罗兰贝格-宇通客车人力资源管理体系诊断报告(课堂PPT).ppt

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,1,通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长,第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化,人力资源管理体系诊断报告,（讨论稿）,郑州宇通客车股份有限公司,中国，郑州 200,3,年,10,月,2,内容,页码,管理概要 5,人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性,内外部环境的改变要求宇通要及时调整人力资源管理系统,宇通人力资源管理战略层面的核心问题 19,宇通人力资源管理操作层面的核心问题,宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路 133,3,在项目进行过程中，,主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法,其他企业研究,厦门金龙,苏州金龙,北汽福田,江淮集团/江淮汽车股份有限公司,马世基物流,内部访谈,高层：4 人,中层：14人,基层员工：4 人,离职员工：1 人,内部讨论会,新员工（2年内）：10 人,问卷调查,总计发放 230份,总计回收 207 份，回收率达到90%,4,调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性,不同级别,调查人员,调查数量,高层管理,人员,中层管理,人员,1）,普通员工,2）,总计,12,73,122,207,不同系统,调查人员,调查数量,技术系统,销售系统,生产系统,总计,40,65,40,207,不同年龄段,调查人员,调查数量,30以下,30-40,40-50,总计,100,73,24,207,1）,不包括外派的中层管理人员,2）,不包括临时工人,不同学历,调查人员,调查数量,大专以下,大专,本科,总计,33,45,106,207,不同年资,调查人员,调查数量,0-2年,2-5年,10年以上,16,58,62,职能系统,62,50-60,10,硕士、博士,23,5-10年,71,总计,207,5,对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系统,人力资源管理的内容,人力资源管理愿景/管理原则/管理策略,留住人才,发展/管理人才,吸引人才,招聘系统,培训系统,绩效管理系统,激励系统,职业发展系统,战略层面,策略层面,涉及的人力资源管理子系统,能够获得企业发展最需要的员工,能够提高员工的能力和绩效，从而最终提升企业的经营业绩,能够保留企业最希望拥有的员工,6,A.,管理概要,7,宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（1/3）,宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整,但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战：,-,人力资源战略愿景和规划：,缺少,支持公司战略目标实现的明确的,人力资源战略愿景和战略规划,-人力资源管理理念：缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念,-人力资源管理策略：,人才获得：,招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面价值回报的概念、职业发展规划不成体系、缺少灵活的 薪酬策略）,使用人才：,人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；,培训,缺少对战略所需的能力和员工个人技能差距的系统分析；,绩效管理,留住人才：,缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才,宇通人力资源管理战略层面主要问题,8,宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（2/3）,招聘体系：,-,缺乏有力的雇主形象宣传，大部分集中在校园招聘的开展上，在业内和全国的知名度不高，不利于吸引到人才,-,缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理层人员的素质定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大,缺乏,培训体系：,-,培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计,-培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计,-培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用,绩效管理体系：,-,绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离,-,绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题,-,绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）,宇通人力资源管理策略层面主要问题,9,宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（3/3）,薪酬体系：,-,目前薪酬体系还存在着不合理的方面：薪级显得过多，薪等之间级差额缺乏规律，薪等数未与职位等级-缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈”,-现行的薪酬结构中的“浮动薪酬”部分未能真正的浮动起来,-公司在提供福利时缺少沟通，”给的不是员工想要的“，导致公司已经支出大量福利费用，但员工感觉不满意,-对公司已经提供给员工的部分福利的宣传不够，员工对享受到的福利没有感觉,绩效管理体系：,-绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离,-绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题,-绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）,组织和人员：,-宇通现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题,-组织和人力上存在职能不全、人员经验和技能欠缺的问题,宇通人力资源管理策略层面主要问题,10,B.,人力资源管理对于,宇通保持快速发展的重要性,11,“如果失去20个最好的员工，微软一夜之间就会变为一家平庸的公司。”,Bill Gates，,微软公司,“如果拿走我的资产，而留下我的员工，5年之内我会重新建立起另外一个通用。,”,Alfred Sloan,通用公司,优秀的人才是任何企业赖以生存和发展的基础和根本,12,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.,资金,培训,技术,外包,研究表明,企业实现高成长的,十项,关键要素,中，有五项是与人力资源管理直接相关的,战略承诺能力,位居前10位的成功要素,可以考核的行动,实施,吸引人才,销售/市场战略,承诺,新产品,广泛的主动行为,保留人才,成长计划,文化创新,成长的基础,成长曲线,13,研究表明，最佳雇主享受更好的经营业绩,经营利润率,平均资产回报率,25%,15%,10%,5%,0%,20%,1993,1998,1993,1998,1993,1998,研发/资产比率,最佳雇主,一般公司,翰威特与,Vanderbilt,大学的研究表明：在美国，“100强”名单上的公司在财务业绩中拥有,明显的优势,资料来源,:“100,强企业更好吗,?,对作为一名最佳雇主和公司业绩之间关系的实践调查,”Gerhart,Fulmer,ScottVanderbilt University and Hewitt Associates LLC.,14,25,强,“,其它,”,”,主动的人员流失,7.6%,11.8%,0.0%,3.0%,6.0%,9.0%,12.0%,15.0%,25,强,“,其它,”,每个职位的应征量,3.5,2.6,0,1,2,3,4,而且最佳雇主的人员流动更少，对于人才的吸引力更大,资料来源,:“100,强企业更好吗,?,对作为一名最佳雇主和公司业绩之间关系的实践调查,”Gerhart,Fulmer,ScottVanderbilt,University and Roland Berger Associates,15,在中国，最佳雇主对于人才吸引方面的竞争优势日益明显,技能短缺：中国最佳雇主,vs.,中国其它企业,项目,/,客户管理,优秀领导,信息技术和电子商务能力,一般技术能力,30,10,20,10,49,32,20,17,0,10,20,30,40,50,60,百分比,中国其它企业,中国最佳雇主,16,企业成长阶段,企业衰退阶段,概念为市场接受,企业收入迅速成长,企业进入盈利阶段,收入与利润稳步增加,建立了一定市场地位,但内部管理尚未跟上,管理成熟而规范,市场地位显著,收入与利润稳定，成长停滞,企业内部优越感强,做事讲求程序规范,企业收入开始下滑,内部管理制度制约了企业灵活性和竞争力,企业在市场上地位迅速下滑,资金枯竭,多元化投资,企业老化,市场进入阶段,成长阶段,提升阶段,稳定阶段,成熟阶段,贵族阶段,退出阶段,管理失控,失去创新,宇通目前处于企业发展周期的提升阶段，其面临最大的潜在问题是管理失控,宇通,17,在目前的企业发展周期阶段，人力资源管理和财务管理职能的重要性逐渐上升，应该成为宇通的管理重点,市场,：,强调创新和执行,销售,：,强调执行和规则,研究与开发,：,强调创新和执行,采购,：,强调执行和规则,生产,：,强调执行和规则,财务,：,强调执行和规则,人事,：,强调规则和整合,各部门的特征,生命周期各阶段的重点职能,市场进入阶段,成长阶段,提升阶段,稳定阶段,成熟阶段,贵族阶段,退出阶段,研究开发、市场、销售,市场、销售,人事、财务,市场、财务、人事、研究与开发,财务,财务、人事,人事,18,宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了年均15%的增幅，人力资源管理体系必须进行迅速地完善以适应新的形势,1),不包括洛阳宇通的不含税销售收入,2),不包括非生产系统临时用工,资料来源：宇通客车；罗兰,贝格分析,+22.4%p.a,+66.1%p.a,+15.0%p.a,宇通客车销量统计：台,宇通客车销售额统计：百万元,宇通客车员工数量统计：人,2）,1),支持,19,宇通的长期竞争优势主要来源于其对资源的拥有，但在人力资源方面并不具备很强的优势,核心资源,优劣势分析,资金,上市公司业绩良好；银行信用等级高，资产负债率低；因此融资渠道多，同时自有资金充足,人力资源,低成本工人数量、素质满足需要；高级技术人员在数量上、管理团队在素质上有欠缺,专有技术,无专有技术资源,地缘优势,地处中原内地不发达地区，劳动力成本相对低，其他无明显地缘优势,经营性政策环境,不享受特别地方优惠税收政策，地方行政有一定支持,生产设施,具备一流的生产基地和设施设备水平,关键原材料,本身底盘能力较弱，但与,MAN,的合资在长期保证了对底盘资源的控制,社会影响力,行业影响力较强，企业品牌知名度高,体制与机制,基本完成民营化；并已公开上市，优势较明显,20,人力资源问题日益成为宇通发展的瓶颈，需要能够及时有效的给予解决,“,认为目前公司最主要的人力资源问题”,总计：207人,45.4%,22.7%,15.0%,“,内部培养人的速度难以满足公司发展的需要”,“,留不住关键人才“,“,难以发现公司内部具有的优秀人才”,56%,51%,51%,49%,47%,41%,36%,32%,31%,27%,流程复杂，效率低,责权利不对等,缺乏良好的沟通机制,薪酬制度不公平,业绩考核不科学,成本太高,组织向心力不强，员工归属感差,战略目标不明确,冗员多,员工危机意识弱,人力资源管理相关的因素,“制约宇通客车未来发展最重要的十项因素”,总计：207人,21,而未来宇通的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发，因此人力资源管理应成为宇通的战略性任务,股份制改革,前瞻性的管理团队,资本投入,大规模生产,劳动密集型/资本密集型生产,资本附加值,技术领先,专利保护,研究开发费用投入,技术更新,技术密集型生产,技术附加值,持续创新,有创造力的想法,具有客户针对性的服务,个性化的产品,知识管理,智力附加值,学习型组织,团队合作,$,人力资源的竞争,技术资源的竞争,资本资源的竞争,体制改革,今天的宇通（2003）,成功主要依赖于体制上的优势和雄厚的资本,未来的宇通（2012）,成功主要依赖于拥有领先的技术和优秀的人才,当今,市场,竞争,根本,上,说,是,对,人,力,资源,的,竞争,22,宇通的人力资源管理的作用必须向管理员工的能力发展，为宇通营造人力资源领域的竞争优势,人力资源管理价值创造阶段,能力管理,技能管理,人员管理,基础人事管理,经营战略,通过员工能力的建立来影响企业经营战略的确立和实施,甄别企业的核心竞争力,企业变革,通过员工能力的改变有力地支持企业变革的实现,企业内部技能/能力/知识的分享,甄别并建立跨部门/业务单元的目标和人员培养计划，为公司整体创造价值,设计全公司内的学习系统,建立如多媒体等全公司范围内的学习平台,领导力培养,高管培训,高管的团队管理能力培训,有效地使用人力资源信息系统,职业发展规划,员工个人职业发展规划,工作分配,员工指导,人力资源战略,人员需求预测,建立员工技能提升计划,组织变革,协助实现组织的调整,与优秀企业的基准比较,成本比较,流程比较,评估和业绩管理,职位评定,业绩评估，跟踪，反馈,招聘,人员筛选,面试,聘用,培训,管理人员培训,技能培训,激励/薪酬,体系设计,日常管理,员工关系,工会,员工沟通,员工满意度调查,薪酬,设计,支付工资等日常工作,人力资源信息系统,简单的信息系统,信息的记录,员工服务,退休咨询,被解雇后的新职介绍,岗位轮换,健康和安全,员工赔偿,工作环境,今天的宇通,未来的宇通,23,C.,内外部环境的改变要求,宇通需要及时地调整人力资源管理系统,24,竞争环境、公司战略、组织模式、企业文化以及企业所处的发展阶段决定了所需人员的素质和能力，企业的人力资源愿景、原则、策略以及管理系统的设计必须能够支持所需人员的获得,公司所需要的人,人力资源愿景、管理理念和管理策略,人力资源管理系统,人才素质能力要求,人才数量,不同层级人才,关键岗位的人才,人才资源战略愿景和规划,人力资源管理理念,人力资源管理策略,-人才获得策略（内部培养,外部聘用）,-用人策略（使用人,发展人,-留人策略（负激励 正激励、员工关系）,工作分配,个人职业发展,绩效与薪酬,培训,招聘,竞争环境,公司战略,组织模式,企业文化,企业发展阶段,1,2,3,4,5,25,宇通所处的竞争环境发生了显著的变化，客车企业面临着残酷的市场竞争,大、中型客车市场未来5-8年竞争环境,大、中型客车在未来5-8年中仍然将保持较高速度的增长，预计2003-2008年大、中型客车市场增长率保持达到年均9.8%,大、中型客车市场规模持续扩大，预计在2008年达到567亿元人民币，2012年达到817亿元人民币，2003-2012年年均增长率可达到17%左右,大、中型客车市场的集中度将显著提高,大、中型客车的下游行业市场集中度将逐渐增加，对客车制造企业形成的压力逐渐增加,市场竞争逐渐由增长型向市场份额替代型竞争转变，竞争的焦点主要在产品定位、快速研发、营销和服务,大、中型客车市场过去5年竞争环境,大、中型客车在过去5年中保持较高速度的增长，1998-2002年大、中型客车市场增长率达到年均20.4%,1998-2002年大、中型客车市场总价值增长了几乎2.5倍，达到172亿元的规模,大中客车行业处于产业生命周期的快速发展阶段，行业结构仍然处于结构分散，从业企业多，竞争无序的阶段,市场竞争日益激烈，但主要还是增长型竞争，竞争的焦点逐步由价格向舒适、安全、可靠和环保性能等方面转变,竞争中已经开始出现少数优势企业，但竞争格局尚未稳定,1,26,竞争激烈程度的上升使得宇通的主要竞争对手在关键人才的争夺上咄咄逼人,1）:,以上收入水平均为税后,资料来源,:,罗兰贝格访谈,管理人员,总经理：,年薪30万元,业绩提成：税后利润1.5%,副总经理:,年薪35-45万元,中层经理:,年薪25万元,福利:,15,万元购车款,3,万元汽油补贴,2.5,万元旅游补贴,技术研发人员,平均收入:12万元,首席设计师:40万元,工人,平均收入:6万元,高级技术工人最高可以达到12万元,举例：厦门金龙的员工收入水平,大金龙目前的收入激励水平是国内全行业内最高的,通过高薪酬策略获得优秀人才,1,1,）,27,巨大的外部诱惑是宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统，的主要原因之一,不同系统结果,不同系统结果,“过去一年我曾严肃地想离开宇通”,“如果有机会我会毫不犹豫地离开宇通”,不是,是,总计：207人,不是,是,总计：207人,25%,技术系统,19%,销售系统,15%,生产系统,13%,职能支持系统,10%,技术系统,27%,销售系统,11%,生产系统,21%,职能支持系统,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,1,28,根据调查问卷显示，技术系统员工对与薪酬的市场竞争力认可度最低，生产与职能系统员工的认可度相对较高,“我认为我的薪酬在本行业有竞争力”,“我认为我的薪酬在本地区有竞争力”,技术系统,销售系统,不同意及,完全不同意,同意及,完全同意,100%,100%,100%,100%,生产系统,技术系统,销售系统,职能支持,系统,不同意及,完全不同意,同意及,完全同意,100%,100%,100%,100%,生产系统,职能支持,系统,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,总计：207 人,总计：207 人,1,支持,29,在保持主业大中型客车业务的收入、利润同步高速增长的前提下，宇通的发展战略由专业化向多元化转变,2,宇通现行战略,宇通未来的战略（2012）,大中型客车的专业化发展战略,中国领先的大中型客车制造企业,更加强调收入的提升,在中国国内市场发展,进入多业务领域，形成以大中型客车为核心业务的有限多元化发展战略,中国一流的以商用车为主业的新兴产业集团,在强调收入提升的同时，注重盈利水平的提高，保持高于行业平均的盈利水平，成为国内盈力能力最强的客车生产企业,进入国际市场，在国际市场上建立较好的知名度,建立良好的企业形象，一流的品牌，成为受人尊重的雇主,30,新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理的各系统的工作重点,新的战略,对人的素质、能力需求,进入多业务领域，实施相关多元化战略,保持销售收入和盈利的同步高速增长,产品升级,进入国际市场,需要更多的具备多元化背景的员工,需要更多的创新能力,需要更多的开发和注重客户服务,需要获得更多、更新的专业知识，培养专业化人才,2,31,宇通逐渐形成集团化组织模式，但组织结构更加强调精简、高效,3,宇通以前的组织模式特点,宇通未来的组织模式特点,组织形式比较单一,部门设置较多，存在职责不清、效率较低的问题,更加强调集权,部门之间沟通、有效的跨部门合作欠缺,关键管理职能存在缺失,向集团化发展，组织结构趋于复杂化,部门设置以流程为原则，职责清晰，强调效率,更加强调集、分权的平衡,更加强调沟通与跨部门合作,部门职能日趋完善、更加强调专业化,32,组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管理体系的系统管理来获得,组织变化,对人的素质、能力需求,更加精简和扁平化,强调沟通和部门合作,更加注重客户导向,更加注重效率,更强的团队合作能力,更多、更广泛的个人综合知识和专业技能,更有效、直接的沟通能力,更强的客户服务意识,更高的责任心和主动性,3,33,公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形成,人力资源策略,培训及,职业发展,招聘及,人员配置,员工关系,薪酬福利,绩效管理,4,宇通的人力资源系统,招聘符合企业文化的员工,引导员工融入企业文化,体现出宇通的企业文化,鼓励符合企业文化的行为,体现出宇通的企业文化,业务结果,支持宇通期望的文化和员工行为,34,宇通进入不同的企业发展阶段要求人力资源管理体系能够提供具备特定阶段所需要素质的各种人员,业务要素,企业生命周期,市场进入,成长阶段,提升阶段,稳定阶段,贵族阶段,退出阶段,风险,利润率,市场份额,创新,高,低,低,高,中,高,高,中,高,中,中,高,低,低,低,低,低,中,低,低,高,低,无,无,管理人员风格,素质能力,企业家,独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实,有经验的生意人,敬业,团队合作,管理技能,专业技能,业务拓展者,创新,敢于冒风险,学习分析能力，,专业技能,管理和监督者,行政管理能力,管理技能,专业技能，,组织技能,监督者,财务管理能力,领导才能,想象力,企业家,财务管理能力,谈判能力，,专业技能,人力资源要素,管理人员风格和所需要的管理人员素质,企业发展阶段与人员素质要求,5,成熟阶段,低,低,低,低,管理和监督者,行政管理能力,管理技能,专业技能，,组织技能,35,宇通新的战略对于公司所具备的能力提出了新的要求,“现阶段宇通较为成功的中高层管理人员普遍具备的素质和能力”,“宇通实现战略目标，中高层管理人员应该具备的素质和能力”,敬业精神/尽职尽责,持续学习能力,执行能力,协作能力/团队精神,解决问题能力,78.3%,47.3%,45.9%,42.5%,37.2%,敬业精神/尽职尽责,持续学习能力,协作能力/团队精神,突破性战略思维能力,创新能力,75.8%,61.8%,53.1%,50.2%,42.5%,总计：207 人,总计：207 人,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,5,36,为了获得公司发展所需要的人及能力，宇通的人力资源管理重点也必须进行相应的调整,业绩管理,：,更注重个人能力的提高；,更注重能够培养优秀管理人才,职业发展：,更注重优秀管理人才的培养；更关注个人能力的获得,薪酬,：,建立有效的激励体系能够保证吸引并保留所需要的人才,培训,：,更有针对性地培养公司需要的能力；重点集中在强调培养员工的客户服务理念，团队合作理念和创新意识,宇通的人力资源管理重点需要进行调整,招聘：,更加注重知识、技能外的符合宇通所需的个人特质的选择,37,D.,宇通人力资源管理战略层面的核心问题,38,宇通人力资源管理战略层面的核心问题是,人力资源战略愿景和规划,缺少,支持公司战略目标实现的明确的,人力资源战略愿景和战略规划,人力资源管理理念,缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念,人力资源管理策略,人才获得：,-招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面价值回报的概念、职业发展规划不成体系、缺少灵活的,薪酬策略）,使用人才：,-人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；,培训,缺少对战略所需的能力和员工个人技能差距的系统分析；,绩效管理,留住人才：,-缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才,宇通人力资源管理战略层面的核心问题,39,有效的人力资源战略的制定和实施将极大地提供企业的经营结果,我们如何实现目标？,员工满意,客户满意,经营结果,经营战略,人员能力,为取得成功，员工需具备哪些能力？,员工需求,公司文化,人力资源战略：聘用关系,整合人力资源系统,人力资源方案、政策与计划,应强化哪些行为/,结果？,应如何设计人力资源系统，以便支持经营需求？,我们希望通过人力资源计划来实现哪些结果？,有哪些成功评估标准？,我们如何,监督和评估成功？,国家文化,绩效管理,薪酬计划,组织与人员配置,固定薪酬,福利,奖励薪酬,培训与发展,雇主品牌,人力资源管理改进企业经营结果模型,人力资源愿景和规划,40,宇通,还没有形成能支持公司战略目标实现的明确的,人力资源战略愿景和战略规划,明确的人力资源战略愿景,人力资源愿景和规划,公司未来发展战略不明确,不能提供公司的长期发展目标,不能提供公司短期内的策略方向方面,访谈引用：,“,我不清楚公司的发展战略,”,“,公司战略不清晰,”,缺乏人力资源战略愿景,人力资源管理在公司的发展中需要扮演怎样的角色？,我们想营造什么类型的雇佣关系？,我们如何知道我们取得了成功？我们如何衡量,为嬴得期望的成果而取得的进展？,为吸引和留用我们需要的员工并把他们的贡献最大化，我们需要什么样的人力资源体系？,我们需要什么类型的员工？我们是否有合适的员工做正确的事以实现经营战略,？,41,宇通整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展,人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,缺乏联系：,企业的发展目标,企业的策略方向,人力资源的代谢和替换,组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,不能回答：,没有外部人才供给预测,内部人力资源状况了解不深入,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足,内部需求预测简单,人力资源愿景和规划,42,宇通现有的人员规划准确性欠缺，与实际需求存在较大出入,支持,72.7%的高层和59.5%的中层认为目前本系统、本部门的年度人力资源规划与实际用人需求不相符,17%,72.7%,52%的人员认为本系统、部门不能够制定准确的用人规划,同意,现有的人员规划不准确和与实际需要有出入,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,人力资源愿景和规划,通用 世界上最有竞争力和最激动人心的企业,人力资源部 业务部门可靠的，看得见的和提供增值服务的合作伙伴,通用电器为自己的人力资源管理定义了清楚的发展愿景,吸引，发展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才,储备具有领导力的人才,预测未来的业务需要,务求人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连,公司范围内进行知识和技能转移，使最佳实践得到最广泛的应用,发展人力资源部门和人员的专业技能和业务知识,成为员工的代言人,使通用的工作机会成为世界上最好的工作机会,“全球人才最想加入的公司,”,通用集团人力资源发展愿景,人力资源愿景和规划,43,44,百事可乐在起企业发展目标、业务战略和公司文化的基础上建立起总体的人力资源战略规划，支持企业战略的发展,企业,通过零售渠道进行销售和营销,经营战略,活跃的增长，赢得地方市场,企业文化,Andrell Pearson,在80年代的时候建立起新的企业文化,企业所需要,类型的雇员,销售和一般的部门经理,结果导向，渴望成功,主要的人员策略选择,鼓励员工成为专家或明星,招聘不同级别的员工，,上去或者出去,前,500,个管理人员10的流动率,提供最好的培训，职业发展和最好的薪酬,团队合作，真诚待人,员工价值定义,招聘,为工作寻找最好的人从外部招聘20的高级职位,80的经理招聘有经验的人,多数雇员来自个人的推荐和猎头,从最好的学校招聘最好的学生,人员配置,最好的330名雇员在某一职位的平均时间为23年,工作轮换和提升非常严格由总部集中管理,个人发展,“,你最好的发展机会是你的下一个工作,”,非常少的正式培训,个人发展计划帮助个人提高自己,行为要求及回报,“,达到你的23个量化指标，否则你就出局,”,建立在50的个人工作结果和50的部门,工作结果基础上的现金分红，范围从2575,人员流动中,50%,是公司提出的,诚实和团队工作对提升至关重要,组织和工作设计,分权的原则,很多小的业务单元、领域提供销售和通用的经验,人力资源愿景和规划,45,支持战略目标达成的统一的人力资源管理思想在宇通还没有形成,统一的,人力资,源管理,思想,宇通集团人力,资源发展愿景,人力资源管理理念,46,人力资源管理成功的企业的秘诀是进行全员人力资源管理，特别是高管人员和业务经理能够亲身实践人力资源管理,CEO,设定标准和进行高影响力的干涉,一线经理负责人员和绩效的管理,人力资源部门向一线经理提供支持和建议,人力资源管理理念,47,宇通的一线经理在人力资源管理还未担负起应有的责任,人力资源计划,招聘,培训和发展,绩效管理,薪酬,不能有效地结合企业整体发展战略和计划的基础上提出准确的人力资源计划,不能清晰地提供工作对人员的要求，向人力资源部提供选拔和测试人员的依据,在大学生招聘中参与不足，未担负面试和决策者的作用,未能够很好地担负起新入职员的指导和培训的工作,未能很好地针对新的业务进行系统的能力评估和提供能力发展的指导,未能很好地对下属的进步给予及时准确的评价，并就其职业生涯发展提出建议和给予指导,不能及时向人力资源部提供各项工作性质及相对价值方面的信息以作为薪酬决策的基础,未能很深入的参与员工激励方式的建议,不能及时向员工提供公司的业务发展方向作为员工制定工作计划的依据,未能很好地持续结合部门业务发展目标对员工的工作计划作出修订，确保个人与目标工作重点的一致性,未能有效地帮助员工进行深入的绩效不佳的原因分析,未能很好地为员工提出改善业绩的方法,人力资源管理理念,48,宇通还没有形成全员参与的人力资源管理理念，更多的是单纯依靠人力资源部来进行，各级管理人员还不是合格的人力资源管理者,“上级管理人员重视人力资源管理，而且能够在日常工作中体现出来”,主要问题,对于人力资源管理的重视未能够更多地体现在日常的具体工作中,普遍存在一种认为“人力资源就只是人力资源部的工作的”误区,“领导不十分明白人力资源的作用和自己在人力资源管理中的责任“,“有许多领导在实际工作中认为人力资源管理上问题的重要性不如生产、销售问题重要性高”,同意及完全同意,不同意及完全不同意,100%,73%,83%,81%,64%,27%,17%,19%,36%,100%,100%,100%,公司平均,高层管理者,中层管理者,基层员工,总计：,207,人,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,人力资源管理理念,49,宇通还没有在实际工作中很好地将人力资源作为战略性工作，由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还更多地是停留在人事管理上,传统人事管理,(现在）,现代人力资源管理,（未来）,内容,管理方式,理念,档案关系、人事关系、劳动保护，缺乏战略导向的招聘，培训和薪酬等事务性工作,工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发到企业文化，组织发展，流程再造的全过程,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与业务经理人员的人事管理职责,以惩罚控制为导向，公司和员工是简单的交易关系；地方性的而非全国性的人才观,人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理；每个业务经理首先是合格的人力资源经理,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具；公司和员工建立起感情的纽带,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争,人力资源管理理念,50,首席执行官（,CEO),必须首先是首席人力资源官（,CPO）,LARRY BOSSIDY,联合通讯集团,对集团最重要的120人的雇佣和提升拥有否决权 批准或增加提名，亲自面试进入最后一轮的候选人,强调寻找具有成功习惯的人,在他接任,CEO,后，解雇了最高职位140名经理人员的75,设定人员标准,亲自管理前200400人员,JACK WETCH,通用电器,负责批准最重要的600个工作岗位的候选人,亲自参与考评前,400,名的管理人员,参与对前125名管理人员的任职和薪酬讨论,坚信战略始于你所拥有的人才,ANDREA PEARLSON,百事可乐,当视察业务部门时，总会问,“,谁是你们最好的员工,”,以直接下属是否重视人员发展作为绩效考核重要指标,在年度人员评估会议时，他会观察哪位经理具有包容的特点，哪位善于吸引和开发人才,HEWLETT,PACKARD,惠普,在1957年时，就清楚表达出员工的管理哲学和价值观作为,“,惠普人力资源管理模式,建立了5个基本的价值观（信任和尊重个人，正直，成就感，团队和创新）,“,如果你给下属设立清楚的目标并提供支持，他们自己会找到达到目标的方法和途经不要老是告诉他们怎么做,”,让每位经理对下属发展负责任,WAYNE CALLOWAY,百事可乐,用40的时间来处理有关人事任免事宜,每年用2个月的时间来考察评估前550名管理人员的业绩表现，每人530分钟不等,面试申请前500个最重要岗位的申请人,“,我所作的工作中，没有什么比人员管理更重要,”,塑造人员策略,投入时间和注意力,人力资源管理理念,51,联邦快递,将人员领导和管理作为业务部门经理首要工作,每年通过对业务经理下属的问卷调查来对业务经理进行“领导指数“等级评分,为业务经理制定领导力指数目标，如不能达标，则不能提升,如果业务单元没有在领导指数上达标，则该业务单元不能参与分红,将人员管理作为工作的重要部分,亲自落实人力资源的流程,发展强有力的人员管理技能,通用,手头随时有自己属下的发展计划,负责保证每个员工得到及时合适的培训，提升和岗位轮换,自己在人力资源部门的帮助下为员工制定薪酬计划,参加校园招聘的面试,惠普,向所有的新经理提供强制的管理技能培训和企业文化培训,重视导师制度来通过非正式渠道辅导员工,管理人员在一起来讨论和评估他们的下属以帮助训练他们的判断力和洞察力,人力资源管理是每一个业务经理的责任，业务经理必须对人力资源开发,和管理负责,人力资源管理理念,52,人力资源部门的角色是支持一线经理,通用,：,所有层次，小至200人的工厂都要配置人力资源经理,被视作业务经理的合作伙伴，参与所有的业务会议和重要决策,业务经理最可信赖的人，在人员配置，奖励，发展等方面向业务经理提供建议,“人力资源经理只有在满足员工和业务经理需求时才体现出自己的价值”,杰出的多面手，给一线经理提供紧密的支持,高度分权的公司，但在人力资源管理上坚持一些统一原则：,在薪酬方面采用统一的薪酬原则和指标，如,ROA,招聘有职业道德的人,进行年度人员绩效考核并且进行强制性排名,惠普：,全球总部的培训专家指导各业务单元设计相应的培训体系,制定公司范围内统一的流程,强生,：,“,我们想要一个统一的福利项目。我们发现这项福利由于没有,一个总负责人而导致费用高速增长。,我们期望能节省超过原来预计的的1520的费用。,高实用价值的服务,根据需求提供专家服务,人力资源管理理念,53,人力资源管理理念的欠缺还表现在部分管理人员及员工对于人力资源管理中的核心工作，绩效管理工作的目的、作用还未能清楚地理解,“,绩效考核就是变相的扣钱,”,“,根本没有必要每个月花三、四天时间搞什么考核，我们就应该只看结果，不应该看过程,“,“,我们都在一起工作这么长时间了，对谁干的好，谁干的不好，谁的能力强，谁的能力弱都非常清楚了，还考核什么呢？,“,“,考核不应该给员工造成太大的压力，例如末位淘汰让大家心理压力太大,“,某员工,某管理人员,某管理人员,某管理人员,人力资源管理理念,54,缺少基于是公司的业务战略和宇通员工需求的人力资源战略，影响到宇通有效地获得人才、使用人才和留住人才,预期的企业,经营目标,企业经营策略与,关键竞争能力,企业对员工的要求,人力资源战略,员工对企业的需求,人力,资源,管理,绩效管理,职业发展,招聘,薪酬,企业文化,员工敬业,客户满意,培训,人力资源战略,55,招聘策略：在外部招聘上，公司还主要依靠招聘习惯，尚未建立起符合,战略发展所需的招聘策略,招聘策略不能适应公司的快速发展,外部招聘工作在整体的能力获得中处于何种地位？,对不同层级的采取不同的招聘策略？,公司的招聘目标群体是以新毕业生为主还是以有工作经验人士为主?,谁在招聘活动和录用中扮演决策者的角色？,建立怎样的招聘流程来确保获得合格的人才？,建立怎样的配套的人才价值定义来确保吸引到合格的外部人才？,现行的不成文的人员引进和使用习惯,招聘以新毕业生为主,男员工有优势，女员工基本不考虑,高层人员外部引进后职位不能超过内部提升的人员,从内部提升和在宇通长期工作的人更有忠诚度,跳槽过多人员不考虑,本地院校的本科生不考虑,对人才引进的渠道产生限制，最主要的招聘渠道是校园招聘造成引进的人才背景单一,过分强调内部培养而忽视外部人才的引进不能满足快速发展产生的能力需求,人力资源战略招人,56,招聘策略：,现阶段宇通人才获得主要来源