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企业ERP知识培训教程，ERP基础知识与各环节管理重点
全文目录
第一章 ERP概述 1
第二章 ERP发展历程 2
第三章：销售与运作规划 3
第四章：主生产计划 3
第五章 物料必须求计划 3
第六章 能力必须求计划 4
第七章 销售管理 4
第八章 车间作业管理 5
第九章 采购管理 5
第十章 库存管理系统 5

第一章 ERP概述
1、ERP的定义：ERP是enterprise resource planning的缩写，含义为企业资源计划。ERP是Gartner Group公司于19990年首先提出的。
ERP是指建立在信息技术基础上，通过一些现金管理思想和方法，对企业内部资源和企业相关的外部资源进行整合，通过标准化的数据和业务操作流程，把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流进行紧密集成，最终实现资源优化配置和业务流程优化的目的，并为企业各级管理人员提供一个有效、科学的决策管理平台。
2、ERP概念可以从管理思想、软件产品和管理系统三个不同层次进行理解。
〔1〕有美国著名的计算机技术咨询和评估集团garter group inc。提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ〔制造资源计划〕基础撒谎能够进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
〔2〕是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言〔4GL〕、网络通信等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。
〔3〕是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
3、〔1〕ERP中的“R〞含义为“资源〞。主要包括：人、财、物和信息。
〔2〕ERP中的“P〞含义为“计划〞。分别包涵了五个层次的计划，即经营规划、销售与运作规划〔S&OP〕、主生产计划(MPS)、物料必须求计划(MRP)和能力必须求计划、车间作业及采购计划。ERP的计划包括两个方面的计划：a.必须求计划〔前三个层次〕 b.供给计划〔后面两个层次〕
4、ERP可以达到以下几个基本目标：
〔1〕环节市场多变和生产均衡之间的矛盾。
〔2〕解决企业库存管理的难题。
〔3〕提升客户满意度。要提升市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。
〔4〕有效解决信息孤岛问题。
〔5〕提升劳作生产率。
5、ERP给企业带来的效益：直接经济效益和间接〔社会〕效益。
〔1〕直径效益：使库存成本下降；延期交货减少的同时，提升用户服务水平；采购提前期缩短，费用节省；停工待料减少；制造成本降低；管理水平提升。
〔2〕间接效益：
定性效益：为科学决策提供依据、全面提升企业员工素养、提升管理水平、提升工作质量。
定量效益：降低库存、提升劳作生产率、降低成本、按期交货提升客户服务质量、ERP系统把财务、业务系统集成为一体。
6、ERP在国内的20多年的应用历程中，可以将其划分为启蒙期、导入期、发展期和普及期。
7、企业信息化：是指利用电子信息技术，实现企业经营、生产、管理和产品开发的自动化、集成化、智能化，让自动化的工具不仅代替人的体力劳作，而且还歹意或者部分代替人的脑力劳作。企业信息化的核心是对信息资源的代发利用。
企业信息化工作大体上可以划分为三个方面的内容：工程技术领域、生产制造领域和企业管理领域。

第二章 ERP发展历程
1、从20世纪的40年代到现在，ERP的发展经历了下面5个重要阶段：订货点法、时段式MRP〔物料必须求计划〕、闭环MRP、MRPⅡ〔制造资源计划〕以及ERP。
从订货点法到ERP的发展过程，是从库存管理到物流和资金流，从企业内部到整个供应链的信息集成范围不断扩展，功能不断包容和加强的过程。它们出现的时间以及核心功能如下：
订货点法〔20世纪40年代〕、时段式MRP 闭环MRP 60-70年代〔物流资金流信息集成〕、ERP20世纪90年代〔多行业、多地区、多业务供必须链信息集成〕。
订货点法主要依据历史记录或经验来推测将来的必须求，适用于必须求或消耗量比较稳定的物料，但对必须求量随时间变化的物料，由于订货点会随消耗速度的快慢而增减，因而并不适用。
订货点数量=单位时区的必须求×订货提前期+安全库存量。
2、时段式MRP实际上回答了企业经营中4个非常重要的问题，：
〔1〕要生产什么？生产多少？〔依据MPS主生产计划〕
〔2〕要用到什么？〔依据物料清单或产品信息BOM〕
〔3〕已经有了神，吗？〔依据无聊库存信息〕
〔4〕还缺什么?何时必须要？何时定国？何时生产？〔MPS运作计划〕
3、MRP的工作过程是一个“计划——执行——评估——反馈——计划〞的过程
必须求和能力的平衡包括：粗能力计划〔RCCP〕、细能力计划〔CRP〕。
4、制造资源计划〔MRPⅡ〕的基本概念〔主导思想〕：围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通并动态反馈。
5、ERP同MRPⅡ主要存在以下区别：
〔10扩充了企业经营管理功能。
〔2〕面向供应链，扩充了企业经营管理的范围。
〔3〕应用环境的扩展——面向混合制造方式的管理。ERP不仅支持各种离散型制造环境，而且支持流程是制造环境。
〔4〕MRPⅡ以物流为核心和以计划为主线，而ERP则以成本为核心和以计划为主线。
6、在订货点法管理模式下，物料的订货点数量计算公式是：订货点数量=单位时区的必须求×订货提前期+安全库存量。
7、MRP将必须求分成了两类：独立必须求和相关必须求。
8、 独立必须求：指必须求量和必须求时间不依赖于企业内其他物料的必须求量，而是由企业外部的必须求来决定的物料。如客户定购的产品、科研试制必须要的样品、售后修理必须要的备品备件等。
相关必须求：指由企业内独立必须求量来确定自身必须求量的无聊。如半成品、零部件、原材料等的必须求。
9、物料清单：广义上的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分割。狭义上的BOM即产品的零件结构即通常称为“物料清单〞。
第三章：销售与运作规划
1、企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中成为经营规划。
2、企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。
3、销售与运作规划〔S&OP〕是ERP的五层计划体系中的第二个层次，是对企业经营规划的细化，是企业实现供必须协调的关键之一。它的上层是企业经营规划。
4、销售规划和生产规划不一定完全一致。
5、控制拖欠量〔对MTO〕 库存量〔对MTO〕 两者的计算
6、所谓资源清单时生产单位系列所必须的材料、劳作工时、设备工时、收入、利润等的记录。资源清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的平均值。
7、销售与运作规划是编制主生产计划〔MPS〕的依据。
8、销售与运作规划的英文全称为Sales and Operational Planning (S&OP).
第四章：主生产计划
1、主生产计划是ERP五层计划体系中的第三层，即销售运作规划和物料必须求计划〔MRP〕之间，是对企业销售与运作规划〔S&OP〕的细化，和进一步进行物料必须求计划〔MRP〕的基础和前提。
2、各类提前期示意图P48
3、计划展望期〔PH〕指编制计划所覆盖的时间范围，也成为计划跨度、计划水平期或计划期。
4、计划时段〔TB〕是组织和显示计划的时间单位。
5、计划展望期划分为三个时区：必须求时区〔时区1〕计划时区〔时区2〕猜测时区〔时区3〕；
两个时界：必须求时界、计划时界。
6、主生产计划逻辑流程图:P55
7、粗能力必须求计划的负荷计算对象是“关键工作中心〞。
8、能力清单〔BOC〕是一个与物料清单相似的文件，在有些技术文献中也称为资源清单〔BOR〕。
9、累计提前期是由采购提前期、生产提前期和装配提前期三类提前期组成。
10、主生产计划MPS的初稿计算和编制完成后，其可行性必须要通过RCCP进行校验和平衡。
11、粗能力计划必须求计划的计划对象是独立必须求件，负荷计算对象是关键工作中心。
第五章 物料必须求计划
1、主生产计划是对最终产品的计划。
2、物料必须求计划〔MPS〕是对MPS必须求按照产品结构进一步展开，把主生产计划排产的产品最终分解成各自制零部件的生产计划和采购件的采购计划。
3、物料编码通常采纳以下三种方法：阿拉伯数字发、英文字母发、混合法。
4、物料编码应遵循的基本原则：完整性原则、唯一性原则、间接性原则、顺序性原则、避免有意义、分类的原则、尽量避免英文字母和特别符号。
5、物料清单BOM是一个用来定义、记录与储存最终产品组成项目、成分、数量及结构的清单，它说明了产品部件-组件-零件-原材料之间的结构关系。
6、虚拟件表示一种并不存在的物料，如之上与加工过程都不独立出现，属于“虚构〞的装配品。通常状况下，虚拟件的提前期为零，一般无必须存储，只有虚拟件下属的子件才有出入库事务。
7、一个物料只能有一个低层码，当一个物料在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最底层的底层码作为该物料的底层码。层次越低，数字越大。
8、MRP的工作方法：全重排法、净改变法。
9、相关必须求件的毛必须求确实定是通过其上层物料在该时段的计划投入量和产品结构中上下层的数量关系计算得到的。
第六章 能力必须求计划
1、能力必须求计划CRP是帮助企业在分析物料必须求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。该模块帮助企业在现有生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的确保。
2、能必须求计划〔CRP〕与粗能力必须求计划(RCCP)的比较：P97

3、工作重心WC是生产加工单元统称。它是基于设备和劳作力状况，由执行相同或相似工序的设备、劳作力而组成的一个生产单元。
4、工作中心数据包括三种：工作中心基本数据、工作中心能力数据、工作中心成本数据。
5、工艺路线主要说明物料实际加工和装配的工艺顺序、每道工序使用的工作中心。各项施行定额〔如准备时间、加工时间和传送时间，其中传送时间包括排队时间与等待时间〕，及外协工序的时间和费用。
6、生产日历，说明企业各部门、车间或工作中心在一年中可以工作或生产的日期。生产日历说明了休息日，节假日，设备检修日等非工作日期。
7、如果出现了超负荷时段，必须要进行相应的能力或负荷调整。调整的方式很多，主要有以下几种：〔1〕坚持计划不变〔2〕加班〔3〕调整MRP计划或调整工作中心能力。
调整能力的方法：加班、增加人员与设备；调整负荷方法：〔1〕修改计划〔2〕调整生产批量〔3〕推迟交货期〔4〕撤销订单〔5〕交叉作业等。
8、ERP系统的能力平衡一般分为：无限能力计划和有限能力计划两种模式。
9、能力必须求计划〔CRP〕的运算流程中的三个输入信息分别为：工作中心、工艺路线和生产日历。
第七章 销售管理
1、在企业产品的销售过程包括三个层面上的意义，即销售〔商流〕、支付与物流。
2、一般来讲，销售管理的主要内容应包括：销售市场分析、销售价格管理、销售计划管理、销售订单管理、销售发收货管理和销售服务管理等。
3、销售管理的业务处理流程：〔1〕订单处理〔2〕销售发货〔3〕销售开票〔4〕销售查询及分析
4、客户档案是客户管理的基础内容。
5、销售订单是在客户询价及企业报价的基础上产生的。
6、销售订单一般分为表头栏目和表体栏目两部分。
7、信用额度是企业在与客户交易活动中形成的，用来确定客户可信度。
8、销售发票分为专用发票〔含增值税专用发票〕和销售一般发票。红字销售发票是销售发票的你想处理业务单据。
9、客户信用信息主要包括：库存报价查询、客户销售订单、客户信誉、客户收货交货状况、客户综合信息查询等。
10、企业营销活动中，信用控制的方式表现信用额度控制。
第八章 车间作业管理
1、车间作业管理〔PAC〕处于ERP计划体系的执行层与控制层〔第五层〕，标是按照物料必须求计划〔MRP〕的要求，按时、按质、按量且低成本地完成加工制造任务。车间作业管理的过程主要是依据MRP、工艺路线以及各个工序的能力编排工序加工计划，下达车间生产任务单，并控制计划进度，最终完工入库。
2、加工单：
派工单：

3、准时制生产〔JIT〕方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在必须要的时候，按必须要的量生产所必须的产品〞。
4、JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的是活的最大利润。为了实现这个们最终目的，“降低成本〞就成为基本目标。
5、精益生产LP〔拉式〕
6、精益生产的基本思想是：如何实现“只在必须要的时候，投入必须要的量，生产所必须的产品，准时提交给客户〞和企业效益最大化。
7、生产完工记录可分为： 和 记录。
8、JIT生产方式的三个子目标：适时适量生产、弹性配置作业人数和质量确保。
9、适时适量生产实现的主要手段有生产同步化和生产均衡化。
第九章 采购管理
1、采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。
2、尤其关于制造业来说，物料陈本占整个产品成本的比重非常大，强化采购活动的管理能有效地降低企业生产的成本，提升利润水平。
3、在采购计划中，主要解决几个问题：一是采购的对象，即采购什么物料；二是采购的数量；三是订货日期和到货日期。
4、供应商分类：委外件供应商、一次性供应商。
5、供应商的评估：价格、交货及时性、数量可靠性、质量、服务、可继续改善能力、其他。
第十章 库存管理系统
1、库存管理是企业资源计划系统的重要组成部分。库存管理系统可帮助企业的库存管理人员对库存物料的入库、出库、移库、盘点、补充订货和生产补料等操作进行全面的控制和管理。〔主要业务内容〕
2、库存分类：按物料在生产过程中的状态：可分为原材料库存、在制品库存和产品库存。
在产品属半成品，产品库存属合格产品。
3、经济订货批量EOQ是指库存总成本最小的订货量。
4、仓库基本信息：
仓位基本信息
5、ERP系统中库存管理的入库操作一般按照以下几个步骤进行，即物料堆放、物料入账、物料立卡和建立无聊档案。
6、物料出库处理主要包括产成品的销售出库、生产任务的仓库领料、委外加工任务时，给委外企业提供原材料的委外加工领料及其他出库等。
7、出库业务流程：出库准备、核对出库凭证、备货、复核、点交。
点交：物料复核无误后即可出库。
8、存货盘点避免因存放时间太长或保管不当使其质量或数量受到影响。
盘点的目的只要是：〔1〕查清实际库存数量〔2〕计算企业资产损失〔3〕发现库存管理中存在的问题。
盘点的主要内容：〔1〕物料数量〔2〕物料质量〔3〕保管条件〔4〕库存安全状况。
ERP系统支持循环盘点和定期全面盘点两种盘点方法。
9、统计分析：〔1〕收发存汇总表〔2〕业务类型收发存汇总表〔3〕收发类别汇总表
10、库存管理：依据外界对库存的要求，企业定购的特点，猜测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，定购多少，何时定货。