人力资源管理专业课程之人员招聘与配置.pptx

单击此处编辑标题,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑标题,人力资源管理专业课程之,人员招聘与配置,主讲 刘汉辉,Lifelonge,刘汉辉,男，副教授，博士，现就职于广东省华南师范大学经济与管理学院人力资源管理系，人口、资源与环境经济学专业硕士点导师。,1994,年,9,月至,2004,年,7,月，先后就读于福建师范大学与南开大学，分别获得法学学士学位、法学硕士学位以及经济学博士学位。多年以来，主要致力于人口、资源与环境经济学领域的相关研究，尤其重视人口与劳动经济、终身教育与组织学习理论以及人力资源开发方面的研究。多次在,人口研究,、,人口学刊,、,生产力研究,、,广东社会科学,以及,华南师范大学学报,等核心刊物上发表专业学术论文；作为主要研究成员先后参与了,职业生涯“入口”的性别不平等与劳动力市场的性别平等政策研究,、,广东人口与社会发展问题研究,等重大课题的研究，取得了一定的成果。在本科教学方面，主要承担,员工招聘,课程的教学活动，曾担任国家职业资格培训教程,企业人力资源管理师,中的人员招聘与配置部分的培训工作。,个人简介,人员招聘与配置,是人力资源管理的专业课程之一，包括员工招聘与员工配置两个方面，主要阐述企业应如何满足自身的人力资源需求并进行资源的优化配置，涉及到人力资源招聘的概念、理念、原则以及招聘的基本流程、招聘的渠道与方法、面试的实施与技巧、人力资源配置等诸多内容，各项内容之间既相互独立，又密不可分。,通过本课程的认真学习，必将会对人员招聘与配置形成一个全面、系统与具体的认识，有助于积累人力资源管理的专业知识与专业技能，有助于为企业人力资源招聘与配置的实践活动提供科学的理论指导。,课 程 导 学 参 考,本课程以马军等主编、由电子工业出版社出版的,人员招聘与配置,作为主要教材，同时参考其他同类教材。本教材具有主题突出、结构清晰、内容简单具体，同时配以大量的案例及分析以及学习目标、复习思考题、调查研讨题等特点，有助于初学者的消化理解与自学。为了尽可能地让各位同学了解更多的知识，同时加深对企业人员招聘与配置活动的理解，我们的教学将参考其他教材及文献资料。从学习的角度出发，建议同学们在认真听讲的基础上，仔细阅读教材，并辅之于其他教材与专著，在把握基本知识框架的基础上，加深对具体知识的领悟与理解。为了帮助同学们更好地准备复习，顺利通过本课程的考试，建议大家重点把握教材的基本概念、基本知识与基本原理，并能够灵活运用相关的知识与原理进行案例分析。,绪 论,一、人员招聘与配置的重要性,（一）招聘的重要性,（二）配置的重要性,二、人员招聘与配置同其他人力资源管理业务的关系,（一）与人力资源规划的关系,（二）与工作岗位分析的关系,（三）与人员培训及开发的关系,（四）与工作绩效考核的关系,（五）与薪酬管理的关系,（六）与社会保障和工作安全的关系,三、人员招聘与配置的内容结构（见下图）,人员招聘与配置的内容结构图,人员招聘概述,(,第一章,),招聘的准备阶段,(,第二章,),招聘的招募阶段,(,第三章,),招聘的甄选阶段,(,第四章,),招聘的录用阶段,(,第五章,),招聘的评估阶段,(,第六章,),人力资源的微观配置,(,第七章,),人力资源的宏观配置,(,第八章,),人员招聘,人员配置,人员招聘与配置,第一章 人员招聘概述,一、招聘的概念,（一）广义概念,围绕企业战略目标的实现，以企业人力资源规划和工作岗位分析为基础，借助各种信息发布，通过一定的渠道吸引具备任职资格和条件的求职者，并采取科学适用的方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用，并对各项活动加以评估的管理过程。,（二）狭义概念（不包括招聘评估）,（三）概念的基本要点,企业目标、依据、具体内容或环节,（四）招聘与招募、录用的区别,根据我们对招聘概念的考察和分析，可以发现，招聘活动包括诸多内容，且内容之间呈现出一定的先后顺序，表现出一个工作流程。具体而言，招聘活动主要包括招募、甄选、录用与评估四项内容。,（一）招募,(Recruiting),招募主要包括招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。,其主要目的就是吸引足够的应聘者。,（二）甄选,(Selection),甄选包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其他测试、个人资料核实、背景调查、体检等。,其主要目的就是从应聘者中选出组织需要的最合适的人选。,二、招聘的内容,（三）录用,(Employment,),录用一般包括试用和正式录用，主要包括新员工培训、上岗引导以及签订相关劳动合同等。,主要目的就是确定雇佣关系。,（四）评估,(Assessment),评估主要包括招聘成本与效益评估、录用员工数量、质量与结构评估；招聘方法的成效评估等。,其主要目的就是了解有关招聘的成本、效益状况以及存在的问题，为未来的招聘行为提供经验参考和吸取教训。,三、人员招聘的意义,（一）确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力,（二）降低招聘成本，提高招聘的工作效率,（三）为企业注入新的活力，增强企业创新力,（四）扩大企业知名度，树立企业良好形象,（五）减少离职，增强企业内部的凝聚力,（六）有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平,四、人员招聘的理念,（一）没有最好的，只有最适合的人才,（二）坚持用人所长原则,（三）看学历、重能力,（四）经历不等于经验,（五）应聘者能否融入企业文化,（六）招聘工作也是推销工作,（七）对应聘者坦诚相见,五、人员招聘的原则,（一）人岗（人事）匹配原则（黄金法则）,（二）效率原则,（三）三公原则（公平、公正、公开）,（四）准确原则,（五）守法原则,（六）协调互补,（七）着眼于战略和未来,（八）重视应聘者的综合素质和潜在发展能力,六、招聘的影响因素,宏观因素,（一）国家政策法规,（二）社会经济制度,（三）宏观经济形势,（四）知识创新与技术进步,（五）劳动力市场状况,（六）产品市场的条件,（七）社会文化环境,（八）社会政治环境,（九）社会生活方式的变化,（一）职位的性质,（二）企业的发展战略,（三）组织的经营状况,（四）企业的形象和声望,（五）企业生命周期,（六）企业的管理水平和组织结构,（七）企业的报酬、福利待遇及发展机遇,（八）企业的地理位置,（九）企业的人才理念及用人政策,（十）企业的组织文化,（十一）企业的招聘成本,七、招聘的影响因素,微观因素,（一）应聘者个人因素,1.,求职强度,求职强度对个人应聘具有重要影响，不同的求职强度在很大程度上决定应聘者个人的求职活动以及求职的成功概率（啃老族现象）,2.,职业锚,不同的职业兴趣和职业定位对招聘工作的影响是明显的，因为职业兴趣对个人职业生涯的发展具有重要影响，企业招聘显然应当招聘那些具有职业能力，同时具备职业兴趣的应聘者。,八、招聘的影响因素,个人因素,3.,应聘者的动机与偏好,（,1,）动机和偏好的强度,职业期望值的高低,职业获得概率的高低,（,2,）动机和偏好的内容及排序,4.,个性特征,不同的人具有不同的个性特征，而不同的个性特征具有不同的择业倾向；反之，不同的职业也具有不同的个性要求。个性特征对招聘的影响就是招聘工作必须在个性与职业之间寻求优化配置，这就需要招聘人员必须明确职位的个性要求，同时对应聘者的个性特征进行正确、有效的甄选。,（二）招聘者个人因素,招聘人员的个人因素也将对招聘工作带来影响，尤其是招聘过程各环节的主要负责人以及相关专家，其胜任力的高低直接影响招聘工作能否得以顺利、有效的开展。因此，招聘工作必须重视招聘工作人员尤其是负责人的选拔工作。,九、招聘的基本流程,准备阶段,招募阶段,甄选阶段,录用阶段,招聘的基本流程图,4,3,2,1,5,评估阶段,第二章 招聘的准备阶段,一、人力资源规划,（一）人力资源规划的概念,（二）人力资源规划的主要内涵,（三）人力资源规划的目的或重要性,（四）人力资源规划的内容,（五）人力资源规划的流程,（六）人力资源规划的目标：供求平衡,（七）人力资源规划的编制过程,（八）人力资源规划与员工招聘的关系,1.,人力资源规划是根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。（廖泉文）,2.,人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，制定使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。（谌新民）,（一）人力资源规划的概念,（二）人力资源规划的主要内涵,1.,人力资源规划的目的是为了实现企业发展的目标,2.,人力资源规划具有前瞻性，是面向未来的管理活动,3.,人力资源规划必须进行科学预测,4.,人力资源规划是一种综合性规划,（三）人力资源规划的目的或重要性,1.,规划人力发展,2.,促进组织动态发展的需要,3.,促使人力资源的合理利用和开发,4.,降低企业的用人成本,5.,有利于提供均等的求职和就业机会,6.,贯彻人力资源战略，同时为人力资源管,理提供依据,7.,有效支持和确保组织发展目标的实现,8.,有助于重新审视组织自身的状况,（四）人力资源规划的内容,1.,对现有的人力资源档案进行分析归类,（应包括培训状况分析）,2.,制定人力资源供求平衡计划,3.,制定人力资源招聘补充计划,4.,制定招聘人员的培训发展计划,5.,加强人力资源职业管理,6.,对人力资源进行评价、控制和调节,（五）人力资源规划的流程,认识组织愿景、组,织目标和战略规划,认识组织目标对,人力资源的影响,编制组织发展对人,力资源的需求清单,分析组织内部人力,资源供给的可能性,分析组织外部人力,资源供给的可能性,编制符合需求清单的,人力资源供给计划,采取纠偏措施和重,新审视组织愿景、,目标和规划,实施人力资源规划,并对其跟踪控制,制定人力资源规划,实施的细节与控制体系,（六）人力资源规划的目标：供求平衡,1.,供求状况,供求平衡,供不应求,供过于求,结构失衡,在企业发展的整个过程，人力资源始终不可能自然的处于人力资源供求平衡状态，因此，必须进行积极主动的调整，招聘与配置则是调整的基本手段。,企业发展过程中的人力资源供求状态,（企业发展阶段、现象、人力资源状态）,扩张时期,企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足。,供不应求,稳定时期,企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等。,结构失衡,萧条时期,人力资源需求不足，供给变化不大。,供过于求,2.,供求失衡的调整,供不应求的调整,外部招聘,内部招聘,聘用临时工,延长工作时间,内部晋升,技能培训,调宽工作范围,供过于求的调整,提前退休,减少人员补充,增加无薪假期,裁员,结构失衡的调整,内部调整,外部调整,（当企业不缺乏生气时以内部调整为主，当企业比较僵化时，给企业带来一些新技术和新的管理措施，以外部调整为主）,人力资源供求预测模型,人力资源供求预测,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源供求的综合平衡,组织条件,现有经营的扩张,外部补充,接任计划,晋升,管理人员开发,开拓新产品或服务的多种经营,外部补充,接任计划,技术培训计划,晋升,管理人员开发,稳定状况,外部补充,技术培训计划,外部补充,晋升,管理人员开发,退休,辞退,工作分享,下降,（七）人力资源规划的编制过程,编制培训计划,制定人力资源管理政策调整计划,编制人力资源费用预算,确定员工供给状况,合理预测各部门人员需求,编制职务计划与人员配置计划,根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，,确定人力资源需求的大致情况,（八）人力资源规划与员工招聘的关系,人力资源战略,人力资源规划,员工招聘（规划）,确定员工招聘的必要性,招聘的人数、种类以及层次,确定分批招聘的时间和地点,确定招聘的方式,组建招聘小组，指定招聘负责人,聘请招聘专家及面试主考官,招聘的财务预算,招聘人员的培训发展计划,二、工作岗位分析,（一）概念,（二）工作岗位分析的目的,（三）工作岗位分析提供的信息,（四）工作岗位分析的信息运用,（五）工作岗位分析的作用,（六）工作岗位分析与员工招聘的关系,（一）概念,工作岗位分析是指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。,（二）工作岗位分析的目的,工作岗位分析的目的：告诉员工公司的目标是什么，如何实现这个目标，每一个员工应分别扮演什么样的角色，他们如何实现这个角色定位，评价标准是什么等。,（三）工作岗位分析提供的信息,工作信息,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（六）,工作活动,工作中,人的行为,工作设备,与工具,工作的,绩效标准,工作背景,工作资格,1.,某项工作包括了哪些活动；,2.,如何执行这些活动；,3.,为什么要执行这些活动以及何时、何地执行等。,1.,工作对承担工作的人有什么样的行为要求，如需要人消耗多少能量、要走多远的路途等。,1.,生产什么产品；,2.,加工什么样的材料；,3.,接触或需要运用何种知识；,4.,需要提供何种服务等。,1.,包括工作的质量、数量或工作的每一方面所消耗的时间要求。,1.,工作的物理环境；,2.,工作时间表；,3.,工作的组织形式；,4.,工作的社会环境；,5.,工作激励。,1.,承担工作的人的知识或技能（教育水平、培训经历、工作经验等）；,2.,承担工作的人的个性特征（才能、生理特征、人格品行以及兴趣等。,（四）工作岗位分析的信息运用,工作分析,工作说明书,与工作规范,招募与,甄选决策,工作绩效,评价,工作评价以及工资,和奖金决定（报酬）,培训,要求,（五）工作岗位分析的作用,1.,有利于人员招聘与任用,2.,可作为职业培训的依据,3.,有利于工作评价,4.,有利于人员考核,5.,有利于人员晋升与调动管理,6.,有助于工作简化,7.,有助于处理劳资关系,8.,可起到工作指导作用,9.,有助于确保职业健康与安全,（六）工作岗位分析与员工招聘的关系,工作岗位分析,员工招聘,确定员工招聘的数目,应聘者的工作知识,应聘者的智力要求,应聘者的熟练及精确度,应聘者的工作经验,应聘者的教育与训练,应聘者的身体条件,应聘者的特性,三、招聘规划,（一）招聘规划的制定原则,（二）招聘规划的制定程序,（三）招聘规划的主要内容,（四）招聘规划的分工与协作,（五）制定招聘规划应注意的问题,（一）招聘规划的制定原则,1.,充分考虑内部、外部环境的变化,2.,确保组织员工的合理使用,3.,使组织和员工都得到长期的利益,1.,获取人员需求信息,2.,选择招聘信息的发布时间和发布渠道,3.,初步确定招聘团,4.,初步选择确定挑选方案,5.,明确招聘预算,6.,编写工作时间表,7.,草拟招聘广告样稿,（二）招聘规划的制定程序,（三）招聘规划的主要内容,1.,录用人数以及达到规定录用率所需要的人员,2.,从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔,3.,录用标准,4.,录用来源,5.,招聘录用成本计算,1.,单位高层管理者,主要职责：审核和批准招聘规划，制定招聘的总体政策，确定招聘录用的标准等。,2.,部门经理,主要职责：提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，参加对本部门应聘者面试、筛选工作等。,3.,人力资源部门,主要职责：,（,1,）同有关部门研究员工需求情况。,（,2,）分析招聘的影响因素。,（,3,）制定具体的招聘策略和招聘程序。,（,4,）进行具体的招聘工作。,（四）招聘规划的分工与协作,1.,不同的企业或处于不同发展阶段的同一企业，在编制人员招聘规划时，应区别对待，突出重点。,2.,人员招聘规划不仅要规划未来，还要反映目前现有员工的情况，如员工的调入、调出、升迁等。,3.,从录用方式看，包括定期录用、临时录用、个别录用等。对录用计划来讲，应明确区分录用方式，分别规划安排。,4.,企业处于多变的经济环境中，人员招聘规划应不断根据实际情况的变化加以调整。,（五）制定招聘规划应注意的问题,第三章 招聘的招募阶段,一、招募的概念,招募是围绕企业战略目标的实现，以企业人力资源规划和工作岗位分析为基础，借助各种信息发布，通过一定的渠道发现和吸引具备任职资格和条件的求职者的过程。,二、招募的目的与内容,招募的目的主要是吸引合格求职者或潜在员工。为了实现这一目标，企业招募活动内容主要包括：招募计划的制定与审批、招募人员的选拔与组织，招募渠道的选取、招聘信息的设计与发布、以及组织应聘者等。,三、招募的原则,（一）合法性原则,（二）公平竞争原则,（三）公开原则,（四）真实性原则,（五）全面性原则,（六）适合性原则,（七）效益原则,（八）内外兼顾原则,四、招募活动的组织,（一）明确招募工作的职责,人力资源部门,直线部门经理,招募,职责,1.,预测招募需求,2.,对应聘者进行登记与审查通知参加选拔的应聘者,1.,预测岗位需求,2.,提出招募岗位说明书及录用标准,招募活动中人力资源部门与直线部门经理的职责划分,（二）展开招募工作的培训,（三）制定招募工作的计划,1.,招募计划的内容,（,1,）人员需求，包括招募的职务名称、人数、任职资格要求等；,（,2,）招募信息发布的时间、渠道和方式；,（,3,）招募小组成员名单，其中包括人员姓名、职务、职责等；,（,4,）应聘者的选拔方案，其中包括选拔的场所、种类、时间及负责人名单；,（,5,）招募活动的工作时间表，包括开始与结束时间；,（,6,）招募费用预算，包括可能的资料费、广告费等。,2.,招募计划的编写步骤,（,1,）确定人员需求信息；,（,2,）选择招募信息的发布时间、渠道、方式与范围；,（,3,）确定招募小组名单；,（,4,）确定选拔方案与选拔程序；,（,5,）编写招募活动的工作时间表；,（,6,）制定招募预算方案。,五、招募活动流程,（一）制定招募活动流程的目的,1.,规范招募行为,2.,提高招募效率与质量,3.,展示组织形象,（二）制定招募活动流程的步骤,1.,对现行的组织结构、职务和岗位进行分析和了解；,2.,对组织的各项管理制度、规章及工作流程进行分析和掌握；,3.,对以往的招募流程进行总结，明确招募的负责人；,4.,对岗位说明书中任职资格部分进行分析；,5.,起草招募流程初稿；,6.,将初稿与相关人员进行讨论，征求建议和意见；,7.,对初稿进行修改，确定招募流程试行稿；,8.,在招募活动中，实际使用招募流程试行稿；,9.,根据实际应用情况，对招募流程试行稿加以修订；,10.,正式确定和使用组织招募活动流程；,11.,根据变化了的情况，适时加以调整和完善。,六、招募管理策略,招募管理策略,（一）招募地点策略,（二）招募时间策略,（三）招募渠道策略,（四）组织宣传策略,（五）发布信息策略,（一）招募地点策略,1.,组织外部因素,（,1,）劳动力市场状况；,（,2,）所需人才分布规律；,（,3,）求职申请者的活动范围以及组织所在地区的经济生活水平。,2.,组织内部因素,（,1,）招募的职位；,（,2,）组织的知名度；,（,3,）组织的财力。,按地理范围划分的,劳动力市场种类,组织招募的职位,普通员工,中级专业技术和管理人员,高级专业技术和管理人员,地方性劳动力市场,比率高,比率较高,比率不高,区域性劳动力市场,比率不高,比率高,比率较高,全国性劳动力市场,比率不高,比率不高,比率高,国际性劳动力市场,比率不高,比率不高,比率不高,劳动力市场的种类与组织职位之间选择程度表,（二）招募时间策略,根据招聘管理中效益原则的要求,组织必须对,招募过程确定一个合适的时间策略。时间太短将,有可能降低招募质量或无法完成招募任务；时间,太长则将增加招募成本。因此，必须仔细确定每,一个步骤可能要花费的时间,以便估算出整个招募,程序完成所需要花费的全部时间。,（三）招募渠道策略,不同的招募渠道具有不同的特点与适用条件，,因此，招募渠道的选择应根据劳动力市场、招募的,岗位和职务、职位的性质、组织的规模和财政实力,等具体情况而定。,（四）组织宣传策略,1.,组织的网站或中介机构的招募网页；,2.,精心安排的招募会；,3.,举止得体的招募者。,（见案例）,案例,组织形象与员工招募,组织形象与组织招募之间具有密切关系，好的形象有助于促进组织招募，坏的形象不利于招募目标的实现。,道化学公司在,20,世纪,70,和,80,年代生产过凝固汽油弹、橙剂（一种有毒性的除草剂，因容器标志是橙色条纹而得名）以及不良隆胸物质等在社会上引起广泛争议，这种争议使得公司的形象相当糟糕，这种不利的公众形象对道化学公司在大学校园里的招募工作产生了致命打击,没有人愿意到这样一个声名狼籍的公司就职。后来公司被迫于,90,年代投入,6000,万美元制作电视广告，以修补其企业形象。,（五）发布信息策略,1.,面广原则,2.,及时原则,3.,层次原则,4.,效益原则,七、招募渠道的分析、比较、选择与实施,员工招募渠道流程图,招募渠道,的分析,招募渠道的比较,招募渠道的选择,招募渠道,的实施,（一）招募渠道的划分,1.,内部招募,内部提升；职务调动；岗位轮换；内部人员返聘。,2.,外部招募,（,1,）组织自行招募：利用亲属或朋友关系介绍；同业公会和劳工组织的推荐；传统媒体的广告招募。,（,2,）委托或联合相关机构招募：校园招募；中介机构；猎头公司；网络招募。,（见下图）,招募渠道,内部招募,外部招募,内部提升,职务调动,岗位轮换,内部人员返聘,组织自行招募,利用亲属或,朋友关系介绍,同业公会和劳工组织的推荐,传统媒体的,广告招募,委托或联合,相关机构招募,校园招募,中介机构,猎头公司,网络招募,招募渠道的划分图,（二）影响招募渠道选择的因素,1.,组织经营战略,2.,组织现有人力资源状况,3.,招募的目的,4.,人工成本或招募成本,5.,组织的用人风格,6.,组织所处的外部环境,渠道,类别,岗位,性质,时间,长短,地理,区域,招募,成本,公平,程度,亲属或朋友推荐,同业公会和劳工组织,广告招募,校园招募,中介机构,猎头公司,网络招募,各种,各种,各种,技术和管理层,普通层,技术和管理层,各种,短,短,适中,长,适中,长,短,大,小,大,大,小,大,大,低,低,高,适中或高,适中,高,适中或高,低,低,适中,高,高,高,高,注：转引自赵耀：,组织中的招聘管理,，中国劳动出版社,2005,年版，第,78,页，表,4-2,。,影响因素与外部招募方法的选择,优 点,缺 点,1.,激发员工的内在积极性；,2.,迅速地熟悉工作和进入工作；,3.,保持企业内部的稳定性；,4.,尽量地规避识人用人的失误；,5.,人才获取的成本比较低。,1.,容易形成企业内部人员的板块；,2.,可能引发企业高层领导的不团结因素；,3.,缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力；,4.,当企业高速发展时，容易以次充优；,5.,隐私舞弊的现象难以避免；,6.,会出现涟漪效应；,7.,近亲繁殖影响企业的后续发展。,（三）内部与外部招募渠道的优缺点,1.,内部招募渠道的优缺点,优点,缺点,1.,带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；,2.,加强战略性人力资源目标的实现；,3.,可以规避涟漪效应产生的各种不良反映；,4.,避免过度使用内部不成熟的人才；,5.,大大节省培训费用。,1.,人才获取的成本高；,2.,可能会选错人；,3.,给现有员工以不安全感；,4.,文化的融合需要时间；,5.,工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间。,2.,外部招募渠道的优缺点,3.,各种具体招募渠道的优缺点,内部招募,优点,缺点,内部,提升,对雇员产生激励作用，并促进雇员之间展开工作竞争,可能找不到最胜任的人选，也可能带来内部冲突、近亲繁殖和阻碍提高竞争力,职务,调动,有助于中层管理人员得到相关工作的经验，全面了解组织和协调各部门的工作和利益,调动依据不统一，容易挫伤员工的积极性,岗位,轮换,有助于扩大员工对组织各个工作环节的了解；有助于发现员工的长处和短处,作为培训方式，只适合一般的直线管理人员的开发。作为高层管理者的培养方式，由于不断轮换，难以证明其在轮换职位上的能力与工作业绩,内部人员,返聘,能够提高返聘人员的工作积极性；同时缓解人才短缺现象,用优厚待遇吸引返聘者，增加人工成本,外部招募,优点,缺点,亲属或朋友推荐,成功率较高，就职后较稳定,可能导致小集团主义和任人唯亲,同业公会和劳工组织,方便，成功率相对较高,有一定的行业限制和时间限制,广告招募,针对性较强，范围广,成本较高,校园招募,针对性强，选择面大，具有层次性，同时可塑性强,缺乏经验，同时期望值过高,中介机构,方便、快捷,信息的真实性较差,猎头公司,快捷、质量高、效果显著,成本高，且适用于中高层技术和管理人员,网络招募,方便、快捷且成本低,要求应聘者具有一定的素质，同时信息的真实性较差,案例,不同招募方式的员工更替率,贝恩公司是一家规模很大的咨询公司，它在对一家寻求削减人员更替率的大经纪公司进行调查时发现，第一年的上岗员工中，由员工推荐上岗应聘者的更替率是最低的，而由竞争应聘上岗的人员更替率是最高的。,一年后就离开公司的新员工比例数据如下：,由其他员工推荐：,30%,大学招聘：,45%,通过报纸应聘：,55%,竞争应聘：,67%,影响招募渠道选择的因素分析,内部与外部招募渠道优点与缺点的比较,招募渠道的优化组合,1.,优先考虑内部招募,2.,确保足够的申请者,3.,避免过多的申请者,4.,按优先顺序或重要性排列,（四）招募渠道的正确组合,（五）广告招募,1.,广告招募必须面对的三大主题,2.,几种主要广告媒介的优缺点比较,3.,广告设计的原则,4.,广告的内容,5.,撰写广告词的技巧,6.,广告招募的几点建议,选用何种媒体,如何设计、构思,和撰写广告,广告招募应当,注意什么问题,1.,广告招募必须面对的三大主题,报 纸,2.,几种主要广告媒介的优缺点比较,优点,标题短小精炼。广告大小可灵活选择。发行集中于某一特定的地域。各种栏目分类编排，便于积极的求职者查找,适用条件,当你想将招募限定于某一地区时。当可能的求职者集中于某一地区时。当有大量的求职者在翻看报纸，并且希望被雇佣时,缺点,容易被未来可能的求职者所忽视。集中的招募广告容易导致招募竞争的出现。发行对象无特定性，企业不得不为大量无用的读者付费。广告的印刷质量一般也较差,杂 志,优点,专业杂志会到达特定的职业群体手中。广告大小富有灵活性。广告的印刷质量较高。有较高的编辑声誉。时限较长，求职者可能会将杂志保存起来再次翻看,适用条件,当所招募的工作承担者较为专业时。当时间和地区限制不是最重要的时候。当与正在进行的其他招募计划有关联时,缺点,发行的地域太广，故在希望将招募限定在某一地域时通常不能使用。广告的预约期较长,广播电视,不容易被观众忽略。能够比报纸和杂志更好地让那些不是很积极的求职者了解到招募信息。可以将求职者来源限定在某一特定地域。极富灵活性。比印刷广告能更有效地渲染雇佣气氛。较少因广告集中而引起招募竞争,只能传递简短的、不是很复杂的信息。缺乏持久性，求职者不能回头再了解（需要不断地重复播出才能给人留下印象）。商业设计和制作（尤其是电视）不仅耗时而且成本很高；缺乏特定的兴趣选择。为无用的广告接收者付费,当处于竞争的情况下，没有足够的求职者看你的印刷广告时。当职位空缺有许多种，而在某一特定地区又有足够求职者的时候。当需要迅速扩大影响的时候。当在两周或更短的时间内足以对某一地区展开“闪电式轰炸”的时候。当用于引起求职者对印刷广告注意的时候,优点,缺点,适用条件,优点,缺点,适用条件,在求职者可能采取某种立即行动的时候，引起他们对企业雇佣的兴趣。极富灵活性,作用有限。要使此种措施见效，首先必须保证求职者能到招募现场来,在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就业服务会上布置的海报、标语、旗帜、视听设备等。或者当求职者访问组织的某一工作地时，向他们散发招募宣传材料,招募现场的宣传资料,3.,广告设计的原则,合法与符合伦理,简洁与清晰,要能够引起求职者对工作的兴趣,要引起求职者的愿望,应当能够鼓励求职者积极采取行动,真实性,必须能够引起求职者对广告的注意,4.,广告的内容,组织的情况介绍；,招募职位的信息；,应聘者的资格条件；,相关的薪酬以及福利待遇和发展机会等；,应聘者投寄简历的方式、报名的截止日期等；,5.,撰写广告词的技巧,设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读；,不要做出你无法遵守的承诺来误导候选人，对于晋升、挑战、责任要诚实列出；,对工作要求和所需资格要详细描述；,描述为该公司工作的好处；,经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配；,确保广告易于阅读且语法正确，印刷字体应清晰明了并有吸引力；,为读者提供一个获取更多信息的来源（即地址或电话号码）。,6.,广告招募的几点建议,仔细选择媒体。,考虑的主要因素：组织的成本限制；媒体的影响能力；空缺岗位的特点；潜在应聘者的选择偏好。,仔细考虑使用不具名广告。,难以得到目前有工作的人员的响应。最好的经验：除非有充分的理由，否则各公司最好说明自己的身份。,对公司的价值进行交流,案例,企业文化和价值观的重要性,史蒂夫,坎特是华盛顿特区诺索斯软件公司的总裁，他在报纸上刊登了一则招聘广告，结果应聘者比报纸告诉他的期望数目要多,5,倍，共有,175,人应聘，他非常高兴地聘用了,5,名最终入围决赛的应聘人员。广告的开头是：“小型企业诚聘才思敏捷的文学学士，要求有远见、道德准则和个性”。坎特后来引用应聘者的话说他们主要是看到了“道德准则”一词才应聘的。,仔细考虑应答机制,第四章 招聘的甄选阶段,一、人员甄选的概念,人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和选择的过程。,二、人员甄选的目的,从众多的应聘者中选拔出与岗位要求相匹配的人员。,三、人员甄选的意义,（一）可以使事得其人，人适其事，从而实现人与事的科学结合,（二）可以形成人员队伍的合理结构，从而实现共事人的密切配合,（三）可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行,四、人员甄选的原则,（一）因事择人原则,（二）德才兼备原则,（三）用人所长原则,（四）民主集中原则,（五）回避原则,五、人员甄选的流程与步骤,（一）准备阶段,1.,明确甄选目的和对象,2.,选择合理的甄选方法和甄选工具,3.,选择甄选人员,4.,甄选人员的培训,（二）实施阶段,1.,甄选前的组织动员,2.,甄选时间和环境的选择,3.,甄选操作程序,（,1,）宣传并训练被测人员,（,2,）指导甄选方法的操作,（,3,）控制协调甄选活动,（,4,）搜集并纪录甄选信息,（三）分析和决策阶段,六、人员甄选的方法,（一）主要方法,（二）面试,（三）心理测试,（四）评价中心,（一）主要方法,.,面试,.,心理测试,.,评价中心,此外，人员甄选还包括书面信息的分析、操作能力测试、绩效考评以及物理测试等方法。,（二）面试,1.,面试的内涵,2.,面试的发展,3.,面试的特点,4.,面试的分类,5.,面试的作用,6.,面试设计与实施,7.,面试提问的技巧,1.,面试的内涵,（,1,）形式：面对面,（,2,）操作：存在严重分歧,2.,面试的发展,（,1,）概念,一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者的方式。,（,2,）基本要点：,精心设计：区别于一般性的面谈、交谈与谈话,特定场景：区别于日常的观察与考察测评,综合性：包括了问、听、察、觉、析、判等，有别于一般的口试、笔试、操作演示、情景模拟以及访问调查等,有关素质：强调面试并非万能的，只能对一些素质进行测评,（）面试的发展趋势,形式多样化,程序规范化,试题弹性化,结果标准化,内容全面化,（见教材页：面试的主要内容）,考官内行化,3.,面试的特点,（）对象的单一性,（）内容的灵活性,（）信息的复合性,（）交流的直接互动性,（）判断的直觉性,（）面试的平等性,4.,面试的分类,（）目的与用途分：招工面试、招干面 试、招兵面试、招生面试等,（）操作规范程度分：结构面试、半结构 面试与非结构面试,（）应聘者数量与规模分：个别面试与集 体面试,（）面试气氛分：压力面试与非压力面试,（）操作模式分：回答基本式与操作综合 式,（）主试结构和实施程序分：逐步面试、依序面试与小组面试,5.,面试的作用,（）可以有效避免高分低能者或冒名顶替者入选,（）可以弥补笔试的失误,（）可以综合考察应聘者的素质,（）可以灵活、具体、确切地考察一个人的知识、能力、经验及品德特征,6.,面试设计与实施,（）面试客体与对象的分析,应聘职位的工作分析与回顾,应聘人材料分析,（）面试大纲设计与问题设计,面试问话提纲,面试问题的设计技巧,根据工作规范与应聘者个人资料,通过筛选简历与申请表发现问题,面试评价量表,（,3,）面试方案或计划制定,面试时间的确定,面试场所的选取,面试方式的选择,（,4,）考官的选择与培训,（,5,）面试中应注意的问题,注意事项,主题明确,营造轻松、和谐的气氛,避免重复谈话,保证面试内容的一致性,注意应聘人的肢体语言,避免面试误差,尊重应聘人，尽量不打断应聘者讲话,尽量避免提出引导性的问题,有意提出一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答来判断应聘者是否在面式中隐瞒了真实情况,弄清应聘者的求职业动机,面试中主考官易犯的错误,第一印象效应,晕轮效应,强调应聘人的负面材料,对职位缺乏了解,受录用压力影响,面试次序的影响,身体语言和性别的影响,提问技巧,自然、亲切、渐进式地导入,使用合适的语言，表达简明、扼要,先易后难、先熟悉后生疏、先具体后抽象,选择恰当的提问方式并恰倒好处的转换、收缩、结束，扩展问题和问话,7.,面试提问的技巧,提问方式,开放式提问（答复范围广泛）,封闭式提问（两种不同意思）,清单式提问（多项排序选择）,假设式提问（情景假设）,重复式提问（回答确认）,确认式提问（关心、理解与肯定）,举例式提问（案例介绍与分析）,（三）心理测试,1.,概念,心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量,2.,基本类型：,知识测试,技能测试,品德测试,气质测试,价值观测试,态度测试,3.,应用心理测试法的基本要求,要注意对应聘者的隐私加以保护,要有严格的程序,心理测试的结果不能作为唯一的评定依据,（四）评价中心,1.,概念,2.,特点,3.,主要形式,4.,优点,5.,评价中心的应用,1.,概念,评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。它是一种测评方式，不是一个单位，也不是一个地方。,2.,特点,形象逼真,复杂性,全面性,动态性、标准化、互动性、信息量大、行为性等,3.,主要形式,公文处理,小组讨论,管理游戏,角色扮演,其他形式：面谈模拟、事实判断以及书面案例分析等,4.,优点,（,1,）有助于全面考察应聘者，有利于企业获得最佳人选,（,2,）测试比较具有有效性与真实性，往往可直接上岗，有助于节省培训费用,5.,评价中心的应用,（,1,）公文处理模拟法的具体步骤,发给每个被测评者一套文件汇编,向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者以某岗位任职者的身份全权负责处理文件框里的所有公文材料,最后将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评,（,2,）无领导小组讨论法的具体步骤,分组（人数不宜过多）,向应试者介绍背景材料并引导小组展开讨论,观察者按既定维度根据每一位参试者在讨论中的表现予以评分,第五章 招聘的录用阶段,一、人员录用的意义,（一）人员录用是造就一流员工队伍的前提,（二）人员录用是提高组织绩效的前提,（三）人员录用是传播和发展组织文化的前提,二、人员录用的程序,总结应聘者的信息,分析录用决策的影响因素,决策方法的选择,作出录用决策,制定录用策略,通知录用人员,申请办理录用的手续,办理入职手续,转正与任用,建立员工档案,岗前引导与培训,（一）制定录用策略,1.,让最优秀的应聘者尽量多