组织行为学(人格、价值观、知觉与个体决策).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织行为学,第4章 人格与价值观,organizationbehavior/password,组织行为学03（人格、价值观、知觉与个体决策）,1,“,走自己的路”是你送给别人的最糟糕建议。,T.Masson,王嘉廉的性格特点及其形成原因。,2,学习目标,解释决定个体人格的因素,描述,MBTI,人格框架,确定大五人格模型的关键特质,解释工作类型对于人格,/,工作绩效关系的影响,对比终极价值观和工具价值观的差异,列出在今天的劳动中占主导地位的价值观,识别民族文化当中的五种价值观维度,3,人 格,什么是人格,人格的决定因素,人格特质,人格的测量,主要的人格特质对组织行为的影响,人格与民族文化,4,人格：个体所有的反应方式以及和他人交往方式的总和,人格的决定因素：,遗传：胚胎决定（身材、相貌、性别、秉性、肌肉反应、精力水平、生物节律、生物链的配置）；,研究：,100,对刚出生就分离、在不同家庭中成长起来的同卵双胞胎。,环境：家庭、朋友、社会群体、生活和工作经历、人格塑造、环境制约；,北美人在书籍、学校教育、家庭和友谊中始终贯穿着勤奋、成功、竞争、独立、新教伦理等主题。,情境：即时情境下的个体反常行为。,对学院工作的看法：,会议上,/,非正式聚会的餐桌上,运用情境考试招聘新员工。,5,人格的发展理论（艾里克森）,按不同的发展阶段来管理,相应的引导人物是：母亲、父亲、家庭、邻居、学校的师生/伙伴和小团体、友人/异性/合作或竞争的同伴、一起工作或分担家务的人们、人类。,每一阶段的成败可能会成为今后性格发展的导向：如,第一阶段成功则是以后社会信任的基础，,如失败则可能造成今后的不信任心理。,6,7,表4-1 16种主要特质（1）,1.孤独,外向,2.迟钝,聪慧,3.情绪激动,情绪稳定,4.顺从,支配,5.严肃,乐天,6.敷衍了事,谨慎负责,7.胆怯,冒险,8.理智,敏感,人格特质,8,表1 16种主要特质（2）,9.信赖,怀疑,10.现实,幻想,11.直率,世故,12.自信,忧虑,13.保守,激进,14.合群,自立,15.不拘小节,自律严谨,16.心平气和,紧张困扰,9,迈尔斯布里格斯类型指标MBTI,E外向的；I内向的,S领悟的；N直觉的,T思维的；F情感的,P感知的；J判断的,16种组合,INTJ型（幻想者）,ENTP型（抽象思考者）,NT（直觉思维型）/,5,/著名公司创始人,10,大五模型,外倾性,随和性,责任心,情绪稳定性,经验的开发性,11,人格的测量,自评法,观察者评分法,投射测量法,罗夏墨迹测验,主题统觉测验,12,控制点：内控者：自己控制命运，或者积极或者离开；,外控者：外界控制自己，强调规范，顺从指导,自尊：自尊心强对外界反应敏感，需要得到积极评估；,马基雅维里主义：重视实效，克制情感，结果说明手段，有利于艰难谈判开创局面；,自恋,自我监控：根据外部情景调整个体行为的适应能力，公开表现和私下自我的差异，不同场合下的差异；,主要的人格特质对组织行为的影响,13,冒险性：接受或回避风险的倾向性,A,型人格：时间紧迫型，关注速度和数量,B,型人格：时间放松型，关注稳妥和质量,主动型人格,人格与民族文化,人格和工作的匹配：,现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。,多种选择之间的接近性。,14,表2 霍兰德的人格类型与相应的职业范例（1）,类型,人格特点,职业范例,现实型：偏好需要技能、力量、协调性的体力活动,害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际,机械师、钻进操作工、装配线工人、农场主,研究型：偏好需要思考、组织和理解的活动,分析、创造、好奇、独立,生物学家、经济学家、数学家、新闻记者,社会型：偏好能够帮助和提高别人的活动,社会、友好、合作、理解,社会工作者、教师、议员、临床心理学家,15,表2 霍兰德的人格类型与相应的职业范例（2）,类型,人格特点,职业范例,传统型：偏好规范、有序、清楚明确的活动,顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性,会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员,企业型：偏好能够影响他人和获得权力的言语活动,自信、进取、精力充沛、盛气凌人,法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主,艺术型：偏好需要创造性表达的、模糊的、无规则可寻的活动,富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际,画家、音乐家、作家、室内装璜设计师,16,按管理性人格分类：,工匠型,：属于技术专家型，工作细致入微，对人际关系不敏感。,丛林斗士型,：又分为,狮型斗士,和,狐型斗士,。前者有强烈的领袖欲望和权力需求，有魄力，敢担风险，精力充沛。后者魄力不足，但善于平衡人际关系和运用各种技术。,企业人型,：忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，循规蹈矩，缺乏强烈的进取心和革新性。,赛车手型,：渴望成为群体中的优胜者与明星人物，有进取心，但不醉心于势力范围和主宰 地位,。,17,价 值 观,价值观的重要性,价值观的类型,价值观、忠诚感和道德行为,不同文化下的价值观,代表人们,最基本的信念：,从个人或社会的,角度看，某种具体,的行为模式或存在,的最终状态比,与之相反的行为,模式或存在,状态更可取。,18,价值观包括内容和强度两种属性；,价值系统：价值观具有层级性；,价值观是相对稳定和持久的；,“对价值观的置疑可能强化已经拥有的价值观”；,价值观淡化了客观性和理性；,重能力的社会与重资历的社会,?,你的价值观与组织的规则或潜规则是否一致？,19,罗克奇的终极价值观和工具价值观（1）,舒适、顺利的生活 雄心勃勃、辛勤工作,振奋、刺激、积极的生活 心胸开阔，头脑开发,成就感、不断的贡献 能干（有效率）,和平的世界（无冲突与战争）欢乐（轻松、愉快）,美好的世界 清洁（卫生、整洁）,平等（手足之情、机会均等）使人鼓舞（坚持信念）,家庭安全（照顾家人）宽容（谅解他人）,自由（独立、选择自由）乐于助人（替人着想）,幸福（满足）正直（真挚、诚实）,内心的和谐（无内在冲突）富于想象（勇于创造）,终极价值观 工具价值观,20,罗克奇的终极价值观和工具价值观（2）,成熟的爱（性与精神上亲密）独立（自立、自足）,国家的安全（免受攻击）富有知识（善思考）,快乐（享受的、闲暇的生活）合乎逻辑（理性）,救世（得救的、永恒的生活）博爱（充满感情 温柔）,自尊（自敬）顺从（责任感、可敬）,社会承认（尊重、赞赏）礼貌（有修养的）,真挚的友谊（亲密关系）负责（值得信赖的）,睿智（对生活有成熟的理解）自控（自律 自我约束）,终极价值观 工具价值观,21,公司经营者、工会成员和社区工作者的V排列（仅列出最高的5项）,公司经营者,序,工会成员,社区工作者,终极V,工具V,终极V,工具V,终极V,工具V,自尊,诚实,1,家庭安全,负责,平等,诚实,家庭安全,负责,2,自由,诚实,和平的世界,乐于助人,自由,能干,3,快乐,使人鼓舞,家庭安全,使人鼓舞,成就感,雄心勃勃,4,自尊,独立,自尊,负责,快乐,独立,5,成熟的爱,能干,自由,能干,22,美国当今劳动力中占主导地位的价值观,人群,进入劳动力队伍的时间,目前的大概年龄,主导的工作价值观,退伍军人,19501960年代晚期,60岁以上,努力工作、保守、遵从、,对组织忠诚,婴儿潮一代,19651985,4060岁,成功、成就、雄心、藐视权威、,对职业忠诚,X世代,19852000,2540岁,工作与生活之间的平衡、团队取向、不喜欢规则、,对关系忠诚,下一世代,2000年至今,不足25岁,自信、财政上的成功、自我依赖,团队取向、,对自我和关系忠诚,23,中高层管理者拥有的价值观对组织内的,整体道德气氛产生主要作用,EXP1,：上梁不正下梁歪；,EXP2,：在一些娱乐场所很难找到,新近流行的歌曲。,24,霍夫斯泰德评估文化的架构,权力距离,个人主义和,集体主义,生活数量和,生活质量,不确定性规避,长期和短期,取向,25,个人主义和集体主义：,个人主义社会结构结合松散,集体主义社会结构结合紧密,权力差距：对机构和组织内权力分配不平等的认可程度,权力差距大尊敬权威,权力差距小不畏权势,不确定性规避：低不确定性规避：容忍风险，泰然处之；,高不确定性规避：焦虑风险、规则行为 生活数量与生活质量：,强调生活数量，偏重享乐主义和物质生活,强调生活质量，偏重人际关系和精神满足,长期与短期取向：,长期：着眼未来，看重节俭和持久,短期：看重过去与现在，尊重传统，履行社会义务,26,案例：关于长期利益与短期利益,罗泊特伊顿穿了一只“大鞋”，1993年他就任克莱斯勒公司的总裁，这一职位的前任者是著名的“领袖魅力的领导者李艾柯卡。艾柯卡于1980年任该职位，当时正逢公司濒于破产边缘。短短几年时间，他就使克莱斯勒公司成为盈利的公司。艾柯卡的风格是有胆识、有远见，他为克莱斯勒公司出台了几项重大的战略决策。为了能使公司迅速盈利，他设计乐了一种微型轿车模型K型轿车并以此为基础制造出大量新型轿车，其中包括了令人难以置信的成功的minivan型。为了补充超微轿车的需要，他从日本进口汽车，然后贴上克莱斯勒的牌子。,27,但此一时彼一时。罗泊特伊顿及一群很影响力的执行官都谈到，现在的领导不需要为公司提供远见卓识或长期的战略决策。他们认为应强调短期的基础。“我们不使用远见一词，”伊顿说，“我相信可以量化的结果，即所有与我们有联系的东西，而不是那些深奥难懂、难以定量的东西。”苹果公司、IBM公司、通用汽车公司的现行首席执行官们也持同样的观点。当问及IBM公司现任总裁路易斯葛斯特纳对当前问题有什么处方时，他说：“IBM现在最不需要的就是这种远见。”看起来至少有一些领导者认为远见卓识已经过时了，他们现在强调的是企业经营中点点滴滴的问题。,28,问题1：对短期目标的关注是否与公司的长期目标相矛盾？,问题2：“远见卓识”目的是什么？,说明：,1.当长期目标确定后，就需要通过一系列的短期目标“分割”长期目标，有步骤，有次序地实现长期目标，这是“化大事为小事”的正常情况。由于长期目标量化难，不易把握，所以从更易掌握的短期目标入手，分解长期目标，从而实现预定目标，这是针对当前形势，灵活的适应短期变化，解决局部问题的方法。,2.远见卓识指管理者为企业的长远发展考虑，指定战略目标，主要是指长期目标。如果公司的领导者不提供它，则会企业的发展前途很迷惑，发展无全局性，企业经营策略失去了综合性和系统性，在与别的企业的抗争时，考虑欠周就会失去竞争力。,29,全球领导和组织行为有效性（GLOBE）的9维度,决断性,未来取向,性别差异,不确定性规避,权力差距,个人主义/,集体主义,组内集体主义,绩效取向,人本取向,30,阅读,专横、不敏感、草率：你理想中的领导是这样的吗？,全球型人格,“深入了解之后，所有人都一样”,美国人的价值是不同的吗？,正反论：人格特质是行为的有利预测指标,复习题（,7,，,9,）,讨论题（,2,，,5,）,案例,1,：卡莉,费奥莉娜的起起落落（,P118,）,案例,2,：钻石人格（,P119-120,）,31,组织行为学,第5章 知觉和个体决策,organizationbehavior,32,学习目标,什么是知觉及其为什么重要,影响知觉的因素,对人知觉：对他人做出判断,知觉与个体决策之间的联系,应该如何做出决策,在组织中如何做出实际的决策,决策中的道德问题,本章小结及其对管理者的意义,33,知觉,个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。,一个人所知觉的东西可能与客观现实差距很大。,人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础。,34,知觉,知觉者：,态度,动机,兴趣,经验,期望,知觉目标：,新奇,运动,声音,规模,背景,类似,靠近,知觉情境：,时间,工作设置,社会设置,影响知觉的因素,35,我们都是以个人对“真实”世界的看法来描述世界的。但却没有哪两个人的知觉是完全一致的。,错觉,36,知觉案例考卷被盗,一位颇受欢迎的大学教师刚刚出好了期末考试卷子，随手关上了办公室的灯。就在这个时候，一个高大魁梧的身影出现了，并拿走了试卷。教授打开抽屉。里面的东西被拿走了。走廊里有个人跑了。此事报告了院长。,1、小偷高大魁梧,2、灯是教授关的,3、一个高大的身影拿走了试卷,4、试卷被人从抽屉里拿走了,5、试卷被教授从抽屉里拿走了,6、教授关灯后出现了一个高大的身影,7、打开抽屉的那个男人是教授,8、走廊里跑的是教授,9、抽屉实际上从未被打开过,10、这篇报告中提到了三个人,讨论这些结论的,对、错还是值得,怀疑？请按顺序对,这些结论逐个判,断，一旦确定答案,就不要再去读原来,的观察结论，也不,要再改答案,37,区别性,外因,内因,高,低,一致性,外因,内因,高,低,一贯性,外因,内因,低,高,个体行为,观察,解释,归因,归因理论:人们对个体的不同判断取决于把特定行为归因于何种意义的解释。,38,归因故事1,从前有一位将军，在率军打仗之前，他当着全体将士的面进行了一次占卜，当他抽签时，全体将士都屏住了呼吸，因为抽签的结果将会告诉他们这次出征能否取胜。将军把签郑重地举到将士面前，上面清清楚楚写着：“神将帮助你们赢得战争的胜利”。全体将士欢呼雀跃。结果，将军率领他的军队取得了一个又一个的胜利。在庆功会上，将士们纷纷说：“如果没有神，我们将不可能取得胜利，让我们为神而干杯。”听了将士们的提议，将军微笑着拿出所有的签，令人惊奇的是所有的签上都写着同样的话。看着惊呆了的众将士，将军激动地说：“勇敢的将士们，你们才是赢得这次胜利的决定力量，没有神帮助我们，我们完全靠的自己，让我们为自己干杯吧!”这次胜利显示“合理归因秘诀”。,此故事给人的启示是：,事物成败的关键是内因,，不能一味强调外因，忽视自我的力量会失去自信，责任感。,39,归因故事2,美国的心理学家曾做过一次实验，研究飓风给美国南部造成的人员伤亡情况。一般认为，飓风造成的破坏情况是由多种外在的、人们不可控制的因素决定的，如风力的强度、飓风发生的次数、建筑物的结构、天气预报情况等等。但有一个非常重要、却经常为人所忽视的因素，这就是人的因素。心理学家用测验测量了中北部的伊利诺斯州和南部的阿拉巴马州，,伊利诺斯州的居民不太相信个人的命运掌握在上帝手里，认为运气不太重要，个人的努力对于改变命运是最重要的,。而,阿拉巴马州的居民大多虔信上帝，认为上帝是个人命运的主宰者，运气对于成功是最重要的,。两州居民对于命运的不同态度决定了他们对飓风采取了不同防范措施，造成的结果也截然不同。,由于伊利诺斯州的居民相信自己主宰命运，因此，他们在飓风面前积极进取，主动迎击，及时决策，减少损失；而阿拉巴马州的居民消极无为，坐守待毙，乞求上天，悲观绝望，结果他们的损失明显大于伊利诺斯州。,40,基本归因错误：,在评价他人的行为,时，总是倾向于低,估外部因素的作用，,而高估内部或个人因,素的影响。,自我服务偏见：,个体倾向于把成功,归因于内部因素（如,能力或努力），而把,失败归因于外部因,素（如运气）。,归因错误现象存在国别（个体）差异,41,韦纳（Weiner)关于成功和失败的归因,韦纳认为，人的成功和失败归因为四个因素，即：,能力 努力 （可控因素）,任务难度 机遇 （不可控因素）,一般来说，员工本人在追求事业成功方面，应当在可控因素上多下工夫，而管理者则应在不可控因素，多创造条件，为职工的成功提供良好的机会与外部环境，并客观评价其成果。,42,1,、选择性知觉：人们对于事物的兴趣显著地影响到对于问题的认识和了解。,知觉案例研究揭示：在环境中，参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显的联系。,仁者见仁，智者见智。,本位主义,判断他人时常走的捷径（1）,43,判断他人时常走的捷径（2）,2,、第一印象作用（首因效应）,由于人们在心理上存在认知上的惰性，所以在对待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻印象，产生心理定式作用。（,面试,）,3,、晕轮效应（以点盖面）,人们往往用一些明显的品质和特点，去掩盖其他品质和特征，以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价，产生偏见性。,例如，心理学家描述某人有如下品质：聪明，灵巧，勤奋，热情，坚定，求实；若将热情改为冷酷，即：聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定，求实。则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。,44,4,、近因效应,近因效应是指对自己所熟悉的人，最近或者说最后所得到的印象最为深刻难忘，往往会改变人的看法。,5,、投射作用,（由己推人）,投射作用人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。,6,、定型作用（社会,刻板印象,）,定型作用，往往使人们对他人的认识形成,脸谱化,，妨碍人们对事物特殊性的理解，而导致偏见。,7,、对比效应,人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。,45,知觉在组织中的具体运用,招聘面试（结构化面试兴起）,绩效期望,自我实现预言（皮革马利翁效应）：人们的期望决定他们的行为。,绩效评估（在相当大程度上依赖知觉过程）,员工努力,46,理性模型决策的步骤,1.界定问题所在,2.确定决策方案,3.给标准分配权重,4.开发备选方案,5.评估备选方案,6.选择最佳方案,47,理性模型的六个假设,1.问题清晰,2.所有选项已知,3.偏好明确,4.偏好稳定,5.没有时间和费用的限制,6.最终选择效果最佳,48,在决策中提高创造性,创造性潜能（冲破心理惯性；善于发散性思维）,请您列出五位有超常创造性的名人（健在的）,请您列出五位有超常创造性的人（在您所在的班级中）,49,创造力的三要素,内在任务动机,创造性的,思维技能,专业知识,50,在组织中如何做出实际的决策,有限理性,直觉模型（,8,种情形下最有可能使用）,识别问题（明显的问题优于重要的问题；决策者的自我利益）,开发备选方案（逐步推进）,做出选择,易获性启发法,代表性启发法（组织中的学缘主义）,承诺的升级（“花钱填无底洞”；有效的管理是那些能够区分出不同情境的人）,51,其他常见的偏见与错误,过分自信的偏见,锚定偏见,验证偏见,随即错误,赢家咀咒,事后聪明偏差,52,决策风格模型,思维方式,理性,直觉,力忍容的性糊模对,低,高,分析型,指示型,概念型,行为型,53,组织本身限制着决策,绩效评估,奖励体系,正规规则,系统中强加的时间限制,历史惯例,决策中的文化差异：问题的选择、分析的深度、对逻辑和理性重要性的强调，组织决策中的个体或集体倾向。,54,决策中的道德问题（功利、人权、公正）,决策的道德性与民族文化有关,本章小结及其对管理者的意义,给管理者的5点建议：（1）分析情境（2）关注偏差（3）理性分析与直觉判断相结合（4）不要以为在每项工作当中你的具体决策风格都是恰当的（5）努力提高你的创造性,55,阅读：,刻板印象的危害（,P,：,125-126,）,消极知觉会影响国际商业关系吗？（,P130,）,Google,和赢家咀咒（,P,：,141-142,）,有道德的员工不会做出缺乏道德的事（,P146,）,正反论：如果处于疑虑中，就去做吧（,P,：,149,）,复习题（,2,，,8,，,10,）,讨论题（,1,，,2,）,案例分析,1,：,J&J,汽车销售公司（,P,：,150-151,）,案例分析,2,：告密者：圣人抑或罪人（,P,：,151-152,）,56,