清华大学MBA-项目管理(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Chapter4 Slide,*,项目管理,伟伦楼,Project Management,项目管理过程,启动,计划,实施,控制,收尾,工作量,项目运行时间,PMI,项目管理的,5,个标准化过程,项目计划内容,S,pecific,明确的,M,easurable,可度量的,A,greed,认可的,R,eality,恰当的,T,imely,有时限的,成功项目的,SMART,目标,项目,计划和控制的工具：,（,1,）,WBS,：工作分解结构,（,2,）,LRC,：线形责任图,/,责任矩阵,（,3,）,PERT,：网络计划技术,（,4,）,Gantt Chart,：甘特图,项目的流程化实施,管理流程,企业项 目管理,人力资源管理,财务会计管理,行政后勤信 息 化,战略,/,品牌,/,文化,/,项目,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,经营流程,基于流程的项目管理,PMBOK,：,9,大知识领域与,5,个标准化过程,启动,计划,实施,控制,收尾,项目集成管理,制订项目章程、制订项目初步范围说明书,制订项目管理计划,指导与管理项目实施,控制项目活动、集成变更控制,项目收尾,项目范围管理,范围计划、范围定义、,制作,WBS,范围确认、,范围控制,项目时间管理,活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度安排,进度控制,项目成本管理,成本估算、成本预算,成本控制,项目质量管理,质量计划,质量保证,质量控制,人力资源管理,人力资源计划,团队发展、团队建设,团队管理,项目沟通管理,沟通计划,信息发布,绩效报告、干系人管理,项目风险管理,风险计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划,风险监控,项目采购管理,采购计划、发包计划,询价、供应商选择,合同管理,合同终止,项目管理知识体系,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理,二、项目范围管理,三、项目时间、成本、质量管理,四、项目人力资源和沟通管理,五、项目风险管理,六、项目采购管理,一、项目集成管理,项目集成,/,整体管理（,Project Integration Management,）,项目集成管理包括识别、确定、结合、统一与谐调各项目管理过程组内各种各样过程与项目管理活动时需要进行的各项过程和活动。,Project Integration Management includes the processes and activities needed to identify,define,combine,unify and coordinate the various processes and project management activities within the Project Management Process Groups.,一、项目集成管理,Framework for Project Integration Management,Focus on pulling everything together to reach project success!,Execution,Finish,Development,Concept,一、项目集成管理,项目集成,/,整体管理：,（,1,）制定项目章程：正式批准项目或项目阶段,（,2,）制定项目初步范围说明书：概括说明项目范围,（,3,）制定项目管理计划：将行动形成文件,（,4,）指导与管理项目实施：执行项目管理计划确定的工作,（,5,）控制项目活动：监督控制项目过程，实现项目计划,（,6,）集成变更控制：审查变革，批准变更,（,7,）项目收尾：正式结束项目及其阶段,启动,计划,实施,控制,收尾,项目集成管理,制订项目章程、制订项目初步范围说明书,制订项目管理计划,指导与管理项目实施,控制项目活动、集成变更控制,项目收尾,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理,二、项目范围管理,三、项目时间、成本、质量管理,四、项目人力资源和沟通管理,五、项目风险管理,六、项目采购管理,范围,质 量,成 本,时 间,项目成功,二、项目范围管理,范围（,Scope,）是一个项目所提供的产品、服务或成果的总和。,产品范围（,Product Scope,）：表征某种产品、服务或成果的各项特性和功能。,工作范围（,Project Scope,）：为交付具有特定属性和功能的产品,、服务或成果,而必须完成的工作。,产品范围的完成情况是参照客户的要求,/,产品质量性能来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。,二、项目范围管理,项目范围管理（,Project Scope Management,）：是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。,Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required,and only the work required,to complete the project successfully.,Deliverable:Any unique and verifiable product,result,or capability to perform a service that must be produced to complete a process,phase,or project,.,.,可交付成果（,Deliverable,）：为完成某一过程、阶段或者项目，而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或者提供服务的能力。,外部可交付成果（,External deliverable,）：需经项目发起人或顾客批准。,WBS,之外的其他的分解结构,合同工作分解结构,（,CWBS,）：,由签订合同卖方所提出和维护的子项目或者项目组成部分。内容比,WBS,的少，为,WBS,的一部分，用于卖方管理买方的工作。,组织分解结构,（,OBS,）：,按照层次将工作项目与组织单位形象地，有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。,资源分解结构,（,RBS,）：,按照资源种类和形式而划分的资源层级结构。,工料清单,（,BOM,）：,制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述。,二、项目范围管理,项目范围管理：,（,1,）范围计划：制定项目范围管理计划,（,2,）范围定义：制定详细的项目范围说明书,（,3,）制作,WBS,：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和易于管理的组成部分,（,4,）范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果,（,5,）范围控制：控制项目范围的变更。,二、项目范围管理,启动,计划,实施,控制,收尾,项目范围管理,范围计划、范围定义、,制作,WBS,范围确认、,范围控制,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理,二、项目范围管理,三、项目时间、成本、质量管理,四、项目人力资源和沟通管理,五、项目风险管理,六、项目采购管理,项目时间、成本和质量管理,项目时间管理包含使项目按时完成必须进行的各项过程。,项目成本管理包含为了使项目在批准的预算内完成，而对项目费用进行规划、估算、预算和控制的各个过程。,项目质量管理包含实施组织为了满足项目需要而确立的质量方针、目标与责任的过程和活动。,Project Time Management includes the processes required to accomplish timely completion of the project.,Project Cost Management includes the processes involved in planning,estimating,budgeting,and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget.,Project Quality Management includes the processes and activities of the performing organization that determine quality policies,objectives,and responsibilities so that the project will satisfy the needs for which it was undertaken.,项目时间管理,PDM,（前导图法，,Precedence Diagramming method,）,或者称为：,AON,（单代号网络图，,Activity-On-Node,）,用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系,活动之间存在四种依存关系：结束,开始；结束,结束；开始,开始；,开始,结束,对活动增加了滞后、提前的关系,没有虚拟活动,ADM,（箭线图法，,Arrow Diagramming method,）,或者称为：,AOA,（双代号网络图，,Activity-On-Arrow/Arc,）,用箭头或弧线表示活动，用节点表示事件：每一个事件必须有惟一的事件号；每一个活动必须用惟一的紧前事件和惟一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号,活动之间只存在,1,种关系：即开始结束,使用不需要资源的虚拟活动：虚拟活动没有历时，不需要资源；用带箭头的虚线表示,箭线图网络重点表达活动关系的需要，利于计算活动总时间，并找出关键路径,PDM,（前导图法或,AON,单代号网络图）,开始,完成,备注,开始,FS,是最常用的逻辑关系，其次是,SS,（开始开始），最不常用的是,SF,（开始完成），,SF,仅被编制进度计划的专业工程师象征性使用。,SS,：,前导活动和后续活动可同时开始，但在前导活动开始以前后续活动不能开始,SF,：,在后续活动完成以前前导活动必须开始,开始完成,完成,FS,：,在后续活动开始前，前导活动必须完成,完成开始,FF,：,前导活动和后续活动可同时结束，但在前导活动完成前后续活动不能完成,后续活动,前导活动,后续活动,前导活动,后续活动,前导活动,前导活动,Predecessor,后续活动,Successor,后续活动,前导活动,项目时间管理,项目时间管理,滞后（,Lag,）,前导活动完成,2,天后，后续活动才能开始,后续活动,施工,前导活动,设计,2,天,FS,提前（,Leading,）,前导活动完成前,2,天，后续活动必须开始,后续活动,墙面油漆,前导活动,墙面粉刷,2,天,FS,PDM,（,AON,）,PDM,（,AON,）,项目时间管理,项目时间管理,ADM,（箭线图法或,AOA,双代号网络图）,Start,3,7,2,1,5,End,2,5,2,2,3,2,6,1,问题界定,1 2,系统分析,2 5,设计输入 设计输出,3 3,开发输入,5 8,测试系统,8 6,实施系统,9 5,开发输出,6 10,开发数据库,7 2,设计数据库,4 15,活动名称,序号 工期,项目时间管理,A,I,B,F,G,H,J,K,C,D,E,6 7 9 8 4 6 3,10 1 4,11,在上图中增加,1,项历时,5,天的新活动,R,，新活动,R,的前导活动是,A,，后续任务是,B,，问项目的工期是多少单位？,2.,上图项目的关键路径是什么？,3.,根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动,C,的竣工日期滞后于规定的交付日期。为了对项目历时进行压缩并实现里程碑，你应该如何做？,A.,减少活动,E,的工作,B.,对活动,B,增加资源,C.,对活动,I,进行外包,D.,将活动,C,分为两部分，并使得新设立的活动,C,A,与活动,A,并行。,4.,将此前导图网络更改为箭线图网络。,项目时间管理,Gantt Chart for Software Launch Project,事件,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,签订分包合同,技术要求定稿,设计审查,子系统测试,第一单元交工,生产计划完成,计划的实际的,当前日期,里程碑图,Milestone Chart,里程碑,（,Milestone,）,是一个历时为零的活动：,表明重要的事件，主要可交付成果的开始和结束等,有利于与客户或者上级沟通项目状态，并向他们汇报,项目时间管理,项目时间管理,PERT,平均时间历时计算：,标准差历时计算：,=(t,c,-t,a,)/6,方差计算：,2,=(t,c,-t,a,)/6,2,最乐观时间,t,a,：,Optimistic time,最可能时间,t,b,：,Most likely time,最悲观时间,t,c,：,Pessimistic time,事件,1,事件,2,事件,3,事件,4,活动,A,活动,B,活动,C,2,，,3,，,6,4,，,6,，,8,3,，,4,，,6,注：箭头下面表示活动，上面的三个数字依次表示最乐观、最可能和最悲观活动时间,活动 项,O,，,M,，,P,平均工期,标准差,方差,A,2,，,3,，,6,3.33,4/6,16/36,B,4,，,3,，,8,6.00,4/6,16/36,C,3,，,4,，,6,4.17,3/6,9/36,估计的项目总工期（单位：天）,13.50,天,1.067,天,41/36,项目时间管理,正态曲线,标准差,1.067,天,项目平均工期,13.50,天,工期,PERT,12.4 13.5 14.6,天,项目在,12.4,到,14.6,天完成,（,t,e,1,）,的概率为,68.26%,项目在,14.6,天内完成的概率是,50%,68.26%/2,84.13%,，即,85,的可能性。,项目在,15.6,天内完成的概率是,50%,95.46%/2,97.73%,，即,98,的可能性。,项目时间管理,系统分析,系统开发,用户培训,开始运行,系统分析,是否可行,是否在预算内,商业包调整,购买商业包,调整范围,是,否,否,是,GERT,（图示评审技术）,GERT,用于条件网络图（,Conditional Diagramming method,）；,允许有非序列活动，如回路（,LOOP,），,PDM,和,ADM,都不允许回路存在。,项目成本管理,项目成本管理：,项目每项活动必须有成本的预算、监督和控制,成本必须是可以说明的，必须有一个体系来监督活动的花费,项目的成本体系及其管理最好包含在公司的体系中，并统一管理,项目成本管理应该是全过程、全寿命周期的成本，比如包括项目决策对项目成本的影响,沉没成本不能作为项目选择,/,决策的因素,100%,95%,75%,35%,10%,25%,1/4,3/4,1/2,对项目经济性影响的程度,设计准备,初步设计,技术设计,施工图设计,1,施工图设计,2,施工,资金累计曲线,花费的成本,项目成本管理,竣工,典型工程项目累计投资和影响对比,成本估算的工具和技术,估算技术,特点,优点,缺点,类比法,（自上而下）,利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础；专家才能判断。,整体估算比较准确；避免过分重视一些任务而忽视其他任务。,对新情况不可靠；,类比估算的成本通常低于其它方法，对应精确度通常也较差。,自下而上估算法,先估算个别活动或工作包的成本，然后将个别估算汇总，算出项目成本总和。,精度高，,在子任务级别上相当准确,；项目成员清楚需要的资源量,。,时间长、代价高，,难以保证所涉及到的任务都被考虑到。,参数模型法,在数学模型中运用项目特点（参数）来预测项目成本。,灵活、易计算机化；几乎全部量化处理。,需成熟的历史数据；无论是在成本上还是在准确性上，不同的模型相差很悬殊。,计算机工具,各种技术,/,工具的计算机化实现。,多项目，变化的处理等。,辅助手段。,项目成本管理,挣值管理（,EVM,，,Earned Value Management,，,也称为：实现价值管理，赢得值管理）,挣值管理是一种综合了范围、进度计划和成本数据，测量项目绩效的方法。,挣值是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。挣值比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原计划。,挣值不仅仅用于成本管理，所有的价值项目，计划与实际比较的，用货币值来表示偏差的都可以用挣值管理。挣值反应的是项目绩效（,Performance,）,项目成本管理,建造,60 000,美元,包装机,100 000,美元,设计,24 000,美元,安装调试,16 000,美元,包装机项目成本分解结构,项目成本管理,设计,1 4,建造,2 6,安装调试,3 2,包装机项目的网络图,活动名称,2 6,活动工期,活动序号,图标,BAC,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,设计,24,4,4,8,8,建造,60,8,8,12,12,10,10,安装,16,8,8,合计,100,4,4,8,8,8,8,12,12,10,10,8,8,累计,4,8,16,24,32,40,52,64,74,84,92,100,包装机项目的每期预算,/,计划成本（单位：千美元）,项目成本管理,周,AC,1,2,3,4,5,6,7,8,设计,22,2,5,9,5,1,建造,46,2,8,10,14,12,安装,0,合计,68,2,5,9,7,9,10,14,12,累计,68,2,7,16,23,32,42,56,68,包装机项目前,8,周的,实际成本（单位：千美元）,BAC=Budget at Completion,，完工预算，完成整个项目,/,活动的预算成本,.,PV=Planned Value,，,计划成本,.,AC=Actual Cost,，实际成本,.,包装机项目每周累计完工比率（,%,）,1,2,3,4,5,6,7,8,设计,10,25,80,90,100,100,100,100,建造,0,0,0,5,15,25,40,50,安装,0,0,0,0,0,0,0,0,包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）,BAC,1,2,3,4,5,6,7,8,设计,24,2.4,6,19.2,21.6,24,24,24,24,建造,60,3,9,15,24,30,安装,16,累计,100,2.4,6,19.2,24.6,33,39,48,54,项目成本管理,项目成本管理,报告期,包装机项目预算曲线、实际成本曲线和挣值曲线,实际成本,挣值,54 000,68 000,预算成本,超出,14000,美元，不是,4 000,美元,单位：千美元,单位：周,“,挣值分析,”,法,4,个基本概念,1.PV,=,Planned Value(,计划成本,),(,Budgeted Cost of work Scheduled,BCWS),截至到当前日期，,计划应该完成的,工作对应的预算成本,2.AC,=,Actual Cost,（实际成本）,截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本，,ACWP,3.EV,=,Earned Value,（挣值）,(,Budgeted Cost of work performed,BCWP),截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本,4.BAC,=,Budget,at Completion,（完工预算）,完成整个项目,/,活动的预算成本,项目成本管理,“,挣值分析,”,法,4,个差异值指标,1.CV,=,Cost Variance from Budget,（成本偏差）,已经完成的工作是超过预算还是低于预算,CV=EV AC,即：挣值减去实际成本,2.SV,=,Schedule Variance,（进度偏差）,比较,PV,与,EV,的大小，得出当前进度是提前还是滞后,SV=EV PV,即：挣值减去计划成本,3.EAC,=,Estimate at Completion,（完工估算）,最新一次对完工的总预算的估算,EAC=BAC/CPI,即：总预算除以成本绩效指数,4.ETC,=,Estimate to Complete,（完工尚需估算）,要完成项目，还需要多少资金,ETC=EAC AC,即：最新估算减去实际发生的成本,项目成本管理,“,挣值分析,”,法,4,个指数指标,1.CPI=,Cost Performance Index,（成本绩效指数）,每开支,$1.00,所带来的价值,CPI=EV/AC,2.SPI,=,Schedule Performance Index,（进度绩效指数）,EV,和,PV,之间的比率,SPI=EV/PV,3.CR=SPI,CPI (,临界指数,),CR =SPICPI,（,EV/PV,）,（,EV/AC,）,4.TCPI=,To Complete Performance Index,（完工绩效指数）,为了保证“按预算完成”，剩余预算每,$1.00,对应的工作价值,TCPI =,（,BAC EV,）,/,（,BAC-AC,）,项目成本管理,包装机项目挣值分析,4,个基本值：,PV=64 000,，,AC=68 000,，,EV=54 000,，,BAC=100 000,4,个差异指标,CV=EV,AC=,14 000 SV=EV,PV=,10 000,EAC=BAC/CPI=125 900 ETC=EAC-AC=57 900,4,个指数指标,CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=0.844,CR=SPI*CPI=0.67,TCPI=,（,BAC,EV,）,/,（,BAC,AC,）,=1.44,项目成本管理,最重要的是,CV,、,SV,、,CPI,、,SPI,这,4,个指标,完工估算（,EAC,）的预测方法,在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（,EAC,）。,传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（,AC,），就可以得到完工成本,EAC,，即：,EAC=AC+,重估剩余工作成本,但是，这种方法费时费力，实践中可操作性差。,项目成本管理,根据挣值分析方法，可以有多种预测,EAC,的方法，这里列出以下三种：,1.,保守估计,EAC=,（,BAC,EV,）,AC,这里假定余下的工作是按预算进行的,2.,趋势估计,EAC=BAC/CPI,这里假定余下的工作仍然按目前的效率（,CPI,）进行的,3.,临界估计,EAC=,（,BAC,EV,）,/CR,AC,=,（,BAC,EV,）,/,（,CPISPI,）,AC,这里假定余下工作是以临界指数效率进行的。,练习：某项目的预算分配见表,1,，到第,6,周时实际发生成本见表,2,，各项任务完成的比例见表,3,。,BAC,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,任务,1,30,10,15,5,任务,2,70,10,10,10,20,10,10,任务,3,40,5,5,25,5,任务,4,30,5,5,20,合计,170,10,25,15,10,25,15,35,10,5,20,累计,AC,1,2,3,4,5,6,任务,1,10,16,8,任务,2,10,10,12,24,12,任务,3,5,5,任务,4,合计,10,26,18,12,29,17,累计,1,2,3,4,5,6,任务,1,30,80,100,任务,2,10,25,35,55,65,任务,3,10,20,任务,4,累计,表,1,每期预算分配,表,2,每期实际发生成本,表,3,每期完成任务百分率,项目成本管理,1.,试画出项目的,PV,、,AC,和,EV,曲线，并分析项目的状态；,2.,计算,CV,、,SV,、,CPI,和,SPI,指标；并使用三种方法计算,EAC,。,项目质量管理,PMBOK,：,质量是使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和。,一般定义：,产品、服务或过程各自对顾客需求的适应性，即满足顾客需求的能力。,克劳斯比（,Crosby,）：,质量是产品符合规定要求的程度,戴明（,Deming,）：,质量是产品与标准的偏差,朱兰（,Juran,）：,质量是产品的适应性,PMBOK,：不要镀金膜（,No Gold-Plating,）,项目质量管理,Deming,PDCA CYCLE,Plan,what you are going to do,Do,an experiment,based on the plan,Act,on the results of the experiment,Check,the results ofthe experiment,Plan a changeaimed atimprovement.,Execute the change.,Institutionalize the change or abandon or do it again.,Study the results.Did it work?,项目质量管理,项目质量管理的几个理念：,质量的等级（,Grade,）：对于那些具有相同功能用途，而质量要求,/,技术特征却不同的实体进行分类或者分等。,顾客的满意程度：理解、管理和影响顾客的需求，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相同）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需要）。,预防胜于检查（,Prevention over Inspection,）：防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。质量保证和质量控制的输出是质量改进和提高。,管理层的责任：项目质量管理成功要求项目班子全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却是管理层的职责。项目经理对项目质量负责，但不对项目和产品负全部的责任。,项目质量管理,项目质量管理的,3,个过程：,质量计划（,Quality Planning,）：确定项目的质量标准，决定如何满足这些质量标准。衡量质量标准的两个重要指标：可靠性（,Reliability,）和可维护性（,Maintainability,）。,实施质量保证（,Perform Quality Assurance,）：项目质量系统内部实施的计划了的、系统化的活动，并通过评价项目整体绩效，建立项目所有干系人对质量的信心。,实施质量控制（,Perform Quality Control,）：确定项目结果与质量标准是否相符，确定消除造成不满意绩效影响因素的方法。结果包括产品的可交付结果和项目管理结果（成本等与进度计划相比的执行绩效）。,项目质量系统：实施质量管理所需的组织结构、责任、程序、过程和资源。,项目质量管理,项目质量管理的术语、工具和技术：,属性抽样（,Attribute Sampling,）：在总体中抽取一个或者多个属性（重量、尺寸、功能等）进行检测，建立总体置信水平。,“,是或者不是,”,、,“,有缺陷或无缺陷,”,。,属性抽样相对较为简单，但需要较多的样本。,变量抽样（,Variable Sampling,）：为确定过程能力，测量过程变量（以秒为单位的时间变量等）并画图,。,“,连续数字的刻度测量,”,。,变量抽样能够提供小范围样本的更多定量信息，不过需要专门的检查员来执行抽样。,流程图（,Flowcharts,）：考查并理解过程的关系。,帕累托（,Pareto Chart,）：,20,的要素造成了,80,的问题。,因果分析图（,Cause-and-effect diagrams,）：石川图。,控制图（,Control Charts,）：反应多种变量的偏差。,其他：如直方图，统计相关分析。,项目质量管理,帕累托图,（排列图，主次因素排列图）,其它,缺陷,6,缺陷,5,缺陷,3,缺陷,4,缺陷,1,缺陷,2,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,56.2,91.3,76.2,85,93.8,96.2,累计频率,(%),B,A,C,N=80,45,16,7,5,2,2,3,80,70,60,50,40,30,20,10,0,频数,项目要求,批准,制作原型,QA,检验,订购材料,原型得到认可,No,Yes,QA,认可,Yes,No,客户,董事会,制造车间,QA,部门,采购部门,顾客,流程图,项目质量管理,因果分析图（,Cause-and-effect diagrams,）,Ishikawa diagrams,石川图、,fishbone diagrams,鱼骨图）,产,品,缺,陷,图省事,基本知识差,新人多,工长水平低,责任心差,不按交底办事,分工不当,有情绪,机器,设备未校准,设备老化,材料,材料搭配不当,型号错误,材料过期,材料品质不足,材料有杂质,工艺,配合比不准,计算有误,养护差,时间控制不当,环境,温度,场地,人,控制图,作用：根据数据随时间的变化，动态掌握质量状态，判断生产过程的稳定性，以实现对工序质量的动态控制。,形式：纵坐标,质量特性；横坐标,样本序号。,作法：,(1),计算各组数据的均值和极差；,(2),计算总平均值和极差平均值；,(3),计算控制界限,(CL,、,UCL,、,LCL),；,(4),制图并描点。,质量特性,序号,UCL,CL,LCL,3,3,（,99.73,）,（上控制界限）,（数据的均值）,（下控制界限）,项目质量管理,控制图,项目质量管理,控制图上的观测点同时满足下述条件时，认为生产过程处于统计控制状态：,1.,连续,25,点中没有,1,点在限外，或连续,35,点中最多,1,点在限外，或连续,100,点中最多,2,点在限外；,2.,控制界限内的点子排列无下述异常现象：,(1),连续,7,点或更多点在中心线同一侧；,(2),连续,7,点或更多点的上升或下降趋势；,(3),连续,11,点中至少有,10,点在中心线同一侧；,(4),连续,14,点中至少有,12,点在中心线同一侧；,(5),连续,17,点中至少有,14,点在中心线同一侧；,(6),连续,20,点中至少有,16,点在中心线同一侧；,(7),连续,3,点中至少有,2,点或连续,7,点中至少有,3,点落在二倍与三倍标准偏差,控制界限之间；,(8),点子呈周期性变化。,对称分布,(,正态分布,),生产过程正常，质量稳定,偏态分布,正常生产情况。但由于技术、习惯原因所产生的偏态分布，为异常生产情况。,锯齿分布,分组的组数不当、组距不是测量单位的整数倍、或测试时所用的方法和读数有问题。,孤岛分布,短期内不熟练的工人替班造成。,陡壁分布,由剔除不合格品、等外品或超差返修后造成。,双峰分布,由两种不同的分布混在一起检查的结果。,平峰分布,生产过程有缓慢变化的因素起主导作用的结果。,横坐标,质量特性，纵坐标,频数。,直方图,项目质量管理,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理,二、项目范围管理,三、项目时间、成本、质量管理,四、项目人力资源和沟通管理,五、项目风险管理,六、项目采购管理,项目人力资源和沟通管理,项目人力资源管理包括组织与管理项目团队的各个过程。项目团队由分派了完成项目的角色和职责的人组成。,项目沟通管理包括确保项目信息及时、适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的各个过程。,Project Human Resource Management includes the processes that organize and manage the project team.The project team is comprised of the people who have assigned roles and responsibilities for completing the project.,Project Communications Management includes the processes required to ensure timely and appropriate generation,collection,distribution,storage,retrieval,and ultimate disposition of project information.,人事、人力资源、人力资源管理、人力资源开发、人力资本,人力资源管理的基础工作,工作分析：职位说明书,组织结构设计：组织结构图、人员工作汇报关系图,定编定岗定员,职位评价：薪酬管理,项目人力资源管理,人适其事、事得其人、人尽其才、事竞其功,项目人力资源管理,马斯洛的需求层次理论（,Abraham Maslows Hierarchy of Needs Theory,）：,Physiological,Safety,Social,Respect,，,Self-Actualization,赫兹伯格的双因素理论（,Frederick Herzbergs Motivational and Hygiene Factors Theory,）,泰穆汉和威廉姆的项目经理九条基本影响因素：权利、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、专业技术、友谊,French&Ravend,的,五种主要权力,/,权力的五个来源：,Coercive,、,Legitimate,、,Expert,、,Reward,、,Referent,项目人力资源管理,项目人力资源管理,权力的,5,种基础,1.,正式,/,合法权力（,formal/,Legitimate Power,）：来自,组织的正式职位。最好将它与专家权力和奖励权力结合使用,2.,奖励权力（,Reward Power,）：,对好的绩效进行奖励,3.,惩罚,/,强制权力（,Penalty/,Coercive Power,）：,对不满意人进行惩罚，这项权力很有力，但会对团队造成很坏的气氛,4.,专家权力（,Expert Power,）：,具有专门知识和技能的人,5.,威信权力（,Referent Power,）：项目经理有个人魅力,权力类型,较高级管理层,下属,界面人员,职能经理,外力,正式,/,合法,无,很大,无,无,无,奖励,一些,一些,一些,很小,很小,惩罚,/,强制,无,一些,一些,很小,很小,专家,很大,很大,很大,很大,很大,潜示,很大,很大,很大,很大,很大,项目人力资源管理,冲突的,7,个来源,1.,进度计划（,Schedules,）：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致的意见。,2.,项目优先级（,Project Priorities,）,：项目参与者在活动和认为的顺序上观点不同。,3.,资源（,Resource,）：有关项目团队人员安排与来自其他领域的人员方面的冲突。,4.,技术意见与执行情况的权衡（,Technical Opinions&Performance Trade-off,）：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。,管理程序上的冲突（,Conflict over Administration Procedures,）：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突,。,成本（,Cost,）：在涉及到工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突。,个性（,Personality,）：人际问题方面的冲突。,冲突是不可避免的，冲突会促进团队的发展与项目绩效的提高。,撤退,调和,强制,面对,面向决策,尊重人际关系,妥协,解决冲突的,5,种方法,面对（,Confrontation,）：双方一起解决问题，最好的方法。,妥协（,Compromise,）：双方同意各让一步，这是第二好的方法。,调和（,Smoothing,）：强调共性，减少和弱化分歧，临时的方法。,撤退（,Withdrawal,）：一方或者双方退出。撤退和调和都是暂时性的措施。,强制（,Forcing,）：权力解决，一方得逞，另一方失败，最坏的方法。,项目人力资源管理,项目人力资源管理,官僚式,（,Autocr