车间主任的角色与技巧.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,车间主任的角色与技巧,1,本讲主要内容,车间主任的角色,基层管理的五大功能,车间主任的几种主要管理技能,-通过这些内容的学习，了解你自己，掌握必要的知识和运用知识的技巧。,2,引例：李莉的难题,李莉刚刚从某快餐连锁店的服务员晋升为主管。上任的第一天，工作很顺利。这一天的大部分时间，连锁店经理都在，他教给李莉日常工作程序和工作方法，并且安排好一天里的大部分工作。但是，第二天，什么事情都变得不顺利了。首先，有三个员工没有上班；临近中午时又有两个单位要求中午给他们送去,200,份盒饭；偏巧快餐店的一台用于加工食品的微波炉又坏了；经理又打电话来说，他今天不到店里来了，要李莉对所有员工的表现作个评价，然后向他汇报，这是李莉从来没有作过的事情。李莉以前从来没有作过管理工作，而且由于有三个人没有来上班，人手严重不足，所以李莉有点不知所措。,3,车间主任的角色,车间主任的特征,车间主任的角色,车间主任的基本功能,车间主任的基本职责,车间主任应具备的能力,4,角色认知,5,同事,下属,上司,同学,朋友,夫妻,父母,领居,客人,棋友,舞伴,子女,人在社会中的角色,6,车间主任面临的挑战,车间主任受到来自各个方面的挑战：员工（,Employee,）、公司（,Company,）、顾客（,Customer,）和社会团体（,Community,）。这四个方面都是车间主任的“客人”。我们可称之为“,EC,3,”，用公式表示如下：,挑战（,Challenge,）,=,职工公司顾客社会团体,用一个数学公式表示就是：,CH=EC,3,7,员工,公司,社团,顾客,基层管理者,基层管理者,顾客,公司,员工,社团,8,您的工资是谁给的?,9,主管,主管是指拥有一定部属的人,主管是对部门绩效负责的人,主管不是主官,10,主管是拥有一定部属的人,11,没有无能的团队，只有无能的主管主管应对团队绩效负责！,12,主管不是主官,主管,主官,引导别人把事情,做好,凭权威发号施令,“官大学问大”,不知自己是谁,13,主官的表现,简单粗暴,只知道“看管”,高高在上,以势压人,玩弄权术,14,你是由于什么原因升为主管的？,学历高、资格老？,较高的技术水平？,良好的人际关系？,某次立功？,某人的提拔？,升任主管的原因不能保证胜任主管的职务和工作：主管必须具备一定的特征,15,主管的基本类型,生产技术型-精通业务,盲目执行型-浓厚的计划经济时期特点,大撒把型-追求”无为而治”,劳动模范型-踏踏实实、勤勤恳恳,哥们义气型-有凝聚力,角色认知,它是一种能力,正确规范自己的言行,管理岗位的第一步,16,角色转换一,精英型经理,业务型经理,17,业务型经理人的表现,只抓业务（经营）、不抓管理,做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措,认为只要业务（经营）一好百好,一事一议，不举一反三,整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源,不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓,事必躬亲，大包大揽,只相信自己，不信任下属,个人英雄主义包打天下,用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度,18,角色转换二,职业经理,好人经理,19,好人经理（好好先生）的表现,关心下属,注重人际关系和人际评价,心肠软、耳根软、手软,色厉内荏,怕得罪人，不敢坚持原则,喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗,首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏,对员工好的、坏的行为均视而不见,20,好人经理（好好先生）的团队表现,对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起,平庸者众,工作以外的人际话题多,你好我好大家都好,有令不行,不好管，“鸟人”太多,21,有效的车间主任应具备以下几个方面的主要特征：,具有处理有关人的问题的技能：能理解人，能与人进行有效的沟通，能与人合作；,具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并将其转换成本部门的目标；,具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受；,既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉；,具有积极的心态：,对自己进行正确的定位：,对部门的绩效负责：,22,积极的心态才有积极的人生,埋怨是什么？,是痛苦的根源,是失败的根基,是无能的表现,23,游戏：狗鱼综合症,故事,狗鱼,24,狗鱼综合症的特点,对差别视而不见,自以为无所不知,滥用经验,墨守成规,拒绝考虑其他可能性,缺乏在压力下采取行动的能力,缺乏自信,25,问题,1、在你认识的人中，是否有人曾表现出狗鱼综合症,2、我们怎样帮助他人（或自己）摆脱狗鱼综合症？,3、狗鱼综合症在何种情况下是有用的？,启示：,1、摆脱狗鱼综合症的关键在于让其意识到环境和条件已经发生了实质性的变化,2、要用积极的心态去对待事情,3、在外界环境非常恶劣时，狗鱼综合症有一定的趋利避害的作用,26,快乐20分钟,萧伯纳的名言：,一个人一只苹果，交换后每人有几个苹果？,一个人一个思想，交换后每人有几个思想？,建议：,班组每天拿出1020分钟，交流、共享每个人的快乐。,27,如何培养积极的心态？,1、举止像你希望成为的人,2、心怀必胜的信心,3、用美好的感觉、信心与目标去影响别人,4、使别人感到他自己重要、被需要,5、心存感激,6、学会称赞别人,7、学会微笑,8、寻找新观念,28,9、放弃鸡毛蒜皮的小事,10、培养一种奉献精神,11、永远不要消极地认为什么事是不可能的,12、培养乐观精神,13、经常使用自动提示语，使其成为潜意识的一部分。,29,职业经理的职业素养,素养一：获得尊重，不是获得喜欢,素养二：赏惩分明,素养三：与下属保持,一定的“职业距离”,30,图1-2 基层管理人员所扮演的角色,人际关系角色,决策角色,信息角色,基层管理者扮演的角色,决策角色,信息角色,人际关系角色,31,人际关系角色,人际关系角色，是指主管需要扮演,领导者主管对内领导和激励部属，甄选、训练部属，给部属分配任务，并给与部属应有的奖惩。,联络人联络人则是指主管要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。,形象人物对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户、主持部属的婚礼等。,32,信息角色,主管的信息角色又可以分为三类：,监听者对外方面，主管在相当程度上进行资料收集的工作,传播者对内则可发挥对上层和下属传送信息的功用。,发言人作为代表机构的发言人。,33,决策角色,主管的决策角色包括：,创业者主管担负着发动创新及改革的任务，引入新观念、新方法、新设备等；,问题处理者主管要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；,资源分配者主管决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；,谈判者主管还要负责与其它组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。,34,车间主任所扮演角色的独特方面,有三个方面的原因使车间主任所扮演的角色具有独特性。,车间主任直接负责产品或劳务。,与其他管理人员相比，车间主任所从事的工作更富于操作性和技术性。,车间主任处于管理阶层和员工阶层的中间位置。,35,车间主任职位上所发生的主要联系,车间主任代表管理阶层。,车间主任代表员工。,车间主任代表本部门。要推动组织中的一个分支机构或部门顺利运行，维持和保护本部门的合法权益是必要的，但更重要的是与其他部门之间的合作。,车间主任与员工个人的联系。车间主任员工之间需要建立一种同事间的合作关系,36,主管怎样提高自身威信,同样是,车间主任,，有些人能一呼百应，而有些人却让员工口服心不服，甚至根本指挥不动，这到底是为什么？,不成功管理者的特点：,1、平时意志消沉，一遇到困难就退却。,2、只会给下属指示，遇事拿不出办法，甚至回避。,3、对下属的要求无动于衷。,4、对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。,5、陶醉于自身的权利。,6、工作中不是过于武断专制就是优柔寡断。,37,（一）,车间主任,有那些权力,奖励权 专长权 非权利,1、职位权利 惩罚权 因素,法定权 个人影响力,法定权 企业内部各种规章制度和 法律赋予班组长的其他权利，统称法定权。,（生产工作的指挥权、作业区人员的调配权、突发事故的处置权、信息的处理权、流程的改造权、设备的更新权等等。）,2、,非权力因素,包括：员工的专长权和个人影响力,孔子曰：“近责不恭，远则生怨”,38,（二）,车间主任,如何提高影响力,古人云：“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”,当领导者有个影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。个人影响力应在不得不用的关键时刻使用，以应付紧急任务、突发事件，平时更要多多“储蓄”个人影响力,。,39,车间主任的基本功能,背负重大责任,图1-3 责与权,权,责,车间主任拥有一定的权力，同时也承担相应的责任,40,随时待命行动,车间主任是随时待命的人，如同在弦之箭。,图1-4箭在弦上,41,通过他人来完成目标,车间主任需要具有对他人的影响力，一般而言，这种影响力来自两个方面：,个人影响力：让员工自愿地去做某事,职位影响力：让人们不得不做某事,图1-5 建立富有战斗力的团队,车间主任通过他的影响力使一群乌合之众成为一个战斗集体,42,追求无为而治的管理境界,小故事,我国古代虞舜治理天下时，他不知道自己做的怎样，问左右大臣，大臣们都说无以知之。虞舜只好自己微服私访，听到老百姓唱道：“日出而做，日入而息，耕田而种，掘井而饮，帝力于我何有哉？”,43,无为而治,确立清晰的目标,授权,营造强有力的企业文化,建立健全规章制度,作出榜样,怎样才能无为而治,44,车间主任的基本职责,图1-6 车间主任的职责,对社会的职责,45,小故事,一位老翁到兵营看望刚从战场上下来的受伤的儿子。他走进兵营，见到将军正在为儿子受伤化脓的伤口吮吸脓水，老翁惊呆了，继而转身出帐，掩面而泣。将军的参将追随而出，不解地问老翁：“将军如此对待你的儿子，你为什么还要难过？”老翁答曰，“我儿命休矣。”不出老翁所料，在后来的一场战役中，他的儿子为了掩护将军，英勇拼杀，战死沙场。,46,练习,对于车间主任来说，最重要的职责是什么？下面的20条职责是在对车间主任进行调查后得到的比较普遍的职责项目。请选择你认为最重要的10项，并进行排序,公正的处理问题,执行公司政策,分配任务,培训员工,控制质量和成本,表彰员工,维持一个安全的工作区域,决策,有效的沟通,有效的解决问题,创造性的思考,及时完成任务,收集员工的建议,建立团队精神,对部门绩效负责,指导和激励员工,提供工作质量,确立标准和目标,评价绩效,提供适当的设备和工具,其他,47,车间主任应具备的能力,高层管理者,中层管理者,车间主任,图1-7 凯兹的管理层技能组合图,概念性,人际关系 技能,技能,技术性,技能,48,故事,有一个樵夫，有一把锋利的斧头和惊人的体力，一天可以砍下,30,棵大树；但慢慢地，他工作的时间越来越长，所砍的树却越来越少。他的朋友劝他把斧头磨锋利些再继续砍树，樵夫回答：“我哪有时间磨斧头，我正忙着砍树呢！”,启示：花时间学习新的技能、新的思想可以事半功倍。,49,理解上级指令、分解工作任务的能力,接受上司指令的正确方法：,在上司的话中听出个部门的目标。,一听到有疑点和模糊不清的内容时，,马上问上司。,把握住上司所讲的重点。,听出上司所提问题的重点何在。,在听的同时决定处理的顺序。,将抽象的命令转化为具体的说明。,聆听要积极主动,50,游戏：对工作的不同理解,请大家想想你目前的主要工作范围,预计你的上司一般会要求你做哪些工作,两者是否一致？,51,75%,75%,25%,25%,下级认为自己应当做的工作,上级认为下属应该做的工作,75%重合,下属很关注，上级并不认为很重要,上级期望下属关注，而下属没有意识到它的重要性,上下级之间的误解,52,问题：,对自己工作中没有重合的部分有何感受？,为什么会有所不同？,换位思考，设想一下对方的感受,回去后，与你的上司（或下属）进行沟通，了解没有重叠的部分在那儿？,启示,：,我们所做的事和别人期望我们做的事总是有一定差距的。,存在差距的原因或许是大家都认为自己是对的，忽略了别人的感受。,差距的存在，还在于不同身份的人，对人对己都有不同的认识。,53,有效的工作安排,工作安排问题可能是部门内所有不满和摩擦的来源。有效的工作安排要注意以下几个方面的原则：,公平安排工作。,就某种安排所希望达到的目的给与说明。,尽可能把工作安排和职工本身的条件予以联系。,提前考虑。员工大多关心今天的工作，而车间主任则必须对明天和下周的工作进行考虑。,工作安排要有弹性。,54,指导他人活动的能力,指导员工是基层管理人员的重要职能,55,解决问题的能力,职权范围内的事，调动员工积极性，不能完全自己解决；,职权范围外的事，向上汇报,解决问题是救火，损失已经造成，最好的办法是防火。,56,专业的技术能力,车间主任应掌握的技术能力包括：,专业性的知识,对专业性问题的分析能力,对专业工具及专业技术的纯熟使用。,57,良好的沟通和协调能力,车间主任的职责是通过他人来完成工作，因此必须具备良好的协调和沟通能力。,有效沟通的关键是尊重部属，仔细倾听部属的心声,协调的关键则在于能否站在对方的立场上看问题，只有合作的各方通过换位思考，才能更有效的与他人协调、与其他部门协调，共同把事情做好。,58,倾听是最重要的沟通技巧！,59,换位思考,某幼儿园开家长会，家长看到一幅儿童作品，画上全是密密麻麻的大腿，家长很不理解，这是什么画？,幼儿园的教师解释道，在商场中，儿童看到的只有大人的腿，他只是把他所见到的画出来了。,对此，你有何感想？,60,游戏,61,问题：,为什么你只看出了一个人？,在生活与工作中，有没有这样的时候，面对同一件事情，你和别人看法不同，却不能相互接纳，以至于产生冲突？,这幅图给你的最大启示是什么？,启示：,看待同一件事情，每个人都有着不同的角度。角度不同，他们看到的东西也是不同的。,人与人之间的很多的误解、冲突与矛盾都起源于此。,62,63,64,65,66,激励下属的能力,图1-9 激励,有效激励需要了解员工的需要,。,67,正面激励,一位新到一个小镇的妇女对她的邻居抱怨说，当地药店的服务太差。邻居说，那太可怕了，并鼓动这位妇女向药店的老板表示她的不满。,当这位妇女又一次来到这家药店的时候，药剂师满面微笑的向她致意，说再次见到她非常高兴，接着又为她按方取药，动作迅速而有效率。事后，这位妇女给她的邻居讲述了这一不可思议的变化。邻居回答：“我想，你肯定对他们说过，在你看来，他们的服务是多么糟糕。”“噢，不，其实，我是告诉他们说，你对他们能建成这样一个小镇药店感到惊奇，而且，你还认为，那是你所见过的管理最好的药店之一。”,68,基层管理的五大功能：,计划,组织,指导和训练,控制,协调,69,管理的功能,管理性工作,计划,组织,指导和训练,控制,协调,管理的功能,70,不能正确掌握管理的功能，工作将一筹莫展,71,计划,如果一艘船不知要到哪里去，则什么风也没有用。,72,企业中的许多管理者，由于缺乏有计划的工作，因此，不是人在推动工作，而是工作在推动人，整天忙忙碌碌，却不知所得；没有目标、没有步骤，工作一团糟；工作墨守成规，没有进步，没有改善；工作中缺乏有效配合，造成时间和金钱等资源的浪费。,图1-11 要追赶工作不要被工作追赶,工作,压死我了！,终于被我套住了！,73,什么是计划,计划就是确定目标，并规定实现目标的路线、途经和方法的管理活动。,计划并非高层管理者的专利，企业内每个部门和小组都要有计划，要确定自己的目标，并确定怎样达到自己的目标。,74,明确目标,掌握事实,考虑事实,草拟方案,确认,计划的步骤,75,计划的基本内容（,5W2H,）,何故（,Why,）？,制定计划的原因、目的以及目标。,何事（,What,）？为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？,何处（,Where,）？在哪里做？由哪个部门去作？,何时（,When,）？何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶段要完成哪些事情？达到什么目标？,何人（,Who,）？确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？那些人可以作为候补人选？,如何做（,How to do,）？采用什么方法？使用何种设备和工具？按照什么程序进行？可能会遇到什么问题？,需要消耗多少资源（,How much/many,）？需要多少资源？需要多少资金等？,76,组织,组织是获取和安排进行工作所必需的资源。,这些资源包括：人力、物力、原材料、时间、设备、财力、信息、知识和技巧等。,掌握员工多方面的情况：知识、技能、态度、性格、经验、年龄、性别等等,77,车间主任的组织工作,大多数落在两个领域：人事和各种辅助设施的组织管理工作。,具体来说，车间主任的组织职能包括：,为本部门进行人力安排。,把自己的部门建设成一个高效的团队。,妥善保管和配置本部门所需要的资源。,创造一种内部环境，使每个人都能高水平完成工作。,明确每个职工的位置和作用，并使每个职工都明确这一点。,改进方法和程序。,78,蚂蚁的团队精神,当一只蚂蚁发现食物后，很快就会有一群蚂蚁排队来搬运，蚂蚁是如何传递信息的？专家研究后发现，蚂蚁发现食物后，在搬运食物回家的路上，会沿路分泌一种“追踪素”，这种化学物质在两分钟内就会挥发掉，但在这段时间内，可向距离,40,公分内的蚂蚁传递消息。闻到追踪素的蚂蚁即会沿路来搬运食物，同时自己也分泌追踪素加在原来的路径上，于是一传十，十传百，大家纷纷沿着前辈开辟的道路来搬运食物，彼此在路上相遇，还会用触角相碰，好似在互相问候。,79,指导和训练,给你一把金钥匙,！,指导和训练是教给员工打开百宝箱的钥匙,80,指导与训练,根本原因 症状 对策,缺乏岗位职责应有的技能和知识,个人问题和/或影响工作业绩的组织因素,业绩或问题,业绩或问题,指导（支持性行为）,训练（指挥性行为）,81,改进：,在一项任务完成或一个生产周期结束后，要及时总结经验教训。好的经验分享，不足的地方加以改进。,好处：全体成员直接参与管理,提高职业素养的过程,能激活企业每一个细胞,82,控制,什么是控制,控制是管理的重要职能。,控制的主要目的：,是确定实际完成的工作是否与最初的计划相符，换句话说，控制是使部属正确而有效的完成工作，达成目标的管理活动。,控制的作用：,1、控制实施过程，保证工作进程顺利向着目标推进。,2、检讨工作效果，改进作业方法，纠正工作结果与,目标之间的偏差。,83,图1-15 控制,计划,执行,结果,控制,84,用激励进行控制,训练海豚逃出水面的方式，是先等它自己跳出水面，当它做出这样的动作时，训练员就会给它一条鱼作为奖励，次数多了，海豚的脑神经就会把“跳出水面”和“有鱼吃”联系起来，为了吃鱼，海豚就会经常跳出水面。当海豚学会跳出水面后，训练员便不再每次都给它鱼吃，而是在它跳得较高时才给它鱼，如此，慢慢提高海豚跳高的高度，不让海豚产生只要跳出水面就有鱼吃的习惯。当海豚跳到理想的高度后，训练员又不是每次都给它鱼，而是在第二次、第三次或者是第五次才给，让海豚不敢确定那次有鱼吃，只得不停地、尽全力跳跃。,85,控制的过程,确立控制标准,纠正行动,分析偏差,衡量实际绩效,86,有效控制要注意的问题,重点控制与一般控制相结合。,控制不可太复杂。太复杂的控制往往成本比较高，可操作性比较低。,控制必须有反馈系统：即当活动超出预定范围时，必须能产生信号，传送至监督系统，从而采取纠正行动。,87,有效控制要注意的问题,常用的现场控制方法有：,1、现场巡视，直接控制（靠经验）,2、利用记录及数据进行控制（量化管,理，较科学）,3、确定管理点的控制方法（警告式的,控制方法，能够及时发现异常，防止问,题扩大化）,88,协调,协调是指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，就某一特定问题与相关人员的沟通，彼此交换意见，籍此保持双方的和谐与均衡。,（目标方面、过程方面、利益方面）,协调包括：,与上级人员的协调,与有关单位的协调,部门内部的协调等。,协调的基础是沟通。,沟通和协调有时需要超越自我，接纳不同。有时需要考虑对方关心的问题。,89,关心的焦点不同,某人获得一项市级奖励，他很高兴，想让他的夫人分享他的快乐。回家时，他把获奖证书放在胸前，前来开门的夫人没有注意到他的证书；于是他跟随太太来到餐厅，将证书放到餐桌上，他夫人将证书拿起放到书橱上，说：“东西不要滥放”，竟未注意到这是获奖证书；他不死心，又把证书拿来放到餐桌上，他夫人端菜出来，看了证书一眼，一声不响，又把证书放到一边。这时他实在忍不住地问：“老婆！难道你没有看到我的获奖证书？”他太太突然很生气的大声说：“难道你瞎了眼！老娘化了,2000,元，用了一天时间做头发，难道你没有看见？,”,90,91,92,93,思考,以你的工作岗位为例，假如你不履行下面的任何一项管理功能，会出现什么问题？试逐一讨论。,1 计划,2 组织,3 指导与训练,4 控制,5 协调,94,某日，刘科长受到上司的批评，认为该科员工工作态度不认真、自由散漫。,刘科长非常恼火，回来后，马上召集所有人员开会，宣布对对工作态度不认真、自由散慢的人员要严加监督。同时宣布，今后请病假一定要有医生的诊断证明和病假条；不准迟到、早退；办公时间不得聊天。他将对员工的工作态度和以上各项进行考核，每月公布。部属听后，大都心里不满，但因科长口气严厉，也无法反驳。,此后，大家莫不提心吊胆，不敢随便请假或迟到；相互之间商讨业务问题时，也小心谨慎。一旦遇到科长不在，才可以松一口气。,员工们的行为比以前规矩了很多，但刘科长管理部属的态度仍然非常严厉，他不希望再次被上司批评。三个月后，每一个员工都变得非常乖顺了，但以往非常不错的工作效率和业绩却日渐下降，工作质量也大不如前。,95,问题：,1,通过这个案例，你认为控制的目的是什么？刘科长是否实现了目的？,2,刘科长的控制存在什么问题？,3,如果你面对刘科长面临的问题，你会怎样做？,96,车间主任的几种重要管理技巧,车间主任的激励技巧,授权技巧,时间管理技巧。,97,主管的管理技巧,我有三大法宝：自我发展技巧（,领导、沟通、时间管理等,）、帮助员工的技巧（,指导、培训、授权、激励等,）和组织性技巧（,建立团队、发现和解决问题等,）！,98,【鼓掌激励】,一个有钱人新请了一个烤鸭师傅，此君手艺无双，唯一的缺点是烤出来的鸭子只有一只脚。过了一周，主人忍不住问他为什么，烤鸭师傅将主人带到池塘边看鸭子，只见这些鸭子在休息时都独脚站立。“你看，鸭子不是只有一只脚吗？”主人心想，真是岂有此理，于是双手拍掌，掌声惊动了鸭子，就变成了两只脚走路；烤鸭师傅不慌不忙地说：“你要是早些鼓掌，早就有两只鸭脚吃了”,激励技巧,99,【你家的事与我们家的事】,洞房花烛夜，新娘对新郎说，“你瞧！老鼠在吃你家的米！”第二天，新娘的语气全变了，她说：“老鼠真是太可恶了，一夜都在吃我们家的米”,100,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,弗朗西斯（,C.Francis,）,101,激励是什么,激励是研究一个人完成一项工作的内在心理意愿。内在的看不见的原动力，造成了外在的行为。就像大家都看到鸭子在水面上快速前进，却看不见它双脚在水面下拼命地拨动。,主管人员应了解员工内在的动力来源，激发员工的潜力，使其努力投入工作。避免出现“上班是条虫，下班是条龙”的现象。,威廉詹姆斯通过研究发现，员工只要用,20%30%,的努力即可完成他的工作，而经过激励的员工，将会以其,80%90%,的能力工作。,102,工作理由,为了赚钱或为了养家糊口。,为了希望或光明前途。,因为心底有份责任感、使命感，自我要求去做事情。,习惯性地上班、下班，别人如此，我也如此。,觉得工作好玩、充满乐趣。,为了怕被骂、怕被看不起或者怕被说成是游手好闲的人。,103,人的行为过程,需要,心理,紧张,动机,行为,满足,需要,激励：使人产生动机和行为,104,需要层次理论,生理需要,安全需要,爱和归属的需要,尊重的需要,自我实现的需要,105,扭转乾坤的一支粉笔,1912年，美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理.斯瓦格为公司的第一任总裁。斯瓦格具有非凡的激励部属的才能,斯瓦格上任后不久，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格问为什么，厂长说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正是日班工人快要下班，即将由夜班工人接班。斯瓦格要了一支粉笔，问日班主管：“你们今日练了几吨钢？”“6吨”。斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大的“6”字后，默不做声地离去。,夜班工人接班后，发现地上的数字，好奇地问是什么意思。日班工人说，总裁今天来过了，问我们今天练了几吨钢，便把数字写在地上。,次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到地上的数字变成了“7”。日班工人看到“7”，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他们点颜色，大家加倍努力，结果练了十吨钢。两班工人的不断竞赛，使这家工厂的产量不断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。,106,双因素理论,使人不满意的因素,人际关系,安全感,公司制度,薪金,工作环境,使人满意的因素,升职,责任,获得认同和赞赏,成就,工作兴趣,不满意,没有,不满意,没有满意,满意,传统的观点,107,目标激励,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。,描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。,在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。,使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。,精神激励,108,现场激励五要素：,1、及时,2、具体,3、效果,4、感受,5、再接再厉,109,激励的步骤,车间主任人员在日常管理工作中，可采用三步法对员工实施激励：,发现异常征兆。车间主任要经常留意员工的表现，看员工行为是否出现异常现象，如出现情绪化、不愿付出额外努力、不愿主动解决问题、不能达到要求的标准、工作出现问题时总是埋怨他人、批评公司政策等。,分析原因。分析职工行为异常的原因。,采取措施。找出影响工作的原因后，车间主任可以根据个人经验和激励理论，采取具体措施，纠正问题。,110,车间主任的授权技巧,为什么管理者都很忙？,据说，企业管理有六愁：,一愁原材料,二愁能源紧,三愁资金缺,四愁销售难,五愁会议多,六愁事务杂,111,管理者变成工作的奴隶,问题：,大部分的管理者并未意识到自己的真实处境,在无奈的摇头和笑容背后，有一种“神圣伟大”的庄严感。,遭受折磨是值得的，因为只有这样才突出了他们的不可或缺的重要性。,事实上，企业作为一个权力系统：,聪明的领导懂得对于下属充分授权，为他们搭建一个可以充分展现自我的舞台，发挥员工的最大潜能。,使自己有更多的时间做更重要的事情,112,授权,老赵，这件事情拜托你了！,请放心！我会做好的！,113,什么是授权,授权是分配工作和选择机会的行为与过程，给予下属有效完成任务的必要权力和责任，并且对之负完全责任。,授权是对工作的授权,114,工作是什么,工作是为了某种目的而进行的劳力、脑力、时间、物质和金钱的投入的过程。,工作是由三个方面构成的：即工作的内容、工作的职权和工作的责任。,工作的,内容,工作的,责任,工作的,职权,115,授权包括的三个要素：,任务本身，即要求下属完成的某项工作；,权力，成功的授权必须赋予员工相应的权力,责任，即员工所要承担的工作责任（包括执行责任和对结果的责任）。,116,授权不是什么,授权不是参与。,参与：只是表示员工对决策形成产生影响，他们以特定的方式和标准的程序同主管一起制定决策，此时，组织的权力状态是“共享式权力”。实际上，决策总是主管意志的表达，参与只是一种软约束。,授权：决策权的下移，尽管这种决策权是严格限定的。,117,授权不是弃权。,授权意味着管理方式和工作方式的转变，并不是把不重要的事情放弃不管，对授出的职权仍然负有责任。,授权不是授责。,主管对所有的工作负责授权的和未授权的,责任是某人担负的某种东西，无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责的人永远都是不负责的。,授权不可避免会带来错误，尤其刚开始授权时，主管应预期并接受部属的错误，并对之负责。,118,为什么要授权,可以使员工积极主动地工作；,可以使员工愿意投入时间和精力开发其潜能,主管可以从全局出发考虑问题；,工作中的问题可以当场解决，减少延误成本,员工只有在有重大事情时才向上级汇报，减轻主管的工作负担；,可以发挥组织的力量；,有利于培育未来的接班人；,有利于建立良好的团队氛围。,119,反对授权的理由：,领导就要“事必躬亲”,这件工作只有我才能做到,下属不会明白我想要什么,有教下属如何做的时间，我自己早就做好了,下属中没有合适的人手,120,影响授权的因素,影响授权的因素主要有两个方面：,一是主管本身；,二是员工本身；,三是工作本身。,121,主管不愿授权的原因,对员工缺乏信心。,害怕挑战。,害怕失去控制。,效率假象。,122,有效授权应遵循的原则,车间主任必须对目标和任务有清楚的认识；,必须承诺帮助下属；,需要从长期来评定员工的业绩，而不是短期；,只要员工具有相应的知识和能力，就应该授权；,如果员工不能担负起责任，主管应帮助员工；,授权并不等于减少主管的责任。,123,授权与反授权,头儿，这件事情很麻烦，你看该如何处理？,124,某人在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。这人说：,“,观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何？,”,观音说：,“,我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。,”,这人立刻跳出檐下，站在雨中：,“,现在我也在雨中了，该度我了吧？,”,观音说：,“,你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞；你被雨淋，因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你要想度，不必找我，请自找伞去！,”,说完便走了。,第二天，这人遇到了难事，便去寺庙里求观音。走进庙里，才发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。这人问：,“,你是观音吗？,”,那人答道：,“,我正是观音。,”,这人又问：,“,那你为何还拜自己？,”,观音笑道：,“,我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。,”,125,正确授权的态度,车间主任人员在进行授权时，必须有正确的态度才能得到下属的支持。,尽量放手。,显示信任。,永远支持。,取得承诺。,126,【Mr.So】,依靠职权可以激发员工的主动思考能力，以改善其推卸责任、依赖上级的习惯,某公司新聘了一位张总经理。第二天，一位高级主管像往常一样进入总经理办公室：“张总，有一件很严重的问题要向你请示！”说完问题后，张总很严肃的问“So?”两人相互凝视十几秒钟，这位主管只好退出,两天后这位主管经过思考，拿着方案来回报，“张总，上次的问题，我认为有三种解决方案”，介绍完方案后，又等老总批示。“So?”老总又问，主管只好再次退出,由于事情紧急，这位主管第二天一早就去找老总，“张总，昨天向您汇报的三个方案，A有优点，缺点；B；C”。讲完之后，老总脸上露出微笑，但接着又问“So?”，这位主管很快退出，稍作研究后，当天下午回到老总办公室。,“张总，在经过比较后，我认为应采用A方案，因为，第一，；第二，；第三”。在问过几个相关的问题后，总经理说，“你的建议很好，就按A方案实施吧！祝你成功！”,不到半年，这家公司的作风得到巨大改善，公司经营蒸蒸日上。,127,了解你的授权技能,请诚实地回答十个问题：,（1）,当你不在场之际，你的下属是否只继续推动例行性工作？,（2）,你是否感到日常工作占用你太多时间，以至无法腾出时间做计划？,（3）,遭遇紧急事件，你管理的部门是否出现手足无措之现象？,（4）,你是否为细节问题太过用心？,（5）你的下属是否经常要等待你示意,“,开动,”,才能着手工作,（6）,你的下属是否有意避免提供意见？,（7）,你部门中的小团体是否勾心斗角，以至无法团结？,（8）,你是否经常抱怨工作无法按原定计划进行？,（9）,你是否觉得处理琐碎的工作太花时间？,（10）你的下属是否只执行你的命令，而无工作热忱？,128,