精益变革管理(TP手册)(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,TP,手册,爱波瑞咨询管理集团公司,1,虽然不知道是什么,.,但是认真做,问他们,忙什么,?,你的,目标,是,什么,?,为什么,做这件事情,?,别人叫我做,所以做,.,哎,实施 前,参加课题的组员没有正确理解为什么做这件事情,即使理解了,也因为没有提示正确的目标,所以无法集中执行,.,TP Management,导入必要性,(,现象分析,),TP Management,导入,必要性,(,现象分析,),实施 后,以前我们做的事情,是损失,!,这目标的达成,与公司的目标,联系,目标应该这样,树立,所以要做这件事情,实施课题之后正确设定损失的概念,工作的必要性,工作的目标,认识到课题目标的达成与公司的目标及成长有联系,不仅是示范课题,公司全体要导入,TP Management(,综合目标管理系统,),必要性了解,!,综合生产性 向上,(TP mgt),(,以下简称为,TP,或,TP mgt),Total .,企业,或,事业部,(,工程,),所有,技能 和,活动,Productivity .,根据新的概念 飞跃增长经营效率,Management.,计划,管理系统的构筑和运营,*,Total:,范围的综合,课题,达成目标的综合,什么是,TP Management,战略性管理系统,-,从内部导向,比较型的生产力提升中脱离出来,-,从行业、企业文化的角度，利用独自的战略和系统提高综合生产力,从问题解决型转换为课题解决型,-,从改善的积累转化为理想、极限型的导向,以,Total,来追求全体最优化,-,目的导向、,Q C D Well Balance,-,从工厂、整个行业、或更进一步全球化的角度谋求最高的生产力,Management,的状态评价和自我管理,-,以技术发展为基本，确立公司独有的管理模式,TP,的基本思想,TP,推进效果,经营目标达成,综合生产性革新,为了实现公司的经营目标，以现场具备基本和科学的管理体制为基础，构筑,公司,固有的经营管理系统，达成经营目标，实现顾客满意、员工满意、社会满意。,TP Management,I,(,自力实行,),Implementation,C,(,全员共享,),Consensus,P,(,全员参与,),Participation,顾客满意,品质革新,员工满意,Morale,向上,TP Management,概要,经营目标管理系统,TP Management,人才育成,系统,经营目标达成,综合目标管理,(TP),（,KPI,改进系统）,战略课题导出,执行课题导出,方法,战略课题执行,执行课题执行,方法,目标执行系统,TP,推进结构,设定目标,TOP,方针,检 证,综合目标设定,确 定,获 得 成 果,经营成果分析,获得部门成果,获得综合成果,获得个别成果,展开目标,展开重点目标,部门间调整,展开具体目标,对策实施,列举对策,设定对策,树立日程,实施对策,不足对策,挽回计划,以顾客要求与全部门的观点,展开目标,按照,彻底的要因分析具体化目标,因为各部门,阶层参与阶段别展开,水平,/,垂直,Communication,增大,监控,Incentive,TEAM Monitoring,(,周,12,回,),要因分析,TOP,诊断,要因分析,TP,推进体系,-,标准型,TOP,的,方向,经营基础巩固,革新活动体系,确立,经营管理战略,利益极大化,-,工厂收率,改善,-,受注扩大,-,新市场开拓,经营体质,强化,-COST-CUT,-,原材料单价降低,-,新,产品,生产性,确保,方,向,展,开,TOP DOWN,目标管理,体 质 目 标,为顾客满意的,Principle Flow-Down,管 理,(c),改 善,(I),分 析,(A),测 量,(M),经营管理展开,彻底,TOP-DOWN,方式的,明确,的,目标设定 及目标展开,利用事实数据，明确现位置和,目标,水平,重点,项目,改善课题,展开到小组,按照精益路径，推行改善活动,员工满意,精益改善活动,展开,销售,增大,成本,节减,品质,向上,技术部门,营业部门,制造,部门,精益改善,革新战略,经营,战略,顾客,别,产品别,地区,别,制造,设计,资材,制造,市场,资材,业,绩,目,标,目标 展开 及 管理,领域,对策,联系,活动 及 管理,精益改善,课题,TPM,课题,其他,个别改善 课题,Input,减少,Output,增大,材料费减少,劳务费减少,经费减少,生产量增大,销售增大,Team,革新目标,收率,购买单价,工资,人员数,能源,包装费,统制固定经费,负荷率,稼动率,能率,产品别,顾客别,在库减少,资材在库,产品,在库,全社,/,部门,革新目标,Team,革新目标,对策 展开 及 管理,领域,TP,推进体系,-,成本主线型,TP,推进体系,-,方针达成型,环境,分析,经营分析,VISION,经营,方针,综合目标,设计技术,个,别,目 标,对 策 选 定,细部,推进计划树立,(,组织,日程,担当者,),对策实施,综合成果,获得,标准化,RULE,化,优秀,Team,奖励,对,策,检,讨,TOP,DOWN,BOTTOM,UP,F/B,Six Sigma,TPM,活动,经营管理推进委员会,成功,/,失败,案例,革新研究,Team,活动,3,step,目标设定,4,step,目标展开,5,step,对策选定,6,step,对策实 施,7,step,成果管理,调整,验证,导入准备,1step,推进,顺序项目,主要内容,Out-Put,MASTER PLAN,作成,导入教育,内部体制诊断,(,面谈,),综合目标设定,管理指标,整备,(KPI,指标,),综合目标展开 编辑,目标展开,Image,确定,下部,目标展开,目标制造成本,Simulation,对策,Library,作成,对策导出 及 贡献验证,实行计划树立,过程管理,成果指标管理体系构筑,实施成果评价,成果,和,Cost,的相关,分析,Corrective Action,MASTER PLAN,推进,TFT,组织,面谈,REPORT,综合目标,(,业绩目标,和,体质目标,),主要管理指标,(KPI),目标展开图,组织别目标及评价,项目,对策,一览表,目标,-,对策,Matrix,对策实行 计划,书,过程管理运营,指南,成果指标,和,Q-COST,的联系,个别目标和对策成果,确认,综合成果评价结果,Cost,影响度,评价结果,2step,环境分析,经营环境分析,经营现况 分析,公司,KPI,分析,经营战略课题,经营目标,TP,推进步骤,3,、目标设定,4,、目标展开,5,、对策选定,6,、对策实 施,调整,验证,1、导入准备,推进,顺序项目,主要内容,MASTER PLAN,作成,-,导入教育,-,内部体制诊断,(,面谈,),综合目标设定,-,管理指标,整备,(KPI,指标,),-,综合目标展开编辑,目标展开,Image,确定,-,下部,目标展开,-,目标制造成本,Simulation,对策,Library,作成,-,对策导出 及 贡献验证,-,实行计划树立,7,、成果管理,过程管理,-,成果指标管理体系构筑,实施成果评价,-,成果,和,Cost,的相关,分析,-,Corrective Action,2,、环境分析,经营环境分析,-,经营现况分析,-,公司,KPI,分析,推进案例,TP Management,：环境分析,环 境 分 析,宏观 环境分析,汇率动向分析,影响经营的相关法规,分析,新技术及技术的发展,动向,行业 环境分析,市场动向分析,顾客动向分析,竞争对手动向分析,材料供货商现状分析,部门别 能力分析,经营现况分析,生产能力、销售能力,分析,开发能力、购买能力,分析,生产力分析,成本及一般管理能力,外部环境分析,我们的能力分析,综合整理外部机会 威胁因素,综合整理我们优势 弱点,环境分析,.,战略课题选定,FLOW,G A P,分析,中长期计划,VISION,（理想值）,每阶段,中间目标,现 在,（环境、本社分析）,定量、定性,GAP,分析,SWOT,分 析,导 出,战略课题,WT,战略,WO,战略,弱 点,(W),ST,战略,SO,战略,优 势,(S),威 胁,(T),机 会,(0),战略课题选定,实现性、效果性分析,战略课题评价,把采纳的战略按,-,基本战略,-,每个职能别战略,Matrix,整理,战略课题体系化,树立综合,MASTER PLAN,导出为完成战略课题的,Key Factor,，,并设定目标。,成本结构、改善余地分析,成本结构具体化,导出改善余地,成本结构分析,选定改善余地金额,职能别竞争力指标,(,例,),基本,职能,2,次职能,竞 争 力 指 标,P,Q,C,D,销售,关系单位,产品开发,新产品销售比重,新市场开拓率,市场占有率,Tooling,比,次数,新产品承认率,定 单,Forecast,准确率,定单目标完成率,定单利润率,机种单纯化,顾客应答,L/P,销 售,销售额,销售差错率,(,销售,),长期库存金额,顾客交货遵守率,销售最后天,开发,新产品开发,SPL.,再制作率,降低开发费,新产品标准利润率,部品公用,/,标准化率,GVE,新产品开发,L/T,批量连接,定单遵守率,(,制造,),生产计划差错率,新产品批量生产,效率,批量生产连接,L/T,技术开发,新技术专利数量,新技术贡献效果,生产管理,生产计划运营,定单遵守率,(,制造,),生产计划差错率,产品库存天数,长期库存金额,(,产品、在工,),外协化,定单,-,出库,L/T,出库交货遵守率,顾客品质,顾客品质满足,CSI,向上,顾客返品率,VOC,发生度,Q-COST,降低,返品补偿费降低,VOC,对应,L/T,基本,职能,2,次,职能,竞 争 力 指 标,P,Q,C,D,材料,采购,材料采购,采购单价下降,国产化率,二员化,定货,定单遵守,(,材料,),销售差错率,(,生产,),入库检查,不合格率,材料库存天数,长期库存金额,定货交货遵守率,材料定货,L/T,材料管理,材料不出频率,生 产,产品生产,设备综合效率,销售差错率,(,生产,),作业不良率,出库检查,不合格率,工时效率,材料效率,部品添加率,在工在库天数,降低制造经费,生产,L/T,生产交货遵守率,制造技术,品质向上,特性不良率,新产品初期效率,制造效率,效率准确率,品质事故处理时间,制造工艺开发,MTTR,工程能力向上,新技术采用效果,降低制造经费,经营支援,经营管理,经营计划准确率,实施计划准确率,中长期计划准确率,附加价值率,库存资产周转率,降低成本,人工费效率,结算最后天,职能别 竞争力指标,(,例,),环境分析的基本要素,宏观环境分析,:,对企业经营间接影响或不局限于特定产业，而对整个,产业共同影响的环境分析。,行业环境分析,:,对企业经营直接影响或局限于特定产业影响的环境,分析。,本公司分析,:,通过对我们优势和弱点的评价，评价我们整体的能力。,经营环境分析,战略树立从经营环境分析和本公司能力分析、,评价开始,知道对方,说明把握好了经营的外部环境,了解自己,说明把握好了我们的内部能力（资源）,也就是正确把握环境的动向，清楚地了解优势和,弱点，以此树立能够胜利的对应战略并实施的意思。,外部环境分析,:,通过过去和现在分析未来,内部能力分析,:,通过过去，分析现在,国际,/,金融,.,经济,/,社会环境,/,政府政策,技术,/,资源等,顾客,/,竞争对手,/,物流流通,/,采购地点等,经营,.,财务结构,/,人事,.,组织,/,研究开发,销售能力,/,商品力,/,生产力,/,成本,/,物流,/,信息基础,区分,项 目,必要信息项目,备 注,宏,观,环,境,分,析,国际,汇率展望等,因为是对未来的事项，所以要进行今后3年的动向分析,政府,相关法规等,技术动向,相关技术开发动向,技术的改良动向等,资源,价格,供给量,代替资源等,经济,GNP,消费者物价指数,经济增长率,通货量,股市情况等,社会,失业率,劳动时间,劳动生产力,所得,消费模式等,行,业,环,境,分,析,市场动向,需求动向,(,产品结构,),销售价格动向等,包括外协企业,顾客动向,主要顾客市场,技术,生产,组织,人事,财务等,动向分析,竞争对手,市场占有率,成长率高的每个竞争对手的产品,流通渠道,营业方式,物流,生产,技术能力,组织,财务,等动向分析,物流流通,材料采购处,主要供货商和他们的成长率,对主要采购材料的品质,交货期,价格,安全供应的动向分析,为了环境分析的必要信息项目,区分,项 目,必要信息项目,备注,本,公,司,分,析,过去经历,过去十年销售额,利润,职工总数,销售产品等,商品力,销售能力,过去三年销售额,占有率,收益率,PLC-ABC,等,(,按产品类型,),开发能力,新产品开发数量,L/T,等,采购能力,采购,L/T,采购价格下降,国产化率等,生产力,生产能力,质量水平,设备,人员,材料的效率,生产,L/T,等,成本,按产品类型,CVP,分析,成本结构,改善余地分析等,一般管理能力,间接部门的一般管理能力分析,技能别,GAP,分析,对开发,.,生产,.,销售,.,采购,.,一般管理部分的,技能别与先进的,GAP,（,差距）分析,经营环境分析水平会影响到以后的战略树立，所以对经营环境分析来说，,最大限度地收集信息和彻底地分析就是他的生命。,为了环境分析的必要信息项目,宏观环境分析,行业环境分析,公司能力分析,综合整理外部,机会和威胁因素,综合整理我们的,优势和弱点,编制,SWOT,分析表,SWOT,是,?,指环境分析的综合分析技法。,潜在的内部优势,(S:Strengths),跟竞争对手比较企,业拥有的内部优势,潜在的内部弱点,(W:Weaknesses),跟竞争对手比较处,于劣势的内部弱点,潜在的外部机会,(O:Opportunities),能够带来主要利润,的外部环境,潜在的外部威胁,(T:Threats),能够造成重大损失,的外部环境,内部优势,(S):,我们对比竞争对手占有优势的特殊的能力,(,专利技术,与竞争对手差别化的能力等,),内部弱点,(W):,跟竞争对手比较，降低自身能力的,内部属性,(,不明确的战略、贸易壁垒崩溃、等,),外部机会,(O):,给我们提供益处的外部环境,(,快速市场成长,贸易壁垒被打破等,),外部威胁,(T):,给我们重大打击的环境事件,(,代替产品出现,贸易制度规定加强等,),经营环境分析步骤,行业环境分析,行业环境是,?,通过对顾客,竞争企业,材料采购处的环境分析，,把握影响到我们的各种主要要素，以此要拿出对应方案的分析。,行业环境分析,项 目,今 后动 向,发 生时 期,发 生概 率,影响度,战 略,要 素,市 场,动 向,需求动向,价格动向,顾 客,分 析,主要顾客,-,市场战略,-,产品动向,-,生产动向,-,销售战略等,竞 争,分 析,主要竞争对手,-,市场占有率,-,成长率,-,产品结构,-,销售方式,-,生产方式,-,财务结构等,材 料,供货商分 析,主要供货商,-,成长率,-,品质,-,交货期,-,价格,-,供货安定性等,编制方式,-,发生时期,:,短期,(1,年以内,),中期,(3,年,),来区分记入,-,标识发生概率及对本公司影响度,-,战略要素,(CSF:Critical Success Factor),选定发生概率,影响度大的项目并标识,(),区 分,非常大,大,小,发生概率,影响度,每个项目要通过细部的分析，编制综合行业环境分析表,沿革分析,对我们事业过去10年经营现况进行分析,-,把握通过经营现况分析的过去我们事业的,Turning point,（转折点）,原来要做的,(,经营计划,方针等,),取得成果的水准,(,经营成果,行业成果,),问题事项及当时的环境等,-,为探索将来的方向而进行分析,经营沿革分析表,项目,88,89,90,91,92,93,94,95,96,97,经营实 绩,销 售 额,利 润,生 产 量,平均售价,人 员,效 率,在库资产,成 本,降低成本,经营战略,重点事业,现况及,部门别业务实施现况,外部环境,每年度,对外条件的,变化,其他,标示经营现况,，经营战略部分记录每年度事业战略及部门别,业务实施情况，当时的对外环境也应记述。,本公司分析,(,企业分析,),PPM,分析,:,Project,Portfolio Mgt,（项目型组织集成化管理）,产,品,群,市场规模,本社,竞争对手,(or,第一位,),相对,市场,占有率,市场规模额,市场成长率,销售额,市场,占有率,销售额,市场,占有率,95,96,97,96,97,平均,96,97,96,97,96,97,96,97,96,97,计,计算方式,X,轴,Y,轴,相对市场占有率,LOG(RMS):,本公司的能力,RMS(Relative Market Share),=,本公司,M/S,1,位,M/S,市场占有率,:,市场的魅力,平均市场成长率,:,=(,目标年度市场规模,基准年度,)-1,-,选择战略产品,-,推进提高占有率,-,从市场撤退,-,降低单价,-,提高质量,-,生产效率化,-,开发新顾客,-,开发产品用途,-,集中在特定市场上,-,撤退,-M/S,凝固,-,价格竞争深化,-R&D,投资,高,市场成长率,低,Problem Child,Star,Milk Cow,Dog,低,相对市场占有率,高,本公司分析,(,企业分析,),购买力分析,把我们的购买力用对应指标分析,不能进行指标化的用质的事项进行现况整理,项 目,95,年,96,年,97,年,平 均,增加率,采购,L/T,材料差错率,国产化率,材料库存天数,不用材料金额,采购单价降低率,其他 产品别对用指标,采购,System,等,S/W,的技术事项,生产力分析,把我们的生产力用对应指标分析,不能进行指标化的用质的事项进行现况整理,项 目,95,年,96,年,97,年,平 均,增加率,生产能力,生产变更率,综合效率,设备,人,材料,效 率,生产,L/T,在工在库天数,其他代用指标,生产,System,等,S/W,的技术事项,本公司分析,(,企业分析,),成本结构分析,以最近,2 3,年的资料为基准进行成本分析和,先进公司现状分析。,盈亏平衡点分析,改善余地分析,(,按机型进行,Portfolio,分析,),项 目,先进,公司,95,年,96,年,97,年,年平均增加率,销售额,销售成本率,-,材料费,-,劳务费用,(,固定费,),(,变动费,),-,经费率,(,固定费,),(,变动费,),销售利润率,税前利润率,盈亏平衡点比率,附加值率,产品别,Portfolio,分析,(,改善余地分析,),促进销售,TYPE,战略修订,TYPE,(,降低材料费,),促进改善,TYPE,(,降低加工费,),Problem Child,Star,Milk Cow,Dog,销售利润率,15%,50%,附加值率,附加值率,=(,销售额,材料费,),销售额,圆的大小,:,每产品类型销售规模,3,年倾向图示化,本公司分析,(,企业分析,),战略经营课题选定,外部环境,分 析,本 公 司,能力分析,根 据 现 状,预 测 未 来,定量化,GAP,分,析,定性化,GAP,分 析,战略课题,体 系 化,TPI,综合,MASTER PLAN,树立,中长期经营目标,SWOT,分析,(,战略预想图表,),导 出,战略经营课题,战略课题,体 系 化,考虑实现可能性,效果性,来评价战略课题。,把采纳的战略分为,基本,技能别,Matrix,来整理,除基本战略课题外,区分为技能别战略课题,类似部分,Grouping,（,分组）,导出为完成战略课题的,KFS,（,综合目标），设定目标，进一步树立,Master plan,根据,SWOT,的战略课题的导出,外部环境,(,机会,威胁,),和,内部,企业能力,(,优势,弱点,),的连接,分析,机 会,(O:Opportunities),威 胁,(T:Threasts),优 势,(S:Strengths),Maxi-Maxi(SO,战略,),Maxi-Mini(ST,战略,),弱 点,(W:Weakness),Mini-Maxi(WO,战略,),Mini-Mini(WT,战略,),SO,战略,:,最大限度地利用机会因素和内部优势，构思能够达到,经营最大化的战略,ST,战略,:,内部具有优势，因此构思能够让外部威胁最小化的克服,战略,WO,战略,:,因内部的弱点而可能会失去外部经营机会，因此构思,机会最大化和弱点最小化的战略,WT,战略,:,面临内部弱点和外部威胁，所以需要外部威胁和,内部弱点同时最小化的战略,设定好各部分的战略课题之后，区分为,-,基本战略,-,各功能别战略,(,经营,财务,商品力,开发能力,采购能力,生产力,等,),来整理。,SWOT MATRIX,S(,优势,),1.,2.,3.,W(,弱点,),1.,2.,3.,O(,机会,),1.,2.,3,SO,战略课题,WO,战略课题,T(,威胁,),1.,2.,3.,ST,战略课题,WT,战略课题,战略经营课题选定,对导出的战略课题综合评价,根据目前为止整理的,环境分析,本公司分析,经营,VISION,及中期经营计划,通过综合分析导出的战略课题,(,基本,技能别,),树立三年,TPI,综合,MASTER PLAN,环境分析,战略课题及,KFS,（,综合目标）,每年度完成目标,每年度综合目标,(,战略经营计划书,),战略课题,综合目标,(KFS),对应指标,现在水平,先进公司,2002,2003,2004,公司,水平,增减,%,增减,%,增减,%,增减,(%):,现水平,/,每年度目标水平,每年度目标水平,/,现在水平,战略经营课题评价,3,、,目标设定,4,、目标展开,5,、对策选定,6,、对策实 施,调整,验证,1、导入准备,推进,顺序项目,主要内容,MASTER PLAN,作成,-,导入教育,-,内部体制诊断,(,面谈,),综合目标设定,-,管理指标,整备,(KPI,指标,),-,综合目标展开编辑,目标展开,Image,确定,-,下部,目标展开,-,目标制造成本,Simulation,对策,Library,作成,-,对策导出 及 贡献验证,-,实行计划树立,7,、成果管理,过程管理,-,成果指标管理体系构筑,实施成果评价,-,成果,和,Cost,的相关,分析,-,Corrective Action,2,、环境分析,经营环境分析,-,经营现况分析,-,公司,KPI,分析,推进案例,TP Management,：目标设定,目 的,在经营、基本方针或中、长期经营计划中明,示,TP，,或在年度目标中插入,TP,目标。,对于公司来讲,TP,是经营活动,本身，,所以要设定,革新生产力的基本方针和综合目标来推进。,基本方针体现的是根据,TOP,意志，组织全体要走,的经营活动方向和通过事业要体现的,VISION,及长期成,长战略，所以,公司的,TOP,（,领导）预测中、长期,计划或展望，检讨并决定综合生产性的革新要走的,方向和要达到的水平。,实施事项,在经营的基本方针或中、长期计划中明示,TP,。,公司基本方针应在充分把握产品的事业环境后，,以基本战略为基础树立。,明示提高综合生产力的结果和达到的状态，为此,调查综合目标现在的数值作为,Bench-Mark,（,比较）。,注意点,公司的,TOP,（,领导）应综合考察劳动生产能力、设,备生产能力，原材料能力等，根据对这些能力的把,握，,树立,要朝什么方向，要提高多少,的基本方,针。,以此为基础设定综合目标，而且有必要给全体职工,公布。,树立基本方针,以顾客志向为轴心，灵活对应形势的变化，,设定能够满足企业使命,(,生存和完成利润,),的战略,综合目标。,正确把握企业外部的变化,(,市场需求动向,地区环,境或配套环境,海外关联,),等。,下一步设定企业内部的条件或经营,VISION,战略,经营方针，为了差别化综合分析、检讨,Q,C,D,的所,希望的水平（,Level,）。,根据,树立中、长期经营计划目标，设定,TP,MANAGEMENT,的每阶段目标。,Vision,核心战略课题,(,差别化,),综合目标,(Q,C,D),中,长期,经营计划,外部环境,/,本社分析,能够提高,经营成果的,反映,TOP,意志的目标,设定革新目标,(Bench-Marking),转换为重点指标,战略化、重点化地设定,综合目标设定,产品开发能力增倍,品质水平增倍,经营,L/T,减半,顾客服务水平增倍,全 公 司,综合目标,高附加值销售比率,新产品销售比率,不良率,缺陷率,再作业率,定单.出库,L/T,采购,L/T,制造,L/T,顾客满意指数,部 门,综 合,目 标,开 发,新产品开发专利件数,商业化成功率,新产品开发周期,顾客参与 产品开发件数,生 产,新技术生产额,不合格率,生产,L/T,A/S,保证期间,销 售,新市场开拓率,CLAIM,发生率,A/S,对应期间,代理商访问次数,支 援,开发顾客信息系统,业务再作业率,缩短销售截止日期,顾客提案采纳率,战略课题,综合目标,综合目标设定（例）,3,、目标设定,4,、,目标展开,5,、对策选定,6,、对策实 施,调整,验证,1、导入准备,推进,顺序项目,主要内容,MASTER PLAN,作成,-,导入教育,-,内部体制诊断,(,面谈,),综合目标设定,-,管理指标,整备,(KPI,指标,),-,综合目标展开编辑,目标展开,Image,确定,-,下部,目标展开,-,目标制造成本,Simulation,对策,Library,作成,-,对策导出 及 贡献验证,-,实行计划树立,7,、成果管理,过程管理,-,成果指标管理体系构筑,实施成果评价,-,成果,和,Cost,的相关,分析,-,Corrective Action,2,、环境分析,经营环境分析,-,经营现况分析,-,公司,KPI,分析,推进案例,TP Management:,目标展开,重点目标及个别目标设定是,?,为了完成综合目标，对各部门需要完成的目标,设定具体的、细部的下位目标的业务。,目标展开方法,为完成综合目标，应考虑怎样区分下位目标才能,使上位目标具体地、细部地展开。,把预想到的展,开方法和检讨项目与综合目标联系并事先确定下,来，再根据评价基准选定目标展开方法。,目标展开由中间管理者负责进行。,因为是部门,/,科的目标，当然由部长,/,科长作为主体来进行。,展开具体的目标，以便拿出细部对策。,目标展开时积极进行上下、左右间的交流。,目标展开是调整上/下位、部门间目标,Vector(,适合性,),的业务。,如果符合公司情况的,TP,目标展开、,对策体制已建,立，这一阶段可省略。,重点目标展开方法,(MODEL),提高生产能力,品质向上,降低成本,缩短制造,L/T,新产品开发,概 念,缩短,INDEX,提 高 效 率,降低不良率,(,顾客品质,工程品质,),按产品,降低制造成本,缩短准备时间,降低在工、库存,缩短开发周期,低成本,高性能,使用技法,LOSS,结构图,帕雷特图,/FTA,成本分析,-,PERT,图,展 开方 法,1,按,LOSS,类型,按产品,/,机型,按类别,(,大,),按产品,按功能,/,阶段,2,按生产线,/,工程,按不良原因,(,大,),按产品,/,工程,按工程,按,UNIT,3,按,LOSS,发生原因,按不良原因,(,小,),按类别,(,小,),按时间构成,按核心功能,工程法,综合目标,区 分,提高顾客满意度,增加新品销售,缩短,经营,L/T,强化营业能力程序,概,念,顾客需求项目充分,(,品质、服务等,),扩大新产品开发、销售,定单出库,L/T,采购,L/T,间接事务,L/T,销售渠道,(,办事处,),销售人员,销售方法,顾客服务,使用技法,CSI,样品,-,BPR,强化营业能力,展 开方 法,1,按部门,按事业,/,产品,按业务,/,技能,按,DP,2,按原因、项目,按部门,按工程,按,System,综合目标,区,分,根据各部门的情况重点展开现有的,综合目标,并设定每个具体的,个别目标,，之后再制订,目标展开一览表，以此让每个人都能够一目了然地看出综合目标是通过哪些阶段，哪些顺序和,从什么样角度出发到达个别目标的。,综合目标,标,目,别,个,的,体,具,贡献率,目标展开,3,目标展开,2,目标展开,1,目标展开,4,个别目标项目,目标值,(,现象值,目标值,),个别目标展开到能够用“数值”表示出来的阶段。,编制目标展开一览表,NO,评 价 项 目,评价,非常良好,良 好,普 通,稍差,差,1,目标展开方式是否能够反映全部内容,?,2,目标展开是否通过原因分析，以重点志向为方向展开,?,3,目标值是否定量设定,?,4,目标展开是否上下/左右充分贯穿起来,?,5,目标是否具体，是否展开到细部阶段,?,目标展开评价,TP,目標 展開,3,、目标设定,4,、目标展开,5,、对策选定,6,、对策实施,调整,验证,1、导入准备,推进,顺序项目,主要内容,MASTER PLAN,作成,-,导入教育,-,内部体制诊断,(,面谈,),综合目标设定,-,管理指标,整备,(KPI,指标,),-,综合目标展开编辑,目标展开,Image,确定,-,下部,目标展开,-,目标制造成本,Simulation,对策,Library,作成,-,对策导出 及 贡献验证,-,实行计划树立,7,、成果管理,过程管理,-,成果指标管理体系构筑,实施成果评价,-,成果,和,Cost,的相关,分析,-,Corrective Action,2,、环境分析,经营环境分析,-,经营现况分析,-,公司,KPI,分析,推进案例,TP Management,：对策选定,全员参与改善系统,至下而上、至上而下的导出课题，明确改善层级及参与人员，使企业全阶层的人员，全员参与改善；通过各层级改善输出形式的标准化，使改善经验便于纵向积累、横向快速展开。,公司重大课题,部门课题,班组课题,改善提案,人员参与率,解决问题方法,A,P,D,C,8D,输出方式,8D,报告（,PPT),8D,报告（,PPT),A3,报告,改善提案申报表,5%,20%,50%,100%,牵头人,副总及以上,部门长,班组长,员工,对策选定,定 义,为完成已设定的个别目标而检讨具体的方法,(HOW TO DO),并对于已选定的对策树立实施,计划的业务。,选定对策时应考虑事项,综合把握,TP,全面的活动,在各种考虑到的对策中，从作为根源的部分入手,实现每个个别目标,事先排除各种制约条件,根据评价基准，选择认为是最合适的对策。,现在的生产活动比较复杂和系统化。换一部分会影响到其他部分，,所以用部分的对策是不充分,的，还需要筛选出其他相关的的对策，以此让这些对策为一个目的而贯穿起来。,经,营,活,动,对策选定步骤,设定综合目标 及指示,按要因展开,及设定具体,的个别目标,检讨及选定,措施,1.,对策检讨体制,2.,筛选措施项目,3.,措施一览表,4.,选定重点措施,5.,树立对策方案,6.,验证每个方案,7.,选定实施对策,8.,检讨综合目标的,达成与否,综合成果,目,标,产品,别,个,工程,资材,综合目标（,QCD）,措施项目,措施项目,措施项目,措施项目,措施项目,措施项目,建立对策检讨体系,每个个别目标，根据已设定的重点措施，通过部门/课内部的,WORKSHOP,树立具体目标的实施对策。,对于没有把握的对策，选择适当的方法进行事先鉴定，以此来补充对策。,对于重复的对策，根据期待效果、所需资源、制约条件等决定采纳与否，计算完成概率。,编制实施对策评价一览表，计算贡献率，对能否完成综合目标进行核对。未完成目标时追加候补对策。,分数,所需资源,制约条件,完成概率,(%),技术,人力,投资,品质,日程,5,非常,容易,非常容易,非常容易,非常容易,非常容易,100,4,容易,容易,容易,容易,容易,80,3,普通,普通,普通,普通,普通,60,2,困难,困难,困难,困难,困难,40,1,非常,困难,非常困难,非常困难,非常困难,非常困难,20,以,5,阶段,及,3,阶段,(,大,普通,小,),概略评价,对策评价表,部门名,:,上位目标,:,贡献率,:,个别目标,预 计,效 果,评价标准,完成概率,(%),判定,制约条件,顾虑项目,对策名,贡献率,技术,人力,投资,品质,日程,采纳,保留,排除,制作对策评价一览表,对于每个对策，根据目标完成的概率计算出对综合目标的贡献率,再与个别对策贡献率的和进行比较，预,测能否完成综合目标，如果难以完成综合目标，就重新制作对策评价表,，追加对策，以能够完成综合目,标。,对策名,:,根据对策评价表采纳的对策名,(,采纳的对策中类似的进行合并,),对策,CODE(,例,):,A,1 0,P,0 1,-,0 0,对策编号,个别目标编号,个别目标中对生产力的,CODE,部门,CODE,故障,CODE,预想效果,:,通过完成对策把预想效果和个别目标效果统一单位来记录,目标完成度,:,预测效果,目标值,完成概率,:,对策评价表中的完成概率,综合贡献率,:,个别目标贡献率,目标完成度,完成概率,部门名,:,上位目标,:,贡 献 率,:,目标完成度,:,目标换算值,个别目标值,综合目标贡献率,=,个别目标贡献率,目标完成度,完成概率,综合目标完成度,=,综合目标贡献率,目 标 展 开,对 策 评 价,工 程,个 别 目 标,对 策 名,CODE,预 计效 果,目标,换算值,目标,完成度,完成,概率,(%),综合目标,贡献率,目 标 名,目标值,贡献率,对策评价一览表（样式）,TP,推进结构,-,案例,3,、目标设定,4,、目标展开,5,、对策选定,6,、,对策实施,调整,验证,1、导入准备,推进,顺序项目,主要内容,MASTER PLAN,作成,-,导入教育,-,内部体制诊断,(,面谈,),综合目标设定,-,管理指标,整备,(KPI,指标,),-,综合目标展开编辑,目标展开,Image,确定,-,下部,目标展开,-,目标制造成本,Simulation,对策,Library,作成,-,对策导出 及 贡献验证,-,实行计划树立,7,、成果管理,过程管理,-,成果指标管理体系构筑,实施成果评价,-,成果,和,Cost,的相关,分析,-,Corrective Action,2,、环境分析,经营环境分析,-,经营现况分析,-,公司,KPI,分析,推进案例,TP Management,：对策实施,“,TP,”,的,成败在于过程管理,即,在于,FOLLOW-UP,的严格与否。,现在业务,(,现场,),自 我 控 制,(Self-Control),经营革新部,检查及支援,(Monitoring,Supporting),FOLLOW-UP,意义,FOLLOW-UP,主要手段,Follow-Up,诊 断,会议体,活动板,评 价,综合活动板,部门,/,现场 活动板,量的评价,质的评价,奖励制度,TOP,诊断,革新部诊断,实绩点检会议,部门别点检会议,运 营 体 系,TOP,革新部,责任部门,支援部门,PLAN,技术,人力,资金方面,的支援,DO,CHECK,ACTION,报 告,汇总,/,调整,编制计划书,对策实施,部门别实践会议,进度综合分析,进度管理,Follow Up,差距分析及实施克服对策,实绩点检会议,问 题 点,措 施,根据现况板检查进展程度,报 告,发放奖金,生产活动,综合成果管理,取得个别成果,TP Management F/up,月别进展度及成果管理,(,例,),制造活动板,为了让各部门建立对目标完成、对策进展的,自主管理体制,活动板设置场所,:,部门,/,现场,现况板,能够进行过程管理,每个人能够