【中层管理-培训讲义】=如何做好中层管理者之课件【P087】.doc

【中层管理-培训讲义】=如何做好中层管理者之课件【P087】
〔5〕说话的原则：
说话的原则：讲事实而不是靠推理
事实

对方的 回答和说明

观点

感情

搞清感情、事实和观点

沟通之窗

别人 自己 知道

知道

开放区

不知道 盲目区

不知道 隐藏区 未知区

想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵活运用 沟通
技巧〔听、问、说〕？

沟通中处理人际关系的三大 原则
你怎样对待我，我就怎样对待你；
我怎样对待你，你就怎样对待我；
我希望你怎样对待我，我现在就怎样对待你。

经理和员工的换位思索
经理：如果他/她工作努力，我会感谢他/她 员工：如果他/她〔知道〕感谢我，我会努力工作

理想的沟通境界
少批评，不责备，不埋怨 引发别人的渴求 坚持愉快的心情 倾听别人 让别人觉得重要 主动用爱心关怀别人 真诚赞美别人 说别人感兴趣的话结论: 对沟通的再熟悉
沟通必需要民主意识和顾问意识 沟通的基本词汇是：了解、理解和谅解 只有没有沟通的，没有沟通不了的 在得到别人理解之前，首先要去理解别人 沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的
有效的沟通会帮助你提升你的生产力！

以绩效为导向的 管理技能三：授权和激励

对授权的熟悉：授权是
你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人； 授权的范围很广，大到一项重要任务，领导一个团队， 小到一项具体的日常工作； 授权是在让被授权人有自主权的同时，也要承当责任 授权是经理人有效工作的关键 授权应该使你、你的员工和你的公司共同受益 授权是培训员工和培养员工发展的有效方法 授权是一个学习的过程，从中你可以学到授权的技巧， 被授权者可以学习并不断提升完成任务的技能和信心

一、授权： 对授权的熟悉：为什么要授权？

授权的好处：
增加你的时间 减缓你的压力 激励员工

不授权的代价：
忙、茫、盲 经理加班加点、员工
无事可做 士气低落 工作进程减慢 工作质量低下 工作延误 经理压力大大，员工
忧心忡忡 绩效低下、老是落后

授权中必需解决的两大基本问题

自主 〔自己做〕

控制 〔别人做〕

障碍一： 不安全感 〔不放心〕

障碍二： 不信任感 〔不相信〕授权过程的五个步骤

分析

选择必需要 授权的任务

指定

指定被授权者

委派

明确任务和委派

控制 评估

监控和激励 检查和修正

授权的第一步：分析
分析--选定必需要委派的工作。
认真视察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都必需要做些什么 、有些什么特别问题或复杂程度如何。当你对工作有了清楚的了解以 后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性 质和目标，要确保下属通过完成工作获得新的知识或经验。

授权第一步：应评估你的活动

我手头的哪些任务 根本就不必完成

既不要亲自去做， 也不要授权去做

我手头的哪些任务 应该让其他人去完成
我手头的哪些任务 只有我才干完成

把这些任务授权 给下属去做
你不能授权这些任务， 应该排出优先序

授权的第二步：指定
选定能够胜任的人
对下属进行必要的评价。可以花几天时间让每个下属用书面形式 写出他们对自己使命的评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工 作。在这种评价过程中，你还必需要掌握两点：了解工作和职员完成工 作的能力，并以此掌握员工对他自己的工作的了解程度。
如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步 就比较容易做好。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决 策目标将会向你说明能够胜任工作的人应该是什么样的人。这样，你 就有可能让最有才干的职员发挥最大的作用。但要记住一点，那就是 要避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。

授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。
委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为一天里的最后一件 事来做。这样有利于下属为明天的工作做准备。
面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样便于回答下属提出的问题 ，获得及时的信息反馈，并充分利用面对面的交流强调工作的重要性。
你应该把必需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份。应让这种 委派计划有效的指导授权的全过程。
在委派工作之前，必需要把为什么选他的原因讲清楚，要强调积极的理由， 同时，还要让下属知道他所肩负的重要责任，让他知道完成任务对他目前和今 后可能带来的影响。要告诉员工你所知道的一切。不要给下属设下陷阱。此外 ，还要告诉他什么时间向你报告工作，并明确要求。最后，你要肯定地表示自 己对下属的信任和支持。授权的第四步：控制
检查下属的工作进展状况。
检查太多会浪费时间，而不闻不问也会导致问题。对不同工作， 检查计划应有所不同，主要取决于工作的难易程度、员工的能力及完 成工作必需要时间的长短等。
如某项工作难度很大并且很重要，就要常常检查进展状况。当你 把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，你可以把检 查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还 要倾听下属的看法和报告进展状况。
监控工作必需明确，应要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多 少没有完成，告诉你工作中碰到的问题和他是怎样解决的。最后，还 要用坚定的口气向下属指明，必需完成工作的期限和达到要求的行动 方案，激励并促使下属持续努力工作。

授权的第五步：评估
检查和评价委派工作。
当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作进行评 价，以求改善。评价工作必需要解决这样一些问题：
-工作是否按期完成? -工作的目标是否达到? -下属是否创造出了完成工作的新方法? -他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？ 你应该把这些问题作为评价的基础，邀请下属进行评论。尊重和赋予新的 工作责任是对下属的一种奖励，因此你应该不仅仅是在内心，而且应该当面 表示出对下属的信赖。通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管 理、自我激励的意识是授权工作的最终目的。

授权如何才干真正的实现
授权

信任

了解

尊重

沟通

真正的授权是
真正理解了你和员工的互赖关系 运用领导型经理的开放思维 不受条条框框的束缚 让员工有机会自己独立解决问题、完成工作 给与员工发表自己观点的机会 同意员工犯错误 提供员工发展的机会 权责利的对等实现

真正懂得授权的经理是
行为：表面上的授权还是真正的放手 心态：富足或贫乏心态
理念：领导型经理的角色认知自我检查：你是否是一个授权的经理
你是否同意员工进行决策？ 你是否激励员工发表看法、讨论他们的想法？ 你是否同意员工犯错误，员工犯了错误后你是否 帮他指出修改的方法？ 你是否始终在思索为员工提供发展的机会？ 你是否给与了员工必要的尊重和信任？ 你是否准确地了解了员工的能力和态度？

二、员工激励：员工为什么而工作？
专家研究指出：
❖ 80%的员工如果愿意，可以有更好的表现 ❖ 50%的员工只是为了保住饭碗 ❖ 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等，
但员工并没有展现一流的业绩，注意：这些只能用来留住员 工，但并不能起到激励的作用。 ❖ 金钱可能在提升员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但 真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。

金字塔人-马斯洛必需求层次理论

成长 必需要

自我实现 创造性/个人发展

关系 必需要

被尊敬与被重视 成就,被承认
群体与情感必需要 团体 ,爱情,爱护

生存 必需要

安全及环境稳定必需要 生理及物质必需要

保护 ,命令 , 稳定 饥饿 , 渴

“〞

必需求
自我实现 被尊重 社会必需要 安全感
本能必需要

激励手段
挑战性任务、自主权、承当责任、授权 头衔、荣誉、提升身价、积极肯定等 惯例、集体生活、价值认同、共同成功 标准、程序、游戏规则、分工明确、信息 、培训、合同、工作工具等 酬劳、待遇、工作条件等

员工缺乏激励的原因
企业氛围中充满政治把戏 对员工业绩无明确的、可衡量的期望值 设立许多不必要的条例让员工遵循 让员工参加拖沓的会议 公司中的许多问题是因为说的与做的不一致 没有为员工提供关键信息和数据，以使他完成工作 提供批评性、而非建设性的反馈看法 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工感到不公平 对待员工不公正 未能充分发挥员工能力总结：如何有效的激励员工
所有员工都要了解他们必需要努力的程度和他们所要达到 的特定水平的行为表现的关系 员工应该有能力和信心取得预期的结果 反馈应该常常、具体和容易理解 应让员工感到公平管理 员工更喜爱多样性、重要性和产出导向的氛围 员工必需要有机会讨论、评价他们的工作 明确对员工的期望，为员工建立目标和挑战

总结：如何有效的激励员工
员工应参加设定产出结果和衡量尺度 多加激励和欣赏，员工的优良表现要及时表扬 给员工的奖励应该被员工所珍视 员工的工作应有更多的个人自主权和发展的机会 提倡并激励主人翁责任感和带头精神 激励员工之间的互动与协作 同意在学习中犯错误，避免粗暴批评 说的与做的相一致 以身作则

主内高 动心承
诺 被外 低 动部 承
“〞 诺

员工成长的五阶段

自我授权

将个人与团队/组 织贡献紧密结合

自我激励 自我调整 自我管理 自我约束

渴求被承认和表彰
主动调整与团队 /组织的关系
对工作的计 划和管理
受纪律约束

以绩效为导向的 管理技能四：考核和评估

如何做出有效的评估？
真诚 用可衡量、且现实的标准 针对员工的绩效和表现 书面形式，最好有具体的行为和结果的描述 将肯定和批评分开来写 近可能与目标、指标或标准进行比较 不要让员工感到意外 避免个人攻击、或其他富有个人色彩的语言和用词实例1
对部门和公司而言, 张三的依赖性是不能被接受 的,他不能很好的按照日程安排计划自己的工作, 必需要许多监督,而且,不能有效地利用时间.在上班 的准时性方面是可接受的。
请大家发表自己的看法,对这个评语能不能被接受,好在 哪里,不够在哪里,为什么?

实例1：分析
分析：
这个评语是不能被接受的。因为他的评语比较 消极，不够准确，缺少具体的行为描述，如“ 必需要许多监督〞是指什么? “不能有效的〞是指哪 些具体的行为。而且，只是用了一个“可接受 的〞，这只是一个通用性的词，把有可能存在的 潜在的影响淡化。

实例2
李四具有有效的组织技能，能有重点的安排自己的工作。对经理所 要求支持的各项工作都能协调并确保按期完成。在突发问题和紧迫 的完成日期的压力下，工作的非常出色，证实了她能有效地管理大 量的工作。在获取工作必需的知识方面，表现得非常积极主动，因 此在解答各种问题，以及在经理不在时，对来电者能提供他们所必需 的信息。在敏感性的信息处理中表现出了超出一般的推断力。
请大家发表自己的看法,对这个评语能不能被接受,好在哪 里,不够在哪里,为什么?

实例2：分析
李四具有有效的组织技能，能有重点的安排自己的工作。 对经理所要求支持的各项工作都能协调并确保按期完成。 在突发问题和时间紧迫的压力下，工作也能完成得非常出 色，证实了她能有效地管理大量的工作。在获取工作必需 的知识方面，表现得非常积极主动，因此在解答各种问题 ，以及在经理不在时，对来电者能提供他们所必需的信息。 在敏感性的信息处理中表现出了超出一般的推断力。

自我检查
评估的标准必需清楚、且必需双方都理解，它应 该包括工作的知识、技能和行为的要求； 用已建立的衡量尺度； 对你的情绪、风格的差异和个人感情坚持控制， 对事不对人； 不要让被评估者感到意外。课程回忆
一、 何为团队？各部门及员工的价值； 二、中层管理干部的角色定位？
领导型经理的新理念 1、领导型经理的核心：一个中心，两个基本点 2、领导型经理的管理方法：绩效管理流程
三、以绩效为导向的四项管理技能。
远景和目标 ；沟通和协调 ；授权和激励，考核和评估。

谢谢大家！