酒店收益管理培训.(课堂PPT).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2,#,收益管理概述,1,2,传说中的收益管理,1.,2.,3.,4.,5.,6.,打折是增加收入的很有效的方法,电脑优于人脑，有一套收益管理自动化系统就行了,只要是收入都是一样的，不论是从哪个渠道来的,每间房的售价是根据成本和投资回报率来决定的,收入最大化管理是收益管理经理一个人的事，整天做报表就对了,品牌决定一切，挂上它就自然会满房了,2,2,收益管理更通俗的定义,把合适的产品,售卖给合适的客户,以合适的价格,在合适的时间,通过合适的渠道,3,2,收益管理的发展轨迹,二十年前,客房收益管理,需求预测,+,动态价格,现在,收益最大化,总体收益管理,+,战略部署,+,利润最大化,十年前,收益管理,客房收益管理,+,多种手段管理收益,+,其它收入,4,2,入住天数,房型,预订高卖,超定数,渠道管理,每间可卖房,收益,直销渠道管理,季节性定价,预测,现在,完整入住期间,最优房价,每客收益,关键词搜索,房型收益,搜索引擎最优化,元搜索,渠道管理,社交平台,用户创建内容,利润最大,动态价格,专业能力持续提升,过去,5,2,最优匹配,人员,+,流程,+,工具,=,6,2,收益管理周期循环,数据收集,预测,客房存量,管理,渠道,数据分析,报告和影响,定价,销售、运营、,财务和技术,7,2,请思考，在收益管理循环中，如果忽略了,其中某个方面或在某个方面做得不好会有,什么后果？,8,2,公式,卖出间夜数,可卖房夜总数,在营运中最常用到的指标,客房收入,卖出间夜数,各种房型和房价的平均值,客房收入,可卖房间夜数,衡量酒店收入能力的综合指标,收益管理衡量标准,简称,OCC,出租率,ADR,平均房价,RevPAR/RevPAU,每间可卖房收入,9,2,RevPAR,ADR,OCC,收益管理衡量标准,10,2,RevPAR,计,算,可用客房,150,ADR,$85,OCC,70%,RevPAR,$59.5,ADR,$105,OCC,90%,RevPAR,$94.5,可用客房,100,ADR,$50,可用客房,450,ADR,$95,售出客房,385,RevPAR,$81.28,11,2,%,入住率,日均房价,(ADR),每,间,可,卖,客,收入,房收入,(RevPAR),75%,$75,$56.25,$5,625,50%,$100,$50$5,000,100%,$45,$45$4,500,A,B,C,最佳的投资回报组合,?,12,2,选择并了解竞争对手,自己,竞争对手,产品,/,分销,/,价格,/,促销,目标,&,策略,优势,/,缺点,反应模式,Dr.,Philip,Kotler,Marketing,Management,13,2,不同公司对竞争市场平均值的计算有不同的方法,公式,本酒店出租率,竞争市场平均出租率,本酒店平均房价,竞争市场平均房价,本酒店,RevPar,竞争市场平均,RevPar,收益管理衡量标准,简称,MPI,市场占有率指数,ARI,平均房价指数,RGI,收入指数,14,2,Revpar-,可卖房平均收入,RGI-,收入指数,ADR-,平均房价,ARI-,平均房价指数,Occ%-,出租率,MPI-,市场渗透指数,收益管理衡量标准,15,2,酒店,RevPAR13,RevPAR14,A,RMB399,RMB406,B,RMB344,RMB396,C,RMB321.84,RMB370.6,D,RMB303.42,RMB373.24,E,RMB382.32,RMB401.25,市场平均,RMB347.56,RMB388.65,哪间酒店的表现最好,?,16,2,酒店,RGI13,RGI14,Variance,A,1.148,1.045,-9%,B,0.99,1.019,3%,C,0.926,0.954,3%,D,0.873,0.96,10%,E,1.1,1.032,-6.6%,市场平均,1.00,1.00,0.0%,哪间酒店的表现最好,?,17,2,为什么要比来比去呢？,18,2,你的目标最大化,客房,收入,活动：收入机会挑战,试想,管理一个拥有,5,个客房的酒店一个星期,！,19,2,活动说明,a),b),c),d),e),f),使用下一页上的工作表。,讲师会逐个读出预订机会。,接受或拒绝所读出的每个预订。,若接受某一预订，请将相应价格记在工作表上。,若拒绝某一预订，则以后就再不能接受。,你不会知道共有多少个预订机会。,g),在不冲突的情况下尽可能接受多个预订,。,你的目标最大化,客户收入,。,20,2,拥有5个客房的酒店,BAR=$100,公司,=$65,折扣,=$70,旅行社,=$60,员工,=$55,周日,周一,周二,周三,周四,周五,周六,总计,客房1,客房2,客房3,客房4,客房5,总计,基于你的酒店的潜在收入（美元）计算,潜在收入,除以5=每个客房的收入,酒店规模（客房数量）,每星期潜在收入,时间：52个星期,年度潜在收入（美元）,基于拥有5个客房的酒店的,潜在收入（美元）计算,最佳（美元）,实际（美元）,潜在收入（美元）,（最佳实际）,收入机会挑战,你的目标最大化,客房收入,21,2,收入机会挑战,我们从这个活动,中学到了什么？,22,2,有什么问题要问吗,？,23,2,市场细分,24,2,购买权,购买意愿,购买力,未得到满足的需求或,期望,何为市场？,具有以下特征的实际或潜在客户,25,2,市场细分,按照不同的变量将具有相似需求的客户聚集到一起,使得能够以不同的营销组合来,瞄准某一细分市场。,26,2,市场细分,好处,准确的预测,市场组合优化,更有效和有针对性的定价策略,品牌需求变得弹性更小,运营效率,27,2,市场细分要求,可衡量性,能够方便地衡量细分市场的规模和购买力。,可进入性,有效地达到和服务细分市场的能力。,一致性,细分市场规模和/或盈利能力的程度。,行动能力（反应力）,有效的营销计划能够吸引细分,市场的程度。（对产品的反应）,28,2,市场细分,大众市场,目标细分市场,29,2,如何进行市场细分,？,人口统计学,年龄,性别,宗教,种族,收入,国籍,职业,心理,生活方式,（活动/兴趣）,个性,社会等级,地理,地区,国家大小,人口密度,气候,行为,需求,利益,使用率,购买准备,对产品的态度,忠诚度,30,2,旅行目的,休闲,商务,个人,如何进行市场细分？,旅行规模,团队,这些细分市场间有哪些行为差异？,31,2,细分市场,散客,固定,动态,有合同的,无合同的,市场细分,团队,一次性,系列,有会,议,无会,议,其他,32,2,市场定位考虑因素,-SWOT,机会,宏观经济发展,地域发展,市场需求增加,威胁,供应量增加,可支配收入变化,国家关系,优势,地理位置,硬件条件,服务标准,劣势,可进入性,环境,人员限制,33,2,B,A,细分市场,2,A,C,细分市场,B,3,细分市场,A,1,C,细分市场,4,C,B,300,200,机遇,100,0,-100,34,市场细分定位,-,经营目标确立,战略决策方格图,竞争地位,-100,0,100,200,300,A=,好的机遇和位置,B=,中等机遇,/,位置,C=,次优机遇,/,位置,34,2,行为变量,酒店会对哪些常见变量进行跟踪？,房间类型,额外支出,售出晚上的数量,价格,购买频率,分销渠道,星期几,停留时间,收入,你的酒店如何收集细分数据？,35,2,PMS,设计,市场代码,标准培训,前厅,抵店检查,酒店管理系统入住登记编码-,无预订客人,标准培训,夜审计员,住店和预抵报告检查,标准培训,团队和会议销售,正确的,PMS,设置,标准培训,准确和一致的数据跟踪,最佳实践,预订,36,2,错误输入的后果,错误的针对策略,无效的广告，销售，营销投入,错误的预测，房量管理和价格决定,无法达到的预算,37,2,活动：细分练习,各类酒店在细分市场组合方面有何差异？,度假村,会议中心,豪华酒店,38,2,有什么问题要问吗？,39,2,定价,40,2,Source:,2003,McKinsey,&,Co,study,of,1,500,companies,across,a,range,of,industries,on,the,impact,of,different,profit,levers.,价格的重要性,价格的重要性,提高,1%,价格,变动成本,销售量,固定成本,毛利润提高,(%),11.0,7.3,3.7,2.7,41,2,行业价格,产品,/,市,场策略,交易价格,在竞争环境里对,产品或服务定价,侧重于决定每一,个交易的价格,理解供需，成本，法规政策及其,它对整体定价有影响的因素,战略价格和战术价格,价格管理的3个层面,42,2,测验,成功定价的关键在于使产品或服务与客户的以下特征相符,A)品牌意识,B),收入,C)价值认知,D)兴趣,43,2,价格,vs.,价值,价值认知（或效用）是对“你的所有付出换来的所有获得”的评估。,客户价值,Customer,Value,44,2,RATE,价格,vs.,价值,$240,$220,$200,$180,$160,$140,$120,VALUE,AVERAGE,-10.0,-8.0,-6.0,-4.0,-2.0,-0.0,2.0,4.0,6.0,8.0,10.0,此区域里的酒店不是威胁，它们价格更高但,东西不好,此区域内的酒店有不大的威,胁,性，,它,们,更便宜但,东,西不好,价值评估,此区域内的酒店可能会是威,胁,，,它,们东,西更好但价格也更高,YOUR,PROPERTY,此区域内的酒店是很大的威,胁,，,它,们东,西更好但价格便宜,45,2,定价结构,散客,固定,动态,有合同的,无合同的,细,分,团队,一次性,系列,有会,议,无会,议,其他,46,2,定价方式的演变,从,固定,门市价格,许多价格（无限制的）,基于产品,到,动态,最佳可用房价,%,折扣（限制的）,基于市场,47,2,潜在缺点：,收入优化和动态定价原则的不公平感,针对企业及客户（特别是协议客户）,动态定价概述,向不同客户提供不同价格的策略,由定价透明度所驱动,优点：,利润最大化,自动价格调整,轻松和及时调整价格，以应对成,觉,何为“公平价”？,本、供应、需求和/或市场的变化,支付价格的不确定性,在既定时期内对客户一视同仁,的预算方面的困难,增加了管理动态环境的复杂性,需要：,结构化流程和标准；一致性；,对原,因（why）和客人（who）的彻底了解,48,2,亦称“最优可用房价”,通过公开渠道预订且没有合同价的散客,根据预测的需求水平和市场情况而改变,BAR,的衍生价格,此类价格以该日的,BAR,价格为基数,Packages/,套餐,Advance,purchase,rate/,提前订房价,Non-refundable,rate/,不可返还价,Negotiated,rates/,协议价,动态定价,最佳可用房价,最佳可用房价（,BAR,）,49,2,最佳可用房价,动态定价结构,实例,灵活,限制,需求,90%,增值,+$20,$120,$140,$160,$180,BAR($),X,$100,$120,$140,$160,小折扣,-,10%,$90,$108,$126,$144,大折扣,-,20%,$80,$96,$112,$128,50,2,高,价格,低,总计,50,x,50,=,2,500,低,需求,高,所占有的需求,100,动态价格,价格点,100,51,2,高,价格,低,高,所占有的需求,低,所占有的,需求,需求,50,x,50,=,75,x,25,=,25,x,75,=,总计,:,2,500,1,875,1,875,6,250,动态价格,多重价格点,所占有的,需求,52,2,动态定价,限制,Source:,Merriam,Webster,Online,53,2,限制实例,最短,停留时间,提前,14,天,不退款,住过星期六,押金$,取消费$,54,2,固定价格,为特定时段签署的特定价格,旅行社会在此价格上加价或提取佣金,价格是以特定条件为基准的,55,2,协议客户定价,合同定价策略中的“价值度量”,旧,合同许诺的房晚量,合理定价,年比数量/价格增长幅度,新,低入住率期间房晚量？,高入住率期间的置换成本？,LRA,vs.,NLRA,停留时间？,杂费,56,2,固定价格,我们生活在一个动态的世界中！,57,2,建立价格结构,没有合同的,动态,有合同的,固定,58,2,价格,$_,$_,$_,$_,$_,$_,$_,活动,图示你的酒店和你的竞争对手的价格关系,价,值评,估,价值平均值,-10.0,-8.0,-6.0,-4.0,-2.0,-0.0,2.0,4.0,6.0,8.0,10.0,该,地区的酒店不构成威,胁,，它,们,更,贵,且价,值较,少,该地区的酒店没有多大威胁。它们更便宜但价值较少,该地区的酒店可能是也可能不是威胁，它们有更多价,值但更贵,您的酒店,该,地区的酒店是威,胁,。它,们,有更多价,值,且更便宜,59,2,有什么问题要问吗？,60,2,预测,Page,61,61,2,“经济学家,收益经理,就是知道为什么他所预测的事情没有,发生的专家。”,改自,Laurence,J,Peter,的话,62,2,何为预测？,结合决策者的,经验、,逻辑思考,和,直觉，在,量化分析,的基础上所,进行的未来需求推测。,63,2,运营导向,人员安排,费用计划,计划部门性费用,需求预测,财务导向,预算,利润预测,体现长期绩效,业务导向,制定销售指标,定价政策,建立控制,设置奖励,客房存量控制,为何要进行预测？,运营,业主,/,投资者,/,总部,财务,市场和销售,收益管理,64,2,关于预测的事实,主要假设：,过往模式会在将来重现,。,预测很少是完美的。,预测的科学和艺术试图,最小化但不是消除预测错误,。,预测,期限越短,，则预测就,越准确,。,信息技术,是现代预测的一个重要组成部分,。,65,2,请讨论,:,如果预测与实际相差过高或过低，会对酒,店，管理层，尤其是客人产生什么影响？,为什么要预测,66,2,影响预测的因素有哪些,？,市场,因素,外部数据,环境,行业/竞争对手,公司,人的,因素,内部数据,大家说什么,大家在做什么,大家做过什么,67,2,预测中要用到什么信息,？,市场条件,预测,历史模式,市场细分,未来模式,68,2,有约束和无约束的预测,市场需求估计，不考虑你的酒店的实际总房间数,周日,周一,周二,周三,周四,周五,周六,机,组,协议,折扣,69,2,短期（基于预订进度）的预测,无约束的,需求预测,=,团队已有预订,散客已有预订,团队处理流程,新预订,/,取消,+/-,+/-,用两种不同的预测方法来预测这些细分市场上的需求,70,2,长期预测,基于相同时期的历史表现,基于历史趋势,将会影响未来的任何新趋势,需求/供应方面的任何变化,考虑过往的任何特殊活动,71,2,季节性天气异常,特殊事件,错误的系统限制,战争和恐怖主义行为,一次性销售和营销计划,一次性竞争对手活动,调整预测结果,例如,实际预测要求我们针对特殊事件、异常情况和,“满房”日子（这些并非“典型,行为”的预测因素）进行调整。,信用恐慌,货币贬值,团队预订方面的变化,客房存量管理方面的变化,72,2,如何进行预测？,数据收集和分析：,历史,Occ、ADR（按主要细分市场）,预订进度（按主要细分市场）,DOW,模式,特殊事件、大团队活动,未来趋势,OTB,供应/需求变化,城市/市场范围内的事件,经济趋势,行业趋势,73,2,活动,了解趋势和进度,2010,抵达,Column1,周五,01/10/2010,周六,02/10/2010,周日,03/10/2010,周一,04/10/2010,周二,05/10/2010,周三,06/10/2010,周四,07/10/2010,周五,08/10/2010,周六,09/10/2010,周日,10/10/2010,周一,11/10/2010,周二,12/10/2010,周三,13/10/2010,周四,14/10/2010,周五,15/10/2010,日,4,6,2,4,9,9,5,5,7,2,6,10,10,6,6,-1,4,6,2,3,7,9,5,5,7,2,4,8,8,5,5,-2,4,5,2,3,6,8,4,5,6,2,4,7,7,4,4,-3,4,5,2,3,6,6,4,5,6,2,4,7,7,4,4,-4,4,5,2,2,5,6,3,5,6,2,4,6,7,3,3,-5,3,4,2,1,3,4,3,4,5,2,2,4,4,3,3,-6,3,4,2,1,1,1,3,4,5,2,2,3,3,3,3,-7,3,4,2,0,0,0,1,4,5,2,1,1,2,1,1,-8,3,4,1,0,0,0,1,4,5,1,1,1,2,1,1,-9,3,4,1,0,0,0,1,4,5,1,1,1,2,1,1,-10,2,3,1,0,0,0,1,3,4,1,0,0,0,1,1,-11,2,3,1,0,0,0,1,3,4,1,0,0,0,1,1,-12,1,2,1,0,0,0,0,2,3,1,0,0,0,0,0,-13,1,2,1,0,0,0,0,2,3,1,0,0,0,0,0,-14,1,2,1,0,0,0,0,2,3,1,0,0,0,0,0,74,2,活动,了解趋势和进度,2011,抵达,Column1,周五,30/09/2011,周六,01/10/2011,周日,02/10/2011,周一,03/10/2011,周二,04/10/2011,周三,05/10/2011,周四,06/10/2011,日,5,7,2,6,12,12,6,-1,5,7,2,4,9,9,5,-2,5,6,2,4,8,8,4,-3,5,6,2,4,8,8,4,-4,5,6,2,4,7,8,3,-5,4,5,2,2,6,7,3,-6,4,5,2,2,4,4,3,-7,4,5,2,1,1,1,1,-8,4,5,1,1,1,1,1,-9,4,5,1,1,1,1,1,-10,3,4,1,0,0,0,1,-11,3,4,1,0,0,0,1,-12,2,3,1,0,0,0,0,-13,2,3,1,0,0,0,0,-14,2,3,1,0,0,0,0,7,=,今天,周五,07/10/2011,周六,08/10/2011,6,8,6,7,6,7,5,6,5,6,5,6,5,6,5,6,4,5,4,5,3,4,3,4,3,4,4,3,4,周日,09/10/2011,周一,10/10/2011,周二,11/10/2011,3,3,7,3,3,5,3,2,2,2,2,2,2,2,2,2,1,1,2,1,0,2,1,0,2,1,0,2,1,0,2,2,3,周三,12/10/2011,周四,13/10/2011,周五,14/10/2011,2,2,1,2,2,1,0,2,1,0,2,1,0,1,1,0,1,1,0,1,1,75,2,活动,了解趋势和进度,Day,Arrival,-1,-2,-3,-4,-5,-6,-7,-8,-9,-10,-11,-12,-13,-14,十月的第一个星期二,抵达日,of,20,18,16,14,12,05/10/2010,星期二,Tue,04/10/2011,6,4,2,0,76,2,活动,了解趋势和进度,Day,Arrival,-2,-3,-4,-5,-6,-7,-8,-9,-10,-11,-12,-13,-14,十月的第二个星期二,20,18,16,14,12,12/10/2010,星期,11/10/2011,星期,6,4,2,0,抵达日,-1,of,77,2,活动,了解趋势和进度,日期,抵达日,78,2,有什么问题要问吗？,79,2,收益管理策略,80,2,收益管理基石,定价,预测,市场细分,收益,管理,策略,81,2,收益管理策略,通过管理,需求,来实现利润最大化的实践,通过预订过程中的,战略定价,和,客房存量控制,来营销客房,收益管理策略,=,82,2,收入/需求周期,需求,战,略,规划,和行,动,预订,客人,重,复,业务,保持,需求,刺激,需求,预测需求,管理,需求,83,2,收益管理策略的要素,管理需求,问：如何确定正确的,销售价格及时间？,价格弹性,问：如何确定是接,受团队还是其他业,务？,团队管理,问：应当接受多少,预订？,超卖,问：如何将有限房,间数分配给不同的,客户？,总房间数控制,84,2,测验,消费者通常对下面哪些事项的价格增加不太敏感？,A),B),C),85,2,P,斜率,=,显示了价格和需求之间的关系,所需数量,定价,vs.,需求,需求曲线：,价格,Q,需求的价格弹性：,衡量需求对价格变化的敏感程度,P,Q,86,2,价格,价格,弹,性：,=,出租率变化,价格变化,5%,+10%,弹,性：,=,出租率变化,价格变化,20%,+10%,高弹性,低弹性,200,160,入住率下降,20%,200,190,入住率下降,5%,=,2.0,=,0.5,酒店,Y,定价,vs.,需求,价格弹性,酒店,X,之后,$66,之前,$60,售出客房,之后,$66,之前,$60,售出客房,87,2,需求的价格弹性,如果小于,1,低弹性,需求对价格变化不敏感,价格增加带来较小的需求下降,价格增加通常带来更多利润,价格下降带来较小的需求增加,价格下降通常导致利润减少,如果大于,1,高弹性,需求对价格变化敏感,价格增加带来较大的需求下降,价格增加通常导致利润减少,价格下降带来较大的需求增加,价格下降通常带来更多利润（在某种程度,上）,88,2,弹,性,=,需求变化率,价格变化率,瓶装牛奶的价格从,2.40,美元增加到,2.60,美元，随后销量从,110,000,减小,到了,105,000，你对需求弹性的估算值是多少？,价格变化:,新价格=,$,2.60,老价格=,$,2.40,需求,变,化,:,新数量,=,105,000,老数量,=,110,000,变化,=,8.33,%,变,化,=,-,4.54,%,弹性:,-,4.54%,8.33%,=,-,0.55,高弹性,或,低弹性,需求的价格弹性,89,2,弹,性,=,需求变化率,价格变化率,一家餐厅决定将价格从,22.50,美元增加到,26.20,美元。随后年度订餐量从,10,000,下降到了,8,356，那么需求的价格弹性是多少？,价格变化:,新价格=,$,26.20,老价格=,$,22.50,需求变化:,新数量=,8,356,老数量=,10,000,变化,=,16.4,%,变化,=,16.4,%,弹,性,:,16.44%,16.44%,=,1,高,弹,性,或,低,弹,性,需求的价格弹性,90,2,弹,性,=,需求变化率,价格变化率,面对激烈的市场竞争，一家汽车公司将其旗舰车型的价格从,52,000,美元下调到,46,000,美元，随后销售从,110,000,上升到了,132,000，那么需求的价格弹性是,多少？,价格变化:,新价格=,$,46,000,老价格=,$,52,000,变,化,=,-11.54,%,需求变化:,新数量=,132,000,老数量=,110,000,变,化,=,20.00%,弹,性,:,20.00%,-11.53%,=,-,1.73,高弹性,或,低弹性,需求的价格弹性,91,2,原始收入,:,$264,000,新收入,:$273,000,原始收入,:,$225,000,新收入,:$218,928,原始收入,:,$5,720M,新收入,:,$6,072,M,上升,6.15%,提高价格,?,降低价格,利用需求的弹性,低弹性,-0.55,单位弹性,1,高弹性,-1.73,92,2,收益管理策略的要素,管理需求,问：如何确定正确的,销售价格及时间？,价格弹性,问：如何确定是接,受团队还是其他业,务？,团队管理,问：应当接受多少,预订？,超卖,问：如何将有限房,间数分配给不同的,客户？,总房间数控制,93,2,房间数控制,有效的房间数控制涉及针对每类宾客的动态预订限制。由于客户需求不,断变化的性质，这些限制必须是动态的,。,停留,时间,（,LOS,）控制,最小,最大,不可预抵,94,2,停留时间控制的好处,使酒店能够接受最佳业务组合，增加,RevPAR。,使中等出租率的入住率显著增加，从而实现总收入增加。,使高峰夜晚的平均停留时间显著增加,。,95,2,停留时间控制,根据该预测，其余客房每天（周日、周一等等）的最低房价是多少？,总房间数,$0.00,$0.00,$170.00,$220.00,$140.00,$0.00,$0.00,一星期的预测,周日,周一,周二,周三,周四,周五,周六,机,组,协议,折扣,96,2,每天的最低价格是多少？,从星期一开始停留两个晚上的最低价格是多少？,每天针对多个其他停留的最低价格是多少？,对星期二的折扣预订允许多少天停留时间？,对其余预订要求多少天停留时间？,LOS,周日,周一,周二,1,0.00,0.00,170.00,周三,周四,220.00,140.00,周五,周六,0.00,0.00,限制,停留时间控制,最低价格,2,0.00,85.00,195.00,180.00,70.00,0.00,3,56.66,130.00,176.66,120.00,46.66,4,97.50,132.50,132.50,90.00,5,106.00,106.00,106.00,6,88.33,88.33,7,75.71,*,最少,3,*,协议,-,$170,*,*,最多,1,或最少,4,最少,3,*,BAR,-,$220,*,*,*,*,*,?,折扣,-$140,*,?,最少,4,97,2,房间数控制,停留,时间,（,LOS,）控制,不可,获,得性,不可用,控制,LOS,要求客,户,改,变,其,LOS,客,户,不,应,知道存在,MLS,限制,98,2,收益管理策略的要素,管理需求,问：如何确定正确的,销售价格及时间？,价格弹性,问：如何确定是接,受团队还是其他业,务？,团队管理,问：应当接受多少,预订？,超卖,问：如何将有限房,间数分配给不同的,客户？,总房间数控制,99,2,团队管理,对于团队业务，我们必须要做出哪两项关键决定？,规模,价格,如何进行这些决定？,确定其他业务的置换,为了确定置换成本，你需要什么？,希望的停留天数,要求和期望的团队规模,预测（你将替代哪些细分市场）,非客房收入,100,2,总房间数,:,100,18,18,30,40,40,22,22,30,5,5,团队置换,85,70,团队置换成本,:,团队价格,:,5,x,$140,+,(85-70-5),x,$170,=,$2400,$2400,/,30,=,$80,团队置换成本,周日,周一,周二,周三,周四,周五,周六,机,组,0,协议,折扣,101,2,团队管理,置换分析,酒店现在也考虑整体团队价值,然后将该价值与被团队业务置换的其他业务（即散客或另一个团队）的,价值进行对比,团队,vs.,散客,业务评,估,40,个散客客房,40,个,团队,客房,资,料来源：定,义,收益管理：从,财务顶线,到,财,务,底,线,102,2,团队置换,酒店,=,团队,=,散客,103,2,活动,酒店,酒店,散客需求=5,团队需求=3,有,6,间可用客房,散客价格,=,$100,团队价格,=,$75,你应该接受团队业务吗？,104,2,收益管理策略的要素,管理需求,问：如何确定正确的,销售价格及时间？,价格弹性,问：如何确定是接,受团队还是其他业,务？,团队管理,问：应当接受多少,预订？,超卖,问：如何将有限房,间数分配给不同的,客户？,总房间数控制,105,2,超卖,超卖指接受的预订量超过了酒店当日实际可提供的入住间数，其目的在,于尽可能减少酒店出现空房的可能性，以达到当晚的收入最大化,超卖成本,低卖成本,收入最大化,增加的收入,低卖,超卖,106,2,超卖,内部原因,影响,超卖的条件,策略和实施,外部原因,预订未到店,突然取消,提前离店,延住,供需关系,大型活动,季节，日期,107,2,超卖的问题,1.,如何在超卖中达到更高的入住率？,2.,何为转店客人的“成本”？,108,2,收益管理策略的要素,管理需求,问：如何确定正确的,销售价格及时间？,价格弹性,问：如何确定是接,受团队还是其他业,务？,团队管理,问：应当接受多少,预订？,超卖,问：如何将有限房,间数分配给不同的,客户？,总房间数控制,109,2,有什么问题要问吗？,110,2,渠道管理,111,2,销售渠道,GDS,全球分销系统,CRO,订房中心,旅游批发商,搜索引擎,百度，去哪,预订部，前台,旅行社,为消费者和企业用户,提供产品和服务的,一系列独立组织,引领消费者走近产品,携程，艺龙,酒店网站,112,2,信息,收集发布基本,信息,推,广,最新推广活动,的发布,交流,找到潜在客,户并与其互,动,匹,配,调整产品已,适应客户的,需求,商议,在价格及其它条,件上达到共识,预订,忠诚客户计划,渠道的功能,RESERVATIONS,LOYALTY,PROGRAM,113,2,渠道管理,今天我,们,将,侧,重于,这,些,特定分,销,渠道,品牌化的,网站,OTA,GDS,-全球分销系统,旅行社,直接酒店预订,114,2,各渠道净收入比较,品牌,预订,中心,第三方,订,房网站,旅游网站,转换,平台,.,GDS,酒店网站,$250,$250,$250,$250,$250,$243,$237,$225,$187,$236,酒店,客人,Source:,Idan,Velleman,115,2,直接预订最佳实践,监控预订电话,应答/保持时间,丢失的呼叫,转化预订需要多长时间？,转化率/人,推销技术,关于竞争对手的产品的知识,关于当前预订系统的知识,直接酒店预订,116,2,网络订房,要做,很好的功能性和表现，,优秀的网页设计和便捷的使用性,实时的完整网上交易,信息的全面性:,地图，目的地信息，设施动态全景图，,货币汇率，论坛等,用网络折扣价等鼓励客人用网络订房,24/7,可用性,注意客人反馈,117,2,网络订房,不要做,不遵循价格一致性原则，各网络同一产品不同价格,不提供实时预订确认功能，客人只能网上填表，电邮或,致电客服进行预订,各种产品之间的特征区别不能清楚表述，价格包含内容,不明确,缓慢的网络处理程序使使用者失去耐性,不安全的网上支付平台和处理程序,118,2,影响消费者直接在酒店的网站上进行,酒店预订的因素,最佳网站价格保证,特价和促销,赚取积分/奖品,易于进行/变更预订,更好的客房描述,能够找到关于酒店的更多信息,更多酒店/客房的照片,能够找到关于位置的更多信息,有关取消的更多信息,119,2,全球分销系统（GDS）,每年仍然提供,5,000,万以上预订,90%的旅行社仍然使用,GDS,平均房价（ADR）比酒店直接预订最多高,30,美元,资,料来源：,John,D.,Burns,Hospitality,Technology,Consulting,120,2,旅行社和批发商,121,2,OTA,（在线旅行社）,122,2,专业网站,房量,Priceline、Hotwire,探险旅行、教育旅行、文化体验、生态旅行,123,2,New,Channels,移动平台,124,2,第三方网站练习,上网查找并预订您的酒店(Ctrip/elong),排名?,价格和竞争对手比较怎么样?,如果您的价格基于出租率,网上价格和您酒店官,方网站或GDS,价格一致吗?,价格含早餐吗?和其他渠道一致吗?,有没有限制性价格,(提前预订,最少入住天数)?,所有房型都有价格吗?,有没有包价?,125,2,有什么问题要问吗,？,126,2,战略制定和实施,127,2,如果你不知道要去哪里，又如何能够,到达目的地呢？,-,阿甘,128,2,制定长远规划,外部,/,内部,促销,价格,预订变化,预测,团队状态,置换成本,投资回报,协议数量,定位,历史,短期,中期,长期,129,2,何为收益管理会议？,被视为成功创立收益管理文化的最重要手段之一,把收益管理的责任扩大到整个管理团队,最大程度的避免收入经理沦为“做报表的”,在日益变化的客户需求，行为模式和竞争压力下，经常性的收益管理会议可,以帮助酒店及时的调整策略，提高竞争力,130,2,收益管理会议议程,绩效评估,市场绩效,市场细分,业务来源,重要客户,预测,定价策略,房量管理策略,渠道策略,团队和餐饮,预订,前厅,131,2,报告和绩效评估,132,2,报告和绩效评估,133,2,预测和后续策略,134,2,收益管理会议进程,如何进行,？,为确保高效的收益管理会议,请遵守以下规则,:,准备工作,?,谁必须参加会议,?,各项议程负责人,?,沟通流程,?,决策流程,?,会议时间进程表,?,使用数据的质量,?,会议后的跟进,?,其他,?,135,2,收入会议议题,/,收益管理相,关方,总经理,预订,市场,/,销售,财务,客房,前厅,餐饮,绩效评估,竞争绩效,市场细分,预测,定价策略,渠道产量,重要客户,团队,预订,前厅,活动：收益管理会议安排,1.,我的当前职能/角色如何能够帮助改进收益管理会议议程的一个或多个领,域？,2.,别的职能如何能够帮助改进收入会议议程领域？,136,2,酒店集团收益管理人员要求,收益管理负责人要求,业务知识,数据收集与分析能力,判断决策能力,沟通协调能力,领导力,从战略到执行的综合能力,137,2,酒店收益管理组织架构举例,总经理,市场销售总监,销售,市场,收益管理总监,数据分析经理,预订部,其他总监,138,2,收益管理和市场销售配合,目标统一,将RGI作为共同目标分解到个人,团队目标和个人目标有机结合,规则完善,各个岗位的职责清晰,工作流程健全完整,充分分享,数据分析和市场变化有机交融,在共同的原则下保持灵活性,139,2,收益管理对市场销售的支持,用数据帮助销售团队获得及时，准确，有用的支持,为收益最大化指导,市场细分目标和规划,大客户价值分析,价格敏感度,渠道产出和成本,市场推广和公关目标,市场销售活动效果评估,140,2,收益管理相关工具,Page,141,房价销售,市场信息,Online,Travel,Agents,渠道,管理,更新BAR,合作计划,活动管理,销售与,宴会,直销业务,酒店网站,销售呼叫中心,酒店管理系统,客房数据,客房预订,CRS,GDS,GDS,&,在线渠道限制,决策/定价,输入,数据,抽取,收益管理系统,141,2,收益管理的8个核心概念,在平衡供需时关注于价格而非成本,用基于市场的定价代替基于成本的定价,针对微观的而非宏观的细分市场销售,将产品留给最有价值的客户,基于知识做出决定,充分利用每个产品的价值周期,持续的重新评估收入增长机会,收益管理应该整合到一个组织的战略,流程,系统和观念之中,142,2,行动计划,1.,制定你的行动计划。,2.,准备好分享你的,行动计划/学习体会,。,143,2,有什么问题要问吗？,144,2,