管理学第5版.docx

管理
♦Q1简述管理二重性？
管理二重性：自然属性（生产力、社会化大生产）
社会属性（生产关系、社会制度）
♦Q2如何理解管理是科学与艺术的统一？
管理科学性：用较完整、反映客观规律的知识体系为管理提供指导
艺术性：强调实践性
管理普遍性：同一组织内或不同组织之间都需要管理
答：本世纪以来，管理知识逐渐系统化,并形成了一套行之有效的管理方法，尽管与自然科学相比,它还不够精确，但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性.主管人员在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性,采取适宜措施，高效地实现目标。因此，管理既是一门科学,又是一种艺术，有效的主管人员就是把二者有机结合地运用于实践中。
Q3管理4项职能？组织、计划、领导、控制
♦Q4核心：处理好人际关系。为什么？
答：管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。组织中任何事都由任来传达和处理，管理活动自始至终，每个环节上都是与人打交道。
Q5管理存在的必要条件？
1、组织的集体活动2、有各种资源
管理者纵向分类：高层（董事会主席、大学校长、医院院长）
中层（项目经理、办事处主任）
基层（连锁餐馆店长）
横向分类：综合管理者
专业管理者
管理者技能分类：技术技能
人际技能
概念技能
基层人员：技术技能〉人际技能〉概念技能
中层人员：1=t
高层人员：1tt
管理思想的演进
古典管理理论（核心：利用技术进步的成就来适应不断扩大的企业规模）
亚当斯密一《国富论》一劳动分工和专业化
♦泰罗（科学管理之父）一四条科学管理原则
1、确立每项工作的科学工作方法
2、合理选择工人、人适其事
3、培训强化工人，使其按照科学方法工作
4、管理当局与工作合作，共同承担责任
亨利甘特一甘特图一为计划评审技术奠定基础
吉尔布雷斯夫妇一17项工序划分

♦法约尔-管理过程之父一管理5项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）一提出管理活动处于核心、地位一14条管理原则
♦马克斯韦伯一“理想的行政组织体系”理论一（组织理论之父）
1、明确分工2、自上而下等级系统3、正规化用人4、职业管理人员5、遵守规则和纪律三种古典管理思想的共同之处。
答：（1）将人视为“机器”，是“无人的组织”。
（2）将组织与外部环境分离，是“封闭系统”管理时代。
♦霍桑实验（与古典管理理论相反）
一证明了：人的生产效率受社会环境、社会心理等方面的影响比生物、物理方面强
一因为：1、工人是“社会人”。不是单纯追求金钱的“经济人”。他们更需要社会和心理方面因素形成的动力
2、企业中由共同社会情感形成非正式的小团体，左右着工人行为
一经验：新型的领导要通过增加员工“满足度”，提高工人群体的“士气”
管理理论两大分支一系统管理理论vs♦权变管理理论
权变核心：力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调管理根据组织所在内外部条件随机应变，针对不同的条件寻找最适合的模式或方法
计划
计划定义：旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动
计划作用：1、应对变化和不确定性2、使组织集中全力于目标3、使组织的活动经济合理4、为控制奠定基础
计划性质（选择）：目的性首位性普遍性效益性
计划步骤（简答）：1、估量机会2、确定目标3、明确计划的前提条件（4、确定实现目标的备选方案5、评价备选方案6、选择方案）7、拟定派生计划8、用预算将计划数字化PS： 4、5、6步就是决策过程
使命
定义：一个机构的基本定位、一个组织存在的理由
无使命的后果：成员追随个人目的，非组织共同目标一机构崩溃
使命与利润：利润检业使命利润是企业存在的必要条件一使命是组织的灵魂
使命陈述：例：迪士尼“让人们快乐”
误区：混淆“目的”和“手段”的概念
例：出现制表的石英技术一日本电子表进入瑞士市场一瑞士人过分关注造表手段的传统性不愿改变一大量瑞士本土钟表企业倒闭
愿景
定义：企业未来的远大目标，长时间来实现
特点：有组织的方向和特征的一个独特视角
例：福特一使汽车在20世纪初大众化波音一占领民用飞机领域，引导世界进入喷气式时代

♦使命、愿景、价值观的作用：1、是管理活动有逻辑起点2、组织有方向和追求3、促进组织成员的主动、自律和责任
目标
反映了个人、群体和组织活动的终点
性质：1、分层次（从上至下多个目标）
2、网络体系（使各个部门相互配合，避免因单个部门目标阻碍了其他部门目标的实现）
3、多样性（同时追求多种目标）
4、长短期目标相互协调（分轻重缓急，短期是一些具体实施计划）
作用：1、为管理工作指明方向
2、激励
3、凝聚
4、考核主管人员和员工绩效的客观标准（主观评价不利于调动员工积极性）
目标管理（建立在Y理论基础之上）
定义：上下级一起协商一根据一定时期内总目标分配上下级分目标和责任一把目标作为奖励上下级标准
最突出特点：强调成果管理和自我控制
代表：彼得德鲁克一有目标才有工作
一企业使命T目标
—总目标必须分解为下属各分目标
一管理者根据分目标完成情况进行考核
适用范围：对管理人员的激励和评价一（“对管理者的管理”）
特征：1、是参与管理的一种形式
2、强调自我管理、自我控制
3、促使下放权力（集权和分权是矛盾-推行目标管理-有效控制下权力下放-企业活力）
益处：1、利于组织全面提高水平
2、利于改善结构
3、利于激发人的主动精神和责任感
4、利于开展有效地控制
缺点：1、目标难以确定
2、缺乏灵活性
3、注重短期
4、增加管理成本
5、Y理论作为前提不一定有效
预测
定义：对未来环境进行的估计
计划和预测的区别：

计划：要使将来成为……预测：将来会……
预测的方法（选择）：1、定性预测2、定量预测
定性：长期性预测外部因素产生影响（如缺乏数据）（例：导入新产品新服务）
德尔菲法是定性预测的一种。
还有生命周期分析、调查、历史类推、专家观点、消费者小组、测试性营销
定量：因果法、时间序列分析法
如何选择预测方法？
1、预测年限（2-5年长期）定性（短期）定量
2、有无数据（无数据）定性（有数据）定量
3、时间费用总预测成本最小
4、可用手段高级方法
5、预测人员能力
战略管理（针对竞争对手）
过程：1、明确组织愿景2、内外部环境分析3、选择和制定战略4、实施5、调整和变革例：联想多元化失败一专注PC业务和国际化
外部环境分析（波特提出的五力模型）：1、现有竞争者竞争2、新加入企业威胁3、使用替代品和服务的可能4、买主的交涉实力5、供应商的交涉实力
PEST 分析：political and legal,economic,social and cultural,techonological
内部环境分析（最高管理层首要任务之一）
1、核心能力分析：组织长期竞争力的主要因素
2、波特价值链模型（83）
3、・Swot分析：优势、劣势、机会、威胁
作用：帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方
优势分析：着眼于企业自身实力与竞争对手
机会和威胁分析：注重外部环境变化和其影响
使用时应把优劣势集中，用外部力量评估
战略三层次（选择）：组织整体层次 事业层 职能层
组织整体层次：♦事业集合矩阵（BCG矩阵）
♦ GE矩阵（X轴:产业吸引力Y轴：竞争力）（87）
总战略框架：增长or收缩or稳定
事业层：总成本领先差异化集中化
决策
西蒙认为决策即管理
♦决策步骤：1、辨识和确定问题
2、确定决策的目标
3、拟定解决问题的备选方案
4、对方案进行评估

5、选择方案
6、追踪方案、评价效果有界理性（赫伯特西蒙）
前提：决策者只有不完整的信息
决策时倾向于满足或满意。往往在获得一个符合某些最低标准的方案后，停下寻找更好的方
案
影响决策的各种因素：
1、政治因素2、直觉和执着3、对待风险倾向4、伦理观
决策类型分类（选择）：1、按决策类型所面临的条件 确定不确定 风险）
2、决策的范围和影响程度（战略、战术）
3、问题重复程度和有无先例可循（程序化、非程序化一创新）
群体决策形式：互动小组德菲尔小组名义小组
♦德菲尔小组（主观决策）：为获得一致的专家意见开发
方法：就某一问题向一组互相对立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。
♦群体决策的优缺点：
1、获得更多的信息、知识和解决问题的方案
2、避免重大错误
3、更容易接受决策
4、促进组织中的沟通
1、容易产生群体思维、产生妥协退让
2、花费更多的时间和费用
组织职能
含义：通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程
目的：设计和维持一种有助于进行有效地集体活动的组织结构
过程：1、职位设计2、划分部门3、职权设置4、人力资源管理5、协调整合6、组织变
革
♦管理宽度和层次的关系：宽度越大，层次越小
例：传统高耸型企业：偏重于控制和效率，较僵硬
新型扁平型企业：比较灵活，容易适应，参与度高
组织结构类型
（选择）
1、直线型组织结构一最简单的小型组织
2、职能制组织结构一中小型组织
3、事业部制组织结构一大企业普遍形式
4、矩阵制组织结构一双重结构

（选择）影响组织结构选择的因素
技术、环境、规模、组织的生命周期、战略（选择）权力的类型
制度权、专家权、个人影响权、强制权、奖赏权
（选择）
分权与集权
沟通
实质是分享
特征：1、主要通过语言来进行
2、不仅是信息、还包括情感、思想、态度、观点的交流
3、心理因素有重要意义
4、会出现沟通障碍
（选择）常见沟通障碍：语义、过滤、选择性知觉、情绪、文化
正式沟通（选择）下向沟通（从上级到下级）、上向沟通、
横向沟通（同层次部门沟通）、斜向沟通（不同部门的沟通，容易造成矛盾）
（选择）沟通的网络：
1、链式环式Y式轮式全通道式
激励
主要激励理论
♦马斯洛的需要层次理论
生理安全社交自尊与受人尊重自我实现需要
♦赫兹伯格双因素理论
双因素：保健和激励
保健（环境）：薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系、政策与行政管理
得不到产生不满（如生气、愤怒）
激励：工作本身、赏识、进步、成长可能性、责任、成就
得不到就没有满意感（抱怨但不生气）