源管理体系必需具备战略高度，必需要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。
人力资源的重要性，已在烟草系统内部各层各级的宣扬中得以认同，但是，深入研究企业的人力资源管理状况就会发现，某烟草公司的人力资源管理依旧处于十分被动的地位上。正是因为人力资源管理缺位，所以企业会出现这种主观愿望与实际状况相背离的状况，因此，要进行成功的人力资源管理变革。人力资源管理的变革，首先要有一位专业的、推动力强的人力资源总监或副总，明确的使命分工，其次，要在公司整体战略确定后，建立起公司的人力资源战略，在战略高度上，给予人力资源管理以地位和权利上的倾斜，使各级管理者和人力资源管理部门，各自承
担起相应的人力资源管理角色和责任。
目前，某烟草公司聘请有名的管理咨询公司进行了管理咨询，该管理咨询公司也已对某烟草公司的现状和必需要提升的方面提出了具体的建议，认为，人力资源是企业最重要的资源，是为企业创造利润的主要资源，人力资源的发展关系到企业的生存和可继续发展能否长期，即关系到企业战略目标的能否实现。现代人力资源管理是战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，该咨询公司针对某烟草公司的人力资源管理提出的建议是合理的，重要的是能否落实到公司建设中去。
二、做好人力资源发展规划。
对目前的某烟草公司来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源管理的核心就是人力资源的规划，这主要包括人力成本、效率、结构和素养四个方面的规划工作，这也应是公司高层最关怀的人力资源工作。
受历史原因的影响，受烟草行业垂直管理、高度集中的行政指令性计划的影响〔系统对进人不得突破年度零增长目标〕，在落实指令性进人指标方面，每年均必需安排一定数量的退伍及转业军人，造成大学毕业生的接收计划指标相应减少，不能真正满足工作和企业人才储备的必需要，这也成为企业发展的极大障碍。此外，企业办社会和铁饭碗有历史包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是目前某烟草公司工作中普遍存在和常见的。
因此，关于企业来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面，要通过引进营销人格、战略人才，同时，防止高级技术人才的流失，使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢；另一方面，因为冗员所带来的低效率，大幅度抵消了一部分工作高效人力的优势，要通过设立同行效率尺度，进行季度跟踪，年度考核，淘汰冗员，提升劳作生产效率。
三、完善人力资源管理系统。
人力资源管理系统的建设，主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源管理的具体操作层面，要充分发挥作用。
选，即选人。选人，实际上是双向选择和匹配的过程，在这个过程中，单位要选符合法律、政策要求，对企业有用的人才，个人会依据个人发展、用人单位的环境来选择合适的单位和工作岗位。烟草企业要建立选人上标准，通过公开、公平的途径选人，避免选人上的近亲化、低质化。
育，即培育。选来的人，如何能对企业有利，使其充分发挥作用而创造条件，必需要企业积极培育所选人员，使其尽快投入到工作中去，并不断提升工作技能。
用，即用人。就是在分析工作和员工特点的状况下，要人尽其才，创造不同的环境锻炼人，使其充分发挥对企业的有利能力。
留，即留有用之才。要创造拴心留人的环境，使高素养的管理、营销、技术人才在企业里干的舒心、放心，不思跳槽之路。
在烟草企业中，人员的晋升是单轨晋升，也是多数国有企业人力资源管理中最常见的问题之一。在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨晋升，这固然简单易行，但难以留住人才，要建立多种晋升途径，使企业各方面的人才都可以通过一定的途径拥有成长空间。目前，烟草企业只有一个晋升的途径，即行政晋升，正在探究展开技术晋升的途径，但企业还要合计到一些劳累
功高的人员，创造三个晋升通道，即行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既确保有管理能力和技术特长的人才干够按地发展，又为那些已为企业默默奉献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台，也为长期留住人才，给他们以安慰。
四、创造积极向上的文化和管理制度确保人力资源建设优良的发展方向。
众所周知，任何好的制度的初稿都离不开优良的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑，关于成功实施人力资源变革来说，优良的管理平台可以说比什么都重要。
某烟草公司象其它国有企业一样，在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的影响，往往会有一种“家〞的主人翁精神，既然是“家〞，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围，在成就员工对企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度、用工制度的变革、建立现代化的人力资源管理制度上是存在一定负面作用的。企业文化建设，关系到公司能