结算审核操作规程.docx

结算审核项目操作规程
一、项目交底
1部门负责人接到项目的当天，应请合同跟踪人进行初次项目交底，作好交底记录。
2项目交底内容包括但不限于：
（1）服务内容:工程预算审核、工程结算审核、工程决算审核、工程结算编制、其他服务；
（2）委托方要求：时间要求、成果质量要求、增值服务要求（提出管理建议）、其他要求等，提供委托方项目负责人及联系电话；
（3）工程项目概况：工程名称、建设规模、建设地点、结构形式、总投资额、设计单位等情况，施工单位情况等内容；
（4）工程款支付情况:合同价款、已付工程款、甲供料款等；
（5）其他相关情况；
（6）交底不能全部了解的内容，由执业人在咨询过程中进一步完善。
二、人员配置
部门负责人根据委托方要求、项目大小、难易程度或其他特定条件，确定独立的或者团队合作的执业人员名单，包括项目负责人、造价工程师、其他造价人员及辅助人员、校核人员、审核人员等，并及时通告至每个人.
1确定项目负责人的原则：一般单体项目负责人由造价工程师或中级以上造价员担任；群体项目的总负责人由部门主任担任，群体项目负责人由项目管理专员担任；跨部门作业的群体项目负责人由公司领导研究确定；
2项目负责人能够独立完成的一般单体项目，不配备其他专业造价人员；
3项目负责人不能独立完成的一般单体项目或群体项目，分专业配备造价人员或辅助人员；
4确定收费责任人、档案装订负责人；
5超出常规时间要求的项目，项目负责人应提前请审核人员全程跟踪控制。
三、咨询资料的收集、整理和审查
1项目负责人组织各执业人在提交的初步结算资料三天内完成资料的审查工作，检查图纸是否齐全,有无缺页、缺专业图纸的现象，对照清单逐一向委托方落实其他可能涉及到的资料是否存在，书面列出缺少资料的清单；
2对于清单中委托方不涉及的资料以答疑的方式请委托方书面确认；
3针对资料审查发现的问题，与委托方沟通，让委托方（尤其是没经验的、外行的委托方）明白这些资料及时提供才能节约时间、保障项目按要求的时间完成，请委托方帮助落实这些事项并做出书面答复。
4与委托方沟通是否存在甲方分包项目，这些分包项目是否已经结算，确定分包项目结算值；
5与委托方沟通是否存在甲方供料（已在支付工程款时扣回材料款的不属于甲供料的情况），有哪些种类，供应数量与单价，及早与施工单位核对清楚，如果委托方没有能力，应当协助委托方办理此项工作，同时确认施工单位有无发生自购的情况，以便处理甲供料的超欠供，如委托方不要求处理超欠供，应当有书面指示。
6还需要落实委托方对成果文件的要求（是否分部位或分专业出具、文件份数等）；
7每一次接收资料都要做好交接记录；
8项目咨询过程中所有以电子邮件、传真等形式接收的上述资料，特别是电话、头约定的影响造价的事项，必须在出具成果文件前请委托方逐一盖章或签字确认。
四、勘察现场
1在委托单位的协助下，对工程所在地进行现场初步勘察，了解工程是装修房还是毛坯房，厨房卫生间施工到什么程度，内门是否安装，楼地面做法，内外墙做法，公共部位做法等；
2与施工单位核对过程中，随时记录施工方提出的与图纸不符或与初勘不符的
情况，与施工方共同到现场确认；
3每次勘察现场均应作好勘察记录。
五、确定实施方案
咨询项目实施方案包括咨询合同签订前的服务方案和咨询合同签订后的实施方案，前者可参照公司投标方案修编，此处的实施只是对具体项目的操作指导。
1由项目负责人主持编制实施方案；
2项目负责人通过进一步研究图纸等资料，找出项目实施的重点、难点以及能采取的应对措施，作好计划安排、设置好控制点；
3项目负责人组织召开项目研讨会，请项目组成员或部门主任、其他员工一起分析、讨论方案的可行性，作好会议纪要；
4根据项目研讨会的结果修改实施方案；
5与委托方沟通实施方案，得到委托方的认可；
6委托方每次提出新的要求,要对实施方案进行修正,每次修正后都要与委托方进行沟通。
六、实施项目
1根据施工合同确定结算方式：是合同总价包死、单价包死还是按实结算，是否执行招标时优惠，对照施工单位报审的结算书，确定其正确性，对偏离合同的事项做好标记，予以纠正；
2根据施工合同确定计价依据：套用定额的种类及年度、工程类别、取费标准、人工工资单价标准，对照施工单位报审的结算书，确定其正确性，对错误的地方、应予扣除的费用做好标记，予以纠正。
3按照工程量计算规则计算工程量，对照施工单位报审的结算书，对多报的工程量予以核减；
4按照定额规定检查施工单位报审的结算书，对定额套用错误、不合适的项做出标记，修正或调整定额子目；
4检查报审结算书的议价材料是否与委托方限价或市场价相吻合，对符合市场行情的甲方批价单，负责扫描、上传到公司网站以实现资源共享，若存在委托方限价严重偏离市场价的情况应特殊处理；
5检查甲方分包项是否包含在报审结算书中，检查甲供料是否完全扣除；
6认真分析现场签证，是否与定额包含内容、取费内容重复，分析造成基础超深的原因，凡是现场签证表述不够明确、容易产生歧义的内容需要书面向委托方逐一落实；
7检查建筑做法与隐蔽验收记录是否相符；
8准备工作完成后，组织召开审前沟通会，邀请委托方、施工方参加，说明项目计划安排，征求各方的意见，约束配合方工作纪律，确认结算资料的完整性,约定开始核对的时间等，做好会议纪要；
9与施工单位核对过程中，被审核人员在审核过程中发生争议时，先搁置争议问题，待无争议问题核对完成后再解决争议；
10与施工单位核对过程中，如果发现资料不全需要补报的情况，请施工单位提出后补资料申请，报委托方审批后才可接收，并办好交接手续；
11根据核对结果上机操作，按照委托方要求合理划分项目的目录结构；
12认真核对预算软件的正确性，熟练掌握预算软件的操作要领，上机时尽量选用基本单位，避免出现小数点错误；
13出具不含争议问题的初步结果，列出与施工单位在核对过程中出现的争议，测算争议问题造价，提出初步解决方案；
14组织召开项目研讨会，请项目专员或部门主任、其他员工一起研究争议问题解决方案的可行性。
15与施工单位沟通解决问题，对不能达成共识的问题，提交专家委员会专题继续研讨，再与施工单位沟通解决，仍然不能解决的问题，请委托方出面协调；
16先与委托方沟通，让委托方了解存在哪些争议问题，每个争议问题涉及的造价是多少，施工单位的对争议问题的态度，有几种解决方案等,然后召开由委托方、监理方、施工方、咨询方共同参加的商讨会，通过辩论达成共识，做好会议纪要；
17经过多方会议仍不能解决的问题或产生的新问题，重新提出书面申请，重新研究解决方案直到达成共识；
18根据解决方案调整结算书，请施工方进行结果确认及应付咨询费用确认；
19列出该工程的单项造价、整体造价指标，主要材料用量指标，分析指标的差异的合理性，检查结算书的正确性；
七、校核、审核
1执业人将自行检查后的结算文件及相关资料提交项目管理专员，请项目管理专员对成果文件进行校核；
2经校核无误后，将结算文件及相关资料提交审核人员，请审核人员对成果文件进行审核；
3根据项目实际情况，校核与审核可在争议问题解决前进行。
八、最后的沟通、定稿与交付
1经审核无误后，向公司副总经理汇报，确定与委托方沟通要点；
2与委托方沟通，介绍项目执行情况，工程造价核减情况，征求委托方意见，接受委托方的审查，以达到客户满意为目的；
3按报告的签发程序签发报告；
4交付成果文件，同时返还委托方提供的资料.
九、项目总结
1项目负责人在项目完成后，除了按要求整理档案、提交完工信息以外，还要完成客户满意度调查，对项目执行情况进行总结，写出总结报告；
2总结项目产生了哪些争议问题，产生的原因有哪些，最后是如何解决的，解决的方式、方法是否符合规定，我们起了哪些促进作用；
3总结项目是否让客户满意，分析让客户满意的亮点或不满意的原因，；
4总结项目组成员在执业过程中有哪些提高，学到了什么新知识，了解了哪些新工艺，存在哪些不足还需要改进；
5总结执业流程执行中有哪些步骤不合适需要修改或补充；
6总结项目管理过程中委托方在现场管理中有哪些方面做得很好使工程造价降低，有哪些方面做法不当使工程造价增加，设计上存在哪些不合理的地方，发生的设计变更都是哪些因素造成的，监理方的投资控制方面存在哪些不负责任的行为，施工方在哪些方面的做法导致工程造价增加。
7总结报告的格式不限，内容必须包含但不限于含上述内容。