QC成果、质量管理方法与措施、质量信得过班组建设.doc

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QC成果、质量管理方法与措施、质量信得过班组建设 4.2.3 识别确定关键必需求班组应采纳科学的方法，全面识别、分析并确定关键顾客及其他相关方的关键必需求。注：关键必需求指决定顾客及其他相关方对产品和服务质量信任程度的必需求。【解读】班组应充分倾听顾客的“声音〞，即识别顾客的必需求、期望和偏好，加强与顾客的联系，以不断提升顾客的满意度和忠诚度，从而赢得市场，在创造最大的顾客价值的同时，获得良好的市场绩效和工作绩效。〔1〕工序顾客的班组建立内部顾客满意测评机制：制定测评模型，展开满意度调查，由下工序定期对服务提供方打分，反馈满意及埋怨信息；上工序收集下工序的相关必需求和期望。主动走访、调查，沟通信息，收集上工序的必需求信息，汇总顾客提出的看法。建立工序间结算体系，模拟内部市场机制，通过ERP系统对工序间的物流、信息流、资金流设计控制程序，进行智能结算和管理。〔2〕直接接触最终顾客的班组客户座谈会、友好互访等形式，收集产品应用信息；定期拜访顾客。会刊、报纸、问卷调查等方式。定期顾客满意度、忠诚度调查。对顾客投诉、报修数据、埋怨、看法、查询等。建立“顾客体验中心〞，使顾客参加到产品的制定与生产过程中。 3. 怎样进行必需求的识别和转化〔1〕收集、传递信息〔2〕必需求转化提升对顾客必需求的跟踪、分析和把握能力，将识别的顾客信息及时向班组内部的各个流程、专业、岗位传递。顾客的必需要一般是不明确的，或者是带有情绪化的，要把它转化为班组内部能够在产品或服务上实现的要求、指标或标准。〔3〕优化服务流程依据顾客必需求调整、改善相关流程，优化班组组织结构、修改岗位使命，流程优化。识别顾客的期望和偏好，为顾客提供个性化的服务，〔4〕强化顾客关系提升班组与顾客之间的关系，这也是班组革新的来源和动力。特别是关于班组权限范围内无法解决的问题，要及〔5〕优化资源配置时向组织内部有效反馈客户必需求，彻底打通组织内卓越班组—“顾客驱动〞法 —倾听顾客“声音〞，准确定义顾客价值。 —利用顾客信息，为班组内部质量管理、现场管理、生产计划等流程服务，以提升顾客满意度，实现顾客价值最大化，这是最核心的体现。〔1〕班组提升对顾客必需求的跟踪、分析和把握能力，发挥承上启下的作用，将识别的顾客信息及时向班组内部的各个流程和专业传递。班组内部通过顾客必需求制定流程，而不是以职能管理来固化流程，逐步地实现以顾客的必需求来引导生产和服务。〔2〕强化顾客关系。识别的顾客必需求信息，特别是顾客的期望和偏好，为顾客提供个性化的服务，在与顾客接触界面的所有“接触点〞都能满足或超越顾客的期望，这是班组创新的来源和动力。〔3〕优化资源配置，特别是对于班组权限范围内无法解决的问题，要及时向公司内部有效反馈客户必需求，彻底打通公司内部的服务业务链条，不仅实现本班组流程的畅通，也为构建全公司的客户价值管理体系提供借鉴和支持。【例】识别准，分析透，控制住内部用户原则不合格品不接收不合格品不生产不合格品不流转三不放过原则没查清原因不放过没定出改善措施不放过没总结经验教训不放过【例】识别顾客涂胶班LOGO：充满阳光活力的涂胶人，紧密的团结在一起，用双手秉承着追求的班组水密0化精神，为争创卓越奋斗！永远优先合计能够满足顾客的质量班组永远优先合计能够满足顾客的质量，以质量为核心展开工作！后工程为顾客以质量为核心展开工作全数确保质量迅速掌握后质量信息自三作追工工现业查程程主观原义察因防止制再定发对标策准化 62 4.3 建设策划 4.3.1 确定关键改善工作班组应依据关键必需求，在对满足必需求的能力进行全面评估的基础上，识别存在的差距，确定建设过程中的关键改善工作〔包括提升人员素养、完善基础管理等〕，并形成 TGQ建制定划。【解读】TGQ建设是一个系统工程，班组应做好建设策划： 1.以提升班组产品和服务的质量为长期目标，顾客必需求为关注点； 2.针对本岗位、本阶段的关键任务必需求，从人员素养、管理瓶颈、工作流程等方面，识别存在差距，确定改善重点； 3.明确建设ＴＧＱ活动目标，进行有组织、有计划、有目标、有检查、有过程、有结果的建制定划。 4.3 建设策划 4.3.2 建立目标和测量指标班组应依据确定的关键改善工作，建立TGQ建设目标，并结合班组年度工作目标，确定相应的测量指标，定期进行监测。【解读】 1. 明确建设目标 —自主设定，有明确的目的性班组应以顾客必需求为关注点，针对本岗位工作特点和现状，从制度、基础、文化、革新等方面进行自我评价，寻找短板，制定以“质量信得过〞为重点的建设目标。活动目标设定原则： —一按时间内，通常一年； —具有自我提升的空间和挑战性。为便于活动效果的检查，应制定与目标对应的目标值，并尽可能量化或能够用语言来描述，切忌空洞、口号式。目标值的多少，应针对本班组本次活动的目标大小、工作任务和解决问题的能力而定，不能一概而论。注:TGQ建设目标与QC小组工作目标〔KPI 考核〕的区别，不能混为一谈。 3.目标分解，使命落实应围绕顾客的质量必需求，从工作岗位、使命、技术、管理等角度入手，将目标分解、落实。只有明确的活动计划，才干使活动有序、有效展开和进行下去，避免盲目性和随意性。全体组员在组长的带领下，统一思想熟悉、行动步调一致、关注活动重点、实现目标达成。【例】海尔集团 “创造用户必需求〞——战略核心； “更好地满足用户必需求〞——网络化战略核心。承接经营体目标——建立自身升级预算及绩效提升关差预算，从零停机、零缺陷、零延误3个维度建立事前三预体系。线体经营体班组阶段目标——承接集团战略，以三个零目标〔零停机、零缺陷、零延误〕为切入点，确保经营体的升级达标，通过班组节拍、返修、物耗展开、人员技能展开。海尔班组目标承接— 锁定第一竞争力目标，制定月度KPI指标考核，设定班组阶段重点目标。每一项具体指标展开到各工位每一个成员，并针对各成员各项指标的达成结果实施跟踪、差异分析和改善。【例】班组活动目标仓库签证班依据公司要求及各户必需求、反馈看法进行汇总和分析，制定了班组的目标，分为“定性目标〞和“定量目标〞。〔1〕定性目标：打造“质量信得过〞 1.缩短顾客在港业务办理时间迅速简化耐心要求质量过硬 4.4 建设过程 4.4.1 提升人员素养 TGQ建设过程中，班组应通过质量文化建设等活动形式，营造优良的氛围，引导班组成员树立牢固的质量意识和精益求精的工作态度；依据建设目标，班组应系统识别对班组长和班组成员的能力要求，并对实际工作能力进行评估，依据评估结果，制定并落实有针对性的能力提升方案。【解读】 1. 班组文化建设，提升班组成员素养。通过展开特色班组文化建设，将企业文化落到实处，从而提升了员工的质量意识、活力、凝集力，有力促进了质量信得过班组建设全面发展。 2. 有效学习，提升各类人员能力。 l班组有学习制度、计划而且与班组目标一致。 l班组培训与班组管理提升协调一致，满足岗位要求。 l培训方式灵活多样，并学用结合。 l有科学、有效的培训评估方法，找到不够，并加以改善。 l班组培训与班组管理提升协调一致，结合实际。目标明确，措施有效。满足岗位要求。 75 版权所有，不拷不翻【例】QC方法和工具培训 —北京东陶为使小组成员真正理解并正确应用QC 方法，改变常规的培训做法，请老师到企业，采用理论培训与现场指导相结合的培训方式，将培训加指导与小组活动同步，使“讲〞与“学〞，“做〞与“指导〞紧密结合起来。拔尖人才培养——搭建平台 77 拔尖人才培养——课题项目 78 建立员工质量档案，记录组员成长过程通过全方位的人才培养计划，班组4名新员工迅速成长为技术骨干，其中3 人获得职称晋升，1人迅速成长为副组长，担任重要岗位。 79 4.4 建设过程 4.4.2 完善基础管理班组应依据TGQ建制定划，完善班组基础管理工作。可合计： —产品和服务质量管理。班组能够结合所提供的产品和服务特点，建立有效的质量监督检查方案、质量控制方案，并运用适宜的质量工具、方法展开质量改善提升活动。【解读】 1.完善基础，强化管理 l健全、完善各项管理制度及工艺标准等规章制度 l严格执行制度。完善监督考核机制。 l建立现场管理系统。工作流程清楚、不断优化。 l与顾客建立并保持畅通的沟通反馈渠道，反应灵敏。 l建立了系统的设备维护保养方法。 l制定并实施关怀职工身心健康的安全、环保、整洁的工作现场。 l树立理念和价值观，培育团队精神与氛围。的形成有特色班组文化。 812.产品和服务质量管理体系管理、现场质量管理、人员管理。 —沟通协调，确保信息及时、准确、有效。 —严格并检查技术文件的执行，三检制。 —监视和检测设备的管控〔台账、送检〕。 —操作、检验人员的培训及分工。 —整个生产流程的控制，填写流程单，可追溯。 —顾客反馈、不合格品控制等。产品和服务质量，必需要从多方面进行综合分析和考量，质量应该怎么管理，什么叫质量管理〔QM〕呢？ QM是指确定质量方针、目标和使命，并通过质量体系中的质量策划、控制、确保和改善来使其实现的全部活动。一个好的QM体系，必需从供应商、来料、装配、过程、测试等方面入手，做到环环相扣，最终形成一个闭环。 QC在生产过程中是个不可或缺的角色，有了前期QC的工作，才干让产品的质量得到确保，达到客户的要求，最终合格出厂。 3.运用适宜的质量工具工具方法：人类创造了工具，再塑造人类。 —QC方法〔新老七种工具〕 —IE方法〔工程分析〕：一连串的工程调查与分析，合理化最妥善的方法。 —VA/VE方法〔价值分析〕 —ECRS法：可否删除、合并、重组、简化常用的管理工具 1. SWOT分析法 S —Strengths 优势 W —Wea.knesses 劣势 O —Opportunities 机会 T —Threats 威胁把握全局，分析自身在资源〔人财务等〕方面的优势和劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。 87 2. PDCA循环 P —Plan 制定目标和计划 D —Do 任务展开、组织实施。 C —Chenk 对过程中的关键点和最终结果进行检查。 A —Action 改正偏差，对成果进行标准化，并制定新的目标，制定下一轮计划。每项工作都是一个PDCA循环，只有在渐进改善中，才干完善每项工作，有质的飞跃。 3. 6W2H法—条理化 6W—What 工作内容 Why 达成目标 Who 参加人员及负责人 When 工作时间 Where 工作地点 Which 工作方式或途径 2H—How 工作方法 How much 所必需成本 89 S —Specific 具体的 M —Measurable 可测量的 A —Attainable 可达到的 R —Relevant SMA相RT关原则的 T —Time based 时间的制定工作目标或任务目标时，用 SMART原则，制定出具有优良的、可实施的目标。 90 5. 时间管理—重要与紧急6. WBS任务分解法 Work Brea. Kdown Structure 目标—任务—工作—活动分解原则：将主体目标逐步细化分解，直至分解到个人，每个任务分解到不能再细分为止。分解方法： —至上而下与至下而上的充分沟通； —一对一各别交流； —班组讨论。 92 7. “28〞原则以“重要的少数与次要的多数〞原则，按事情的“重要程度〞安排做事的优先次序。从纷繁复杂的工作中，理出头绪，抓主要矛盾，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 93 丰田模式精益生产的精髓—消除一切浪费精益生产的主要内容： 5S、消除浪费、继续改善、快速切换、价值流分析、准时化生产〔Jast in time〕全面设备维护〔TPM〕团队建设/员工参加 94 浪费 Waste—任何东西增加费用，但没有增加价值。浪费60% 非增加价值35-38%—机器预热/打开照明设备/打开设备箱增加价值2-5% 95 生产过程中的七大浪费： —制造过剩：工序间准备过多量 —不良品：及早发现、每增一道工序损失就会增加一倍。 —库存：库存不均衡 —动作：操作不合理导致时间浪费 —流程：扣针制造 —搬运：布局不合理 —等待：不均衡、延误、故障等 96 发掘问题：问题的来源—PQCDSM 效率、质量、成本、安全、士气、设备…… 问题的分类— 按改善层级分:可马上改善、经主管改善、QC课题改善。按质量/设备/效率等分 97 寻找问题的方向： 1. 问题小且易改善 2. 不花钱即可有班组自行解决 3. 有预期效果〔成就感〕 4. 达到有用的目的改善的步骤： —三现主义：到现场/看现物—分析确认、查现实—具体化〔6W2H 〕 —五五法：应用5W1H分析并改善问题 —5 WHY原则：对一个问题，连续追问5 个为什么，以找到问题产生的原因，再直接采用对策。 —5W2H：5W1H+How March 〔改善前后的成本有没有变化？〕 —顾客关系管理。班组能够结合实际，通过适宜、有效的方式，主动了解顾客必需求，获取顾客反馈信息，并将顾客必需求及反馈信息及时传递给班组成员，为班组改善提供输入，继续改善，提升顾客满意度。 —制度管理。班组能够结合管理实际，将上级组织的管理制度细化形成合适本班组的管理制度和流程，提升现场的执行力。—任务管理。班组应建立科学的工作流程，利用适宜的信息化手段，将工作任务准确、清楚、及时地分配给相关班组成员；班组能够采纳适当的方法，及时准确传递与工作任务相关的动态信息；对工作任务完成过程中产生的异常，能够通过相应的流程或制度，及时纠偏处理；形成班组工作现场信息清楚、可视的状态。 —绩效管理。班组能够依据工作内容和特点，完善并有效实施班组绩效管理制度；绩效管理制度能激发班组成员工作的积极性和主动性。 —设备设施管理。班组能够依据相关设备设施管理规定，将有关工作分解到班组成员。结合班组使用设备设施特点，建立系统的设备设施管理制度和流程。【解读】确保相关设备设施维护保养有效，运行、管理科学。发挥设备设施效率，确保设备正常运转和维持稳定运行状态，才干提升生产率、确保质量、降低消耗。提升设备科学管理水平能有效提升综合效益，更能体现班组管理水平。 —安全环保管理。班组能够在企业相关安全环保体系和方法的指导下，制定合适班组工作现场特点的安全环保管理制度和流程，能够通过适当的机制，提升员工安全环保的意识，激发班组成员主动发现工作场所安全环保风险点并采用控制措施。【解读】建立健康、安全、环保的工作环境并提升员工的相关意识，制订并实施明确的健康、安全、环保防范、应急措施。确保一个优良的、安全的作业环境，不断改善员工工作、学习、生活条件。确保作业〔工作〕环境按时保质、保量地完成任务，作业环境对员工的身心健康无任何不良影响。为处理突发事件，班组应依据应急处理程序和措施，反映迅速，处置得当。【例】杭州松下家用电器有限公司滚筒制造工场组立23#线检查捆包A班该班组保持质量第一，细化分组不按时开展现场5S，安全，品质，设备排查活动，及时改善问题，建立规范、有序、高效、低耗、文明、清洁的现场作业环境。 —现场秩序管理。班组能够运用5S、目视化等管理工具，形成清楚可视、便于工作的现场秩序。【例】目视化识别管理，主要有：人员、物料、设备、作业方法、不合格品等。 1. 人员识别 2. 物料识别物料识别管理是现场中最容易出差错的项目之一，良品与不良品互相混淆、误用其他材料、数量不对等等，每一项都和识别欠佳有关。 3. 设备识别 4. 作业识别 5. 不合格品识别—应急管理。班组能够采用科学的方法，全面识别工作过程中的各类风险，并依据风险的影响程度，制定相应的预防和处置措施。 4.4.3 改善和革新班组应在企业改善革新机制的影响下，积极主动展开TGQ建设工作。通过建设过程，继续改善工作方法，不断提升顾客及其他相关方的信赖程度。【解读】质量改善与革新系统思想体现整体思路，并进行方法措施的展开。 —依据组织总的方针、目标和班组的关键问题展开质量改善、革新活动。 —通过建立机制、采用切实可行的措施、方法确保质量改善、革新活动有效展开。 —切实有效地展开各项质量改善、革新活动。切忌：将QC小组成果、合理化建议或专利等个案代替。 114 360周鸿祎谈“革新〞创业一定要革新—革新是从不起眼的小事做起，找到与别人不一样的路径。做一件别人从没做过的事情，是最牛的颠覆式的革新！换一种方式，只解决一件小事，也是革新！不要追求慨念，要寻找顾客的“钢〞必需求。成功的两种改变〔简单容易〕：用户体验〔微博〕、商业模式。只能成功，害怕失败是发展的最大障碍。 115 —依据组织总的方针、目标和班组的关键问题展开质量改善、革新活动。 —做好基础工作，通过建立机制和采用切实可行的措施、方法确保质量改善、创新活动的有效展开。 —要切实有效地展开各项质量改善、革新活动，必需掌握其精髓、依据其特点。—展开多种改善、革新活动包括QC小组、现场管理、5S、精益生产、六西格玛、合理化建议等，提升员工改善意识和革新能力； —建立知识共享平台，质量改善与革新成果给予奖励，并有效推广与转化。 117 4.5 建设成效 4.5.1 建设目标达成状况应依据TGQ建设评价表对班组建设过程及其建设成果进行评价。 TGQ建设评价表 1. 必需求确定〔15分〕〔1〕班组定位明确，并与企业发展必需要相适应；〔2〕顾客和相关方识别全面，关键顾客和相关方确定有依据；〔3〕顾客和其他相关方必需求识别有相应方法，关键必需求清楚、具体。 2. 建设策划〔25分〕〔1〕班组基于能力评估，识别差距，确定关键改善工作；〔2〕关键改善工作具体、可落实、有针对性；〔3〕班组建设目标清楚，并与关键改善工作相对应；〔4〕测量指标综合合计班组建设目标和年度工作目标；〔5〕建制定划清楚具体，可实施性强。 3. 建设过程〔30分〕〔1〕班组采用灵活有效的方式，提升方案聚焦建设目标，针对性强；〔2〕班组展开文化建设，通过各种形式强化成员质量意识，为TGQ建设营造优良氛围；〔3〕班组按照实施计划，对基础管理工作进行完善，关键质量控制点明确，建立并完善符合班组实际的制度、办法等；〔4〕班组灵活展开形式多样的改善、革新活动，并形成相应的管理制度、办法；活动成果得到有效推广利用。4. 建设成效〔15分〕〔1〕班组采用灵活有效的方式，提升方案聚焦建设目标，针对性强；〔2〕班组展开文化建设，通过各种形式强化成员质量意识，为TGQ建设营造优良氛围；〔3〕班组按照实施计划，对基础管理工作进行完善，关键质量控制点明确，建立并完善符合班组实际的制度、办法等；〔4〕班组灵活展开形式多样的改善、革新活动，并形成相应的管理制度、办法；活动成果得到有效推广利用。 4.5 建设成效 4.5.2 提炼特色班组应提炼在建设TGQ过程中形成的最正确施行。【解读】班组特色 —“自选动作〞彰显个性 —在质量、文化和管理等方面特别特色，提升班组成员能力，并具有推广意义和启发性。 —充分将某一方面的具体思路、实施过程、活动结果、方式方法、自我成长和提升的空间做实、做细，并充分展示出来。 124 —班组创建活动应从岗位实际出发，特别“质量信得过〞特色，重点解决某些方面的某些问题，尽可能挖掘出闪光点，对今后创建活动具有切实的指导意义。例：海尔“OEC管理法〞、“人单合一双赢模式〞、广州风神汽车“扫雷行动〞、临汾供电“带电作业Style〞、沧州供电“五型班组〞、玉柴“知识长廊〞等。 —形成与创建活动有关的价值取向及相关的班组行为规范、工作标准，如质量安全规范、培训制度等。切忌：将与本次活动无关的、以前就有的各种规范一并列出。 126质量建设—树立正确的质量观，第一次就把事情做好，第一次就把事情做对。文化建设—精神文化、物质文化、制度文化班组建设—事和人〔班组长、骨干、成员〕班组管理—4M1E人机料法环测六要素【例】特色管理海尔的班前班后会——6S大脚印目视化管理标杆对照法零缺陷管理精艺管理 4.5 建设成效 4.5.3 顾客及其他相关方评价结果班组应获得在建设TGQ过程中，顾客及其他相关方的评价结果。【解读】 1.检查班组工作目标、努力方向目标完成状况，及顾客必需求的满足状况； 2.质量、安全、环保、设备的人身事故为零； 3.对照创建活动前后是否有提升； 4.申报材料真实、齐全。活动结果—用数据对照证实创建TGQ活动目标是否完成；活动前后产品、服务、工作质量、顾客满意度状况；在管理提升、质量改善、文化建设、人员素养，以及与顾客沟通渠道等方面的效果变化对照。 131—创建TGQ活动目标是否完成； —活动前后产品、服务、工作质量、顾客满意度状况； —在管理提升、质量改善、文化建设、人员素养，以及与顾客沟通渠道等方面的效果变化对照。对创建活动结果进行比较，要依据客观，实事求是，用数据说话。切忌夸大成绩。 132 班组创建结果要实事求是，用数据说话，切忌夸大成绩。应详述： —创建TGQ活动目标是否完成； —活动前后产品、服务、工作质量、顾客满意度状况； —在管理提升、质量改善、文化建设、人员素养，以及与顾客沟通渠道等方面的效果变化对照。绩效=能力*激励三、现状分析 1〕班组类型——现场型、服务型，其中现场型〔含生产、技术、质检等〕班组占90%；服务型班组占10%；管理型为0。 2〕基本符合TGQ要求的班组占60%，但有的班组没有掌握TGQ活动实质，出现有基本框架没具体做法，导致“形似神不似〞；有40%班组还不清楚相关要求，将创建活动与日常工作、班组建设等相混淆，名为“质量信得过班组〞，实则工作汇报或总结，有的甚至是QC小组的转换。 3〕建设过程不清楚，找不到活动切入点。一是，贪大求全，面面俱到。出现“班组是个筐，什么都可往里装〞的现象。二是，理念多、措施少；重结果、轻过程。如：在“提升个人能力〞方面，如果没有具体的手段、措施和做法，就等于一句空话。4〕以事实为依据，用数据说话的班组占50%，其中设定活动目标值、对目标进行分解的班组占50%，活动前后有数据对照的班组不够30%。说明：创建过程和结果缺少数据和事实证实。 137 缺乏数据和事实的陈述，往往出现夸大成绩“说的比做的好〞的现象。如：有的班组展示了历年班组的专项证书数十个、科研项目数百个。但这种展示没有实际意义和可比性。 5〕以科学工具为手段，应用统计方法进行质量改善活动，并取得效果的班组占40%。如应用“控制图〞进行过程控制、“过程能力指数〞验收主要设备、“直方图〞选择供应商等。 6〕总结材料与发表PPT内容不符合，出入较大。具体表现: —总结材料没按活动要求，不全面，过于简单； —发表及PPT相对完整、全面，但有些重形式、轻内容。 7〕班组自我评价班组按《质量信得过班组评分细则》要求进行自我评分。评价原则—事实求是，科学公正、数据充分。评价要求—有自我提升的空间，班组对自己负责，企业对班组负责。目前，班组是怎样进行自我评价的？有不少申报班组的自我打分在95分以上，有的甚至100 分。但这种打分没有数据对比，没有事实证实，为“拍脑袋〞、“想当然〞的主观臆断。怎样客观、正确地熟悉自己，了解自己和评价自己？ 1.保持以事实为依据，用数据说话原则。 2.在对的时间，用对的方法，对自己做出正确的评价。 3.看到自己的不够与差距，寻找改善和提升的空间。例：如何评价运用质量工具，提升员工技能？怎样评价职场的活性化？ 8〕经验总结材料进行TGQ建设的回忆、总结整理是一个学习和提升的过程，是熟悉自我、看到自我的过程，同时是发表的基础，应予以高度重视。班组应按标准要求逐一总结，既要展示班组创建活动全貌，又要突出班组活动特点〔管理思路、具体做法等〕。通常为Word文本，字数 5000字以内。重点描述： —工作主线、业务流程、职能、顾客及其必需求； —结合生产和服务特点，针对顾客必需求，围绕质量、效率、成本、安全等方面，寻找班组短板； —明确创建TGQ活动目标和计划； —运用工具方法，进行技术、制度、管理等方面的改善和革新； —班组输出结果、顾客满意度及班组提升结果。 9〕关于发表发表目的：交流、分享、学习、提升。发表时间：15分钟。发表PPT：简洁明了、文图并茂、重点特别。切忌：通篇文字、过分花哨、喧宾夺主。注：受发表时间限制，制作发表PPT，应在经验总结Word文本的基础上，特别重点，不应全部照搬。PPT重点描述： —创建活动的具体实施过程； —改善和革新点； —活动特色，给人以启发和借鉴。提示：Word文本3项材料逻辑性强，前后关系衔接紧密，评委应以此作为主要评审依据；发表用PPT生动形象、简洁明了，但必需结合发表人的讲述，给听众和评委留下深入印象。

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