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如何更好地推进工程总承包管理

(1)研究、熟悉合同文件
了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款：如招标文件的要求、投标报价的要点、谈判的主要问题、最后达成协议的内容等，加深对合同的理解、熟悉。
熟悉合同内容：如工程承包范围、工作任务内容、工程采纳的标准规范、工程进度、合同价款、计价类型、付款方式和付款条件、考核验收，违约责任等等。
研究制定执行合同的策略、重点及注意事项：如了解业主关怀和优先合计的事项，在可能和合理的范围内尽量(或重点)予以满足;研究潜在风险的可能性，采用预防和避免风险的措施。

(2)确定项目的工作分解结构和编码
将项目的工作任务分解成具体的基本单元，给每个基本单元规定各自的账目编码，是进行费用/进度综合控的基础。
典型的项目工作分解结构WBS
项目工作分解结构类似一个家族的族谱，它将整个项目自上而下地逐级分解成更为具体的假设干级别、层次。
(3)确定项目的组织分解结构和编码
典型的工程项目组织分解结构和编码OBS
为了将项目的工作分解任务落实到有关的部、室和专业组，必须要进行项目的组织分解结构和编码，并且要与项目的工作分解结构和编码互向对应。
2建设项目工程总承包管理

工程项目建设部分阶段承包
部分阶段承包是相关于工程项目建设全过程承包而言的。常用的模式有制定―施工总承包和制定―〔采购〕总承包等。部分阶段承包的主要特点是将制定与施工紧密联系，由一个总承包商对业主负责。项目的前期立项、土地征用、设备和主要材料采购等，由业主与其他承包商另行订立合同，与总承包商不发生关系，由业主代表或项目管理公司负责各合同之间的履行监督和协调管理。
工程总承包管理的内容
工程总承包活动由项目部按合同要求负责的具体实施活动管理，工程总承包企业的职能部门以指导、协助、支持、监督等形式参加项目的管理，两个管理层次共同协调、配合完成整个项目的建设任务。工程总承包是完成项目生命期的全部活动，因此，应执行全过程、全方位的管理。按项目的实施进程划分，从取得承包合同后，要承当制定管理，采购管理，施工管理，试运行管理。按管理内容划分。包括项目范围管理;进度管理;费用管理;设备材料管理;资金管理;质量管理;安全、职业健康和环境管理;〔人力资源〕管理;风险管理;〔沟通〕与信息管理;合同管理;现场管理;项目收尾管理等。

工程总承包的管理组织
由于工程总承包企业承当实施多个项目管理，因此，《建设项目工程总承包管理规范》推举总承包企业宜采纳矩阵式管理。项目部由项目经理领导，并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核。为了适应项目部对工程总承包项目进行组织实施和控制的职能，对项目的质量、安全、费用和进度目标的实现全面负责，在工程总承包合同范围内的业主、工程总承包企业各职能部门以及其他相关沟通与协调要求，可在项目经理以下设置各专业工程师的助手岗位。鉴于项目实施的复杂性和管理岗位的庞杂特点，项目部的组织结构可采纳直线职能式。
3内部控制制度的制订与执行

1.采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量确实定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的必须要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体状况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务互相分开控制的原则，以上罗列的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约;专设全面分类、汇总岗位，并依据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量确实认提供正确的依据;
2.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次制定到位，制定变更十分频繁;现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提升工程造价。分包结算制定变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章;其次，关于影响较大的变更费用必须有制定部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察制定变更的部位，以此判别制定变更的真伪;
3. 〔财务〕部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。
然而，财务部没有参加经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上;同时，财务部参加项目部重大政策制定的程度不够;双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参加决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。
如何更好地推动工程总承包管理建设项目工程总承包管理内部控制制度的制订与执行