邵立刚服装商品管理培训资料(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,时尚消费品行业,商品管理,1,掌握以商品管理为基础的业绩规划,掌握商品管理所需的各项数据,掌握商品采购方法,掌握商品销补方法,掌握促销技能,课程目标,2,采购管理,销补管理,库存与促销管理,采购前工作,采购中工作,交单前审核,库存分析,课程结构,售罄率管理,商品概念与管理流程,补货管理,存销比管理,货品调配,销售周期,促销规划,促销执行,3,采购阶段,补货阶段,销货阶段,促销阶段,糟糕的商品管理是如何影响利润的？,上货时机不对,上货的系列错位,库存、陈列与销售,不匹配,波段品类组合问题,促销延误,货品调配补货不及时,断色,/,码归并不及时,商品分析不及时,混沌经营,无规划、无计划、,渠道选择错误,折扣技巧差,总量失误,结构失误,选款失误,品类组合单一,最大的利润,4,订货,阶段,销售补货,阶段,库存清理,阶段,赚头期（正价期）,蚀尾期（特价期）,计划期,零售商品管理的三阶段,平均折扣率,后天性元素,过程性阶段,分析准确性,补救性元素,结果性阶段,促销及时性,先天性因素,决定阶段,预测准确性,5,第一节,采购期商品管理,6,订货计划从销售计划开始,7,有几个店？,想赚多少钱,？,应订多少货,历史数据分析,市场变化,预测,产品的,结构设定,单店采购考量顺序关系图,单店订货,期货,/,指标匹配,保本点多少？,8,如何制定月度总业绩指标,？,日期,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,合计,销售金额,140000,400000,220000,240000,380000,620000,2000000,零售指数,7%,20%,11%,12%,19%,31%,100%,月度零售指数,例,:,某店铺某年份秋冬季零售指数,思考问题,1,、如何按月采购指标,2,、如何拆分指标,9,核算经营平衡点,终端计划,库存销售预估,制定可采购总额,促销规划,拆分指标,业绩计划,现有库存结构,历史销售分析,颜色,/,尺码比,价格带分布,品类占比,系列占比,品类占比,系列占比,价格带分布,品类占比,系列占比,价格带分布,品类占比,系列占比,颜色,/,尺码比,价格带分布,品类占比,系列占比,投入,产出,比,旧,货,结,构,补,充,确认采购结构,期现货销售占比,新旧货销售占比,上市波段规划,SKU,规划,流行趋势分析,企业商品规划,商品销售属性,商品组合规划,提交订单,订单审核,期,货,指,标,匹,配,性,检,查,商品采购标准流程,10,历史销售数据分析,11,分析工具,-,商品透析,KPI,数据分析,设定,标准的量化考核,标杆,，,有目的,的,收集,终端,各,I,ndication,项运作数据，结合科学的分析,公式,和市场,预测,，找出绩效数据规律，进行,标杆比对，,从而进一步,诊断,终端存在的,问题,，有,方向性,的进行,整改和提升。,K,ey,关键,P,erformance,表现,I,ndication,迹象、标杆,什么是,KPI,？,工作的,量化,管理工具,12,商品透析,KPI,数据的基础,-SKU,1D,指一个款式,1SKU,指款式单元,.,在,1D,中有,几个,SKU,款式单元,(,颜色,/,规格,),001,款式共有红、黑、白三个色,则这,3,个,SKU,为：,001SKU1,、,001SKU2,、,001SKU3,1D=3SKU,13,根据,店铺空间格局,和,基本陈列摆版标准,进行,铺货是理想的管理法则,而这需要从采购阶段,就开始规划执行。,SKU,的重要性,14,商品管理数据分析,采购期关键数据,(,有,9,点）,15,1.,系列销售比,该系列在上期销售的件数、金额,(,上期总销售量、总金额,),系列销售比,=,*,100%,16,系列销售比案例演练,某店铺,6,月份总销售了,200,件货品,销售总额,11,万，其中航海系列共销售了,120,件,货品,销售额,8,万，民族系列销售了,80,件货品,销售额,3,万。,问题：,1,：用量表形式分析该店的重点销售系列是什么？,2,：从这份量表还能够看出哪些问题？,17,月份,系列,销售件数,数量占比,销售金额,金额占比,平均单价,数量,/,金额占比差异,6,航海,120,60.0%,82500,75.0%,687.5,15.0%,民族,80,40.0%,27500,25.0%,343.7,-15.0%,合计,200,110000,需思考问题,1,、两个系列价格定位,2,、两个系列的,销售品类状况,某品牌系列销售状况案例,18,品类销售比,_,上期某品类销售件数,/,金额,_,上期总销售件数,/,金额,*,100%,=,2.,品类销售比,19,3.,品类价格带占比,品类,价格段,289-398,398-498,498-598,598-698,698-898,数量,数量,数量,数量,数量,数量,占比,占比,占比,占比,占比,占比,衬衫,132,30,60,42,11%,23%,45%,32%,连衣裙,480,110,220,90,60,40%,23%,46%,19%,13%,上衣,84,30,45,9,7%,36%,54%,11%,毛衫,204,25,48,113,18,17%,12%,24%,55%,9%,T,恤,84,20,45,19,7%,24%,54%,23%,裤子,216,35,60,120,18%,16%,28%,56%,合计,1200,销售占比,9%,29%,47%,10%,5%,20,4.,品类颜色占比,品类单一颜色的销售,/,库存量,该品类总的销售,/,库存量,颜色比,=,21,5.,产销率,/,库存率,产销率,=,上期,/,累计货品销售数量,上期,/,累计,货品总订货数量,100%,库存率,=,1 (,产销率,),*,22,6.,投入产出比数据分析,投入产出比,=,上期系列、品类销售占比,(,上期系列、品类库存占比,),23,需要考虑的问题,1,：原则上投入产出比低的项目，本期采购需要降低占比，但,需要考虑市场、企业、销售折扣,等多方面因素，有时新品类或系列在市场投放初期也有这种表现，同时高投入产出比由低销售折扣所达成的也需要降低采购占比。,2,：与已销售周期有关，销售周期越短可能占比越低。,投入产出比往往不做为库存控制的过程指标，更多是总结上季销售情况 的结果指标，过程指标以存销比衡量 。,本期采购占比数据分析,系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、等关键属性）,系列,销售折扣率,销售金额占比,库存金额占比,投入产出比,本期采购占比预估,1,92%,33%,29%,1.1,35%,2,90%,30%,35%,0.90,28%,3,93%,15%,10%,1.50,19%,4,85%,5%,9%,0.60,2%,5,88%,8%,12%,0.70,4%,6,95%,9%,5%,1.80,12,%,24,7.,图案或花型占比分析,可以根据花型销售,占比来研发一定的花型,25,8.,品类面料占比分析,品类单一面料的销售、库存量,该品类总的销售、库存量,品类面料占比,=,*,100%,26,9.,工艺属性占比分析,品类单一工艺属性的销售,/,库存量,该品类总的销售,/,库存量,工艺属性占比,=,*,100%,27,在订货期忽视历史关键数据分析带来的后果,系列结构错位,品类结构缺失,价格结构混乱,色彩结构失调,顾客流失,/,不适销,/,店铺平效低下,无法配搭销售,/,高单,率低,/,店铺平效低下,自我价格冲击,/,成交,率低,/,利润低下,库存风险大,/,陈列单,调,/,断色期提前,利润下降,顾客流失,/,不适销,/,店铺平效低下,系列结构错位,顾客流失,/,不适销,/,店铺平效低下,系列结构错位,28,库存结构缺失性数据分析,品类,库存数量,库存占比,上下装占比,备注,短,T,320,17.5%,20.9%,1,、上下装比例失调，订货应加大上装比例,2,、牛仔裤库存占比过大，需减少订货,3,、上装结构中衬衫比例较小，需检核投入产出比,4,、所有商品需检核组合配搭销售的程度、考虑整套促销或订新货配搭带动,5,、检核库存可销售周期,6,、检核库存可延续销售性,背心,50,2.7%,衬衫,12,0.7%,牛仔裤,800,43.7%,79.1%,洗水裤,450,24.6%,短裤,110,6.0%,七分裤,90,4.9%,合计,1832,从这份库存结构表看到什么问题？这个分析方法可用在售前、售中、售后。,29,订货宽度：所订产品系列的多少,订货深度：所定系列中品类,SKU,（款、,色）的多少,订货的宽度与深度,30,从订货宽度和深度看经营者思路,宽度,深度,大多为,VIP,销售占比较高的老店铺,大多为一线市场大面积高等级旗舰店铺,大多为新开店铺或服装行业经验粗浅客户,经营的店铺,大多为散货转型店铺或城市黄,金地段小面积店铺,只认爆款型,风险分散型,包罗万有型,精雕细作型,31,问题,1,：,店铺,SKU,（款、色）数量分析,店铺要订多少,SKU,才合理,?,采购中应该考虑的,3,个问题,32,店铺,SKU,规划四轮车,确定店铺挂件数,换算出,SKU,陈列需求量,综合计算,划分同种货架,品类区域,设定标准,挂货量,清点陈列架的,种类和数量,划分各系列,陈列区域,33,当新上市产品进入店铺时，原有商品则需要,进行陈列调整；滞销品促销或转场，店铺保,持完整商品组合,.,问题,2,：,SKU,上市波段滚动规划,34,上市波段,同期,配搭,上市波段,延续,配搭,同期上市的产品，可以进行完整的,品类,SKU,组合，提升高单率和店铺,平效,不同波段上市的产品，可以通过新,旧整合，能够重新组合，提升高单,率和店铺平效,问题,3,：,上市波段的延续配搭导向,35,商品采购销售属性,基本类商品,主销类商品,形象类商品,整盘商品,36,商品销售属性划分的作用,销售类型,订价,毛利回报,目的,定位,基本,低,-,中,中,赚取稳定利润,消费群体庞大,主销,中,-,中高,中高,主要赚钱工具,适销性与流行的高度结合，体现品牌时尚定位,形象,中高,-,高,高,高利润高风险,增强新鲜感和时尚感，丰富卖场，提升品牌档次,37,规划订货销售属性比例,系列,品类,规划,SKU,订量,基本类,SKU,数,主销类,SKU,数,形象类,SKU,数,基本类占比,主销类占比,形象类占比,1,1,106,36,48,22,34%,45%,21%,2,79,27,36,16,34%,46%,20%,3,32,11,19,2,34%,60,%,6%,4,35,8,16,11,23%,46%,31,%,5,21,5,12,4,24%,57,%,19%,合计,273,87,131,55,27.0%,41.1%,17.2%,38,B,商品销售属性,设置基本规格数量,品类,销售属性,基本订货单元数量（件,/,一手）,A,基本,4,主销,4-8,形象,3-4,B,基本,3-4,主销,4-6,形象,3,39,店铺平效等级综合设置,店铺名称,1-7,月总销售额,1-7,月平均折扣,实际经营面积,月平效金额,平效等级设定,SHOP1,560000,87.50%,97,5773,B,SHOP2,793560,86.30%,85,9336,A,SHOP3,127640,61.40%,47,2716,D,SHOP4,1007900,85.30%,235,4289,C,SHOP5,754000,85.40%,120,6283,B,40,店铺面积和装修陈列格局决定,SKU,数量,以店铺面积检核商品上市波段内的,SKU,组合是否足够陈列要求,参考订货排行榜,借助区域共性和集体智慧,调整主销、形象 、基本,SKU,的配比,店铺平效等级决定,SKU,实际订货数量,参考历史销售数据结合市场因素决定产品系列宽度、深度及订货品类价格带分布,结合所定货品上市波段、做业绩指标、细化业绩支撑点,明确预定期、现货销售比例，保证业绩达成,订货期重点总结,41,第二节,销补期商品管理,42,销补期关键管理流程,销售补货,补货达成率管理,可销周期管理,存销比管理,售罄率管理,43,售罄率,=,(SKU,货品或系列,/,品类,),本期销量,（,SKU,货品或系列,/,品类）本期进货,+,上期库存,*,100%,售罄率管理,44,售罄率基本判定标杆与,ABC,分类管理法,滞销品,售罄率,25%-50%,季节因素,销售天数,适时促销,陈列调整,组合配搭,特殊激励,平销品,售罄率,50-75%,密切关注,销售周期,畅销品,售罄率,75%,以上,及时补货,销售周期,调整陈列,售罄率需与销售天数、日均销量、销售折扣综合判断，同时管控力度也有不同,A,类库存,B,类库存,C,类库存,45,存销比,给库存量体温的温度计,售罄率管理工具,存销比,46,存销比,=,（期初库存,+,期末库存,)/2,月销售额,存销率达到,335%,和,150%,，,哪个数据的经营状况更加理想,?,特别提醒,:,存销比行业内一般最低在,150%-200%,最高,400%-600%,之间,根据不同销售时段调整标准（存销比越低经营状况越好）,*,100%,47,存销比分析小练习,-1,某店铺,09,年夏季产品存销比分析,月份,上月库存,本月库存,本月销售额,存销比,3,320000,280000,58760,511%,4,280000,420000,121300,289%,5,420000,678000,156890,353%,6,678000,794810,113670,648%,7,794810,589730,79371,872%,练习,1,：计算,3-7,月每个月的存销比,练习,2,：各月存销比是否合理？,练习,3,：如果你是店长，根据存销比你会如何应对？,48,某南方区店铺四个销售季节,存销比,控制指标曲线,49,存销比分析小练习,-2,某品牌某款上货,45,天，店铺销售情况,商品,颜色,总部库存,店铺,1,店铺,2,店铺,3,发货,销售,库存,发货,销售,库存,发货,销售,库存,XXX,玫红,1,4,-1,3,15,-12,3,32,-4,26,绿色,0,3,-1,2,16,-11,5,26,-3,23,合计,1,7,-1,5,31,-23,8,44,-7,34,需思考的问题,1,、找出库存不平衡点,2,、预测可销售数量，根据销售调整库存不平衡点。,50,想让马儿跑，就要给马吃草,补货达成率管理,51,=,按照补货单发出的实际总件数,100%,(,补货单申请补货的总件数）,补货达成率,管理意义：,高等级店铺的补货达成率应不低于,80%,，最低等店铺则无设定；,该法则对畅销货品的配送和管理有很大的意义,52,可销周期管理,可销周数,=,近两周平均销售数量（金额）,店铺库存总量（金额）,哪个,类,别的货品存货需要加快销售进度？,品类,库存,上周销,本周销,可销周,两周增长,1,1000,150,115,8,-23%,2,800,150,200,5,33%,合计,1900,300,315,6,5%,53,翻单分析（案例）,款号,颜色,进货,预销,周数,上市,周数,累计,销售,周均销,总库存,预计未来销售数量,计划,补单,数量,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,合计,XX,灰色,162,10,2,18,9,144,50,65,115,0,XX,黑色,220,10,2,26,13,194,65,90,155,60,需考虑问题：,1,、该款式的销售周期？,2,、该款试销售覆盖率？,3,、该款式库存平衡点？,54,店铺配货关键指引,店铺定位,销售业绩预估,类别比例预估,正特价比例预估,平面图,/,陈列指引,商品组合,新旧货比例,系列,/,类别比例,价格段比例,销售时间,基本铺场数,+,仓存数,大店与小店的配数区别,55,店铺调货关键原则,售罄率原则,店铺平效等级原则,色、码归并原则,销售周期原则,56,第三节,库存与促销管理,57,怎样管住库存这个老虎？,内伤,+,外伤,=,养虎为患,没库存,生意做不大,库存大,现金被吃掉,58,订货过量,结构失调,系列错位,品类失误,季尾才清货,不接受蚀尾,促销失当,利润损失,产销率低,存销比失当,不关注数据,不及时促销,补货过季,库存生成的关键链条,59,库存的四种概念,周转库存,安全库存,在途库存,滞销库存,60,1.,周转库存概念,管理目的：,为减少库存批量，提高库存周转次数为目标的库存,概念，以小批量、多批次为管理目标。,61,库存周转管理关键数据,库存周转次数（次,/,年,),=,年度发货总量,/,年度货品平均存量,库存周转天数（天,/,次,),=360/,年度库存周转次数,62,库存周转管理案例分析,某专卖店,09,年进货总量为,12000,件货品，,09,年平均库存,3500,件，请各位计算,09,年库存周转次,数与周转天数。,周转次数,=12000/3500=3.42,周转天数,=360/3.42=105,63,2.,安全库存概念,是一种额外持有的库存，,安全库存是为了对应供应链中需求和材料供应的不确定性而设立的。,64,3.,在途库存概念,管理目的：,对已经发货，但还没到店的货品称为在途库存，终端,自身较难加以控制管理，核心管理点在于需求前置性与,生产配送周期问题,65,4.,滞销库存概念,管理目的：,因产品设计、质量问题而导致的产品，称为滞销货品,（价格因素导致滞销可通过调整价格销售，不纳入滞销货,范畴）,66,如何处理滞销库存？,67,滞销品的类型,绝对滞销商品,相对滞销商品,68,滞销原因分析,商品质量问题,供货不及时，延误销售时机,采购价格过高，不适合终端现有客群,未对商品销售过程进行数据监控,贪图企业返利政策，贸然大量进货,对市场需求估计不足或有偏差,库存分类不清晰,69,滞销库存清理措施,价格杠杆调整,提供额外赠品或服务,提高销售积极性,组合配搭销售,调货,70,促销管理环节,71,促销的基本特征,一种短期战术行为，不可长期运用。,需要经营者与顾客共同参与。,方式不拘一格,效果立竿见影,品牌忠诚度的隐形杀手,不能挽回衰退的销售趋势,设计缺陷类的商品促销效果不佳,72,如何制定促销计划？,73,促销规划的原则,为什么要做这个促销？目的是什么？确定动机,向谁做促销？目标客户是谁？谁来执行？和哪些人有关？,做什么促销？什么形式？做完后连接什么促销方案？,何时做？何时准备？何时结束？,在哪些地区做？在哪些店铺做？,怎么做？有哪些工作需要安排？,活动费用多少？促销业绩指标多少？,74,重点介绍,-,价格促销的优缺点,优点：,短期见效，加速资金周转,较易操作,抵御竞争品牌价格攻势,降低促销成本,让更多消费者体验企业产品，发展潜在顾客,缺点,：,对整体业绩下滑的店铺，无法起到长期提升的作用,短期效应严重，停止促销则业绩下滑,折价产品难以回复正价,利润损失,伤害品牌形象,打击顾客品牌忠诚度,知名度低，顾客认知度差的品牌促销效果不明显,75,如何判定促销成果？,76,某店销售业绩不好，本周折扣下调至,4.5,折（案例）,上周,本周,较上周增长率,分析,日期,折扣,数量,金额,日期,折扣,数量,数量,占比,金额,金额占比,7.3-8.2,8.6-8.9,0.45,7,14%,1,580,10%,毛利增长还是,0.6,折货品，,0.45,折促销效果不好,0.6,30,10,096,0.6,42,84%,14638,90%,合计,0.6,30,10,096.40,合计,0.59,50,16,219,61%,77,商品管理提升的唯一途径只是两个字,精,+,细,78,企业商品管理流程图（总结）,提高信息速度,品牌定位,MD,企划,信息流,生,产,产 品,品牌管理,+,商品采购,店 铺,终端视觉管理,消费者,物 流,用数据说话 科学决策 理性管理,79,欢迎指教！,THANKS,80,