【完美】大型上市公司薪酬管理体系设计方案.doc

【完美】大型上市公司薪酬管理体系制定方案(完整版)
公司薪酬管理
体系制定方案
一、公司宗旨：确保公司成本正常动作下为降低集团公司投资成本，积极参加项目投标，不以赢得为目的，微利动作。
二、目的
一个制定优良，合乎必需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳作者积极性的最主要手段。为了强化员工薪酬的统一管理，合理制定薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳作通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展，扩大生产规模、多出产值，为集团公司节约更多成本。
三、管理使命
〔一〕人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善〔二〕劳作工资负责员工薪酬政策的具体实施，依据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务强化工作联系，做好工资发放工作。
〔三〕财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，强化预算和正确反映使用状况〔四〕公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督
察。
四、薪酬管理的基本原则〔3PM)
基本原则说明
3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，3PM薪酬模型如下列图所示。

图 3PM薪酬模型

3PM薪酬模型保持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具有便于考核、控制人工成本等优点。
3PM薪酬模型在保持以岗位付酬为主的前提下，合计任职者个人因素，其中个人技能因素、资历因素以及其他特别差别因素将对薪酬带来一定影响。
3PM薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。
3PM薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司薪酬水平保持一定的竞争力。
〔一〕战略导向原则
企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬制定中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提升，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。
〔二〕相对公平原则
公平包括三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。
机会公平是最高层次的公平，其实现受到企业管理水平以及整个社会发展水
平的影响。员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中要适度合计机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通，涉及员工切身利益问题的决策应该合计员工的看法，主管应该合计员工的态度，应该建立员工申诉机制等。
薪酬制度本身的制定就是为了实现过程公平，应该确保制度得到切实、有效的执行，确保制度的权威性和严正性，因此在薪酬制定和薪酬分配过程中要体现过程公平。
分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平和外部公平。自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因此关于自我公平来说，企业应该追求的是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬制定应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意。
结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题，因为过程不公平会对结果公平带来影响，如果只关注过程公平而忽视结果公平，那过程公平是没有意义的。事实上，很多企业执行的薪酬保密制度是与过程公平原则相背离的，但这也有其存在的道理，因为只有在确保结果公平的前提下，过程公平才有意义；如果结果不公平，追求过程公平是没有意义的。
必需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。
〔三〕激励有效原则
在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才干得以提升。
激励有效原则主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际状况，以下几个方面应该得到企业管理者的重视：
a.在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用，因此在激励内容上，应该具体分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本必需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另一方面，在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。
b.在激励方式上，首先应该强化激励的及时性。很多企业奖金全部采纳年终发放形式，延迟发放时间太长往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这将大大降低奖金的激励作用。
其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不够，只有正激励没有负激励的模式
不能确保任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满，因此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励，存在不够的地方应及时指出并给予适度鞭策。
c.企业要充分合计薪酬激励作用的投入产出关系，因为薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增加。应该对给公司创造更多价值的环节给予更多激励，不能给公司创造更多价值的环节则给予较少激励。
注意，这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源等职能部门相比创造了更多价值，因为没有人力资源等职能环节，整个价值创造过程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不行，公司是个有机的整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多价值，而职能部门创造的价值基本是稳定的。因此我们在进行薪酬制定时，要合计部门工作性质，给予职能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工，而业务部门员工激励性质的收入要大于职能部门员工。
d.激励效应要发生作用首先必需解决内部公平问题，而真正解决内部公平问题要依据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多报酬，以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，但事实上却是不公平的。因此，进行薪酬制定时要将员工收入依据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。
e.企业在进行薪酬制定时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。
〔四〕外部竞争原则
高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此假设要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬制定时，必需合计区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及公司盈利状况，综合确定薪酬水平。在薪酬制定时应合计以下几个方面：
a.劳作力市场供求状况是进行薪酬制定必需合计的因素。目前，我国人力资源市场的主要特征是：新毕业大同学、基层管理人员、一般专业技术人员供给充足，人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人员还比较缺乏，尤其行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应求；技术工人尤其是高水平技术工人也比较缺乏；一般操作工人供求存在严重结构失衡，某些地区某个时间段供过于求，而其他地区某个时段可能供不应求。
对人力资源市场供应比较充足、工作经验要求不高的岗位，不宜一开始就提供太高的薪酬，应该提供一个具有适度竞争力的薪酬，或者不低于市场平均水平的薪酬，依据业绩表现淘汰不合格者，同时给业绩优秀者留出足够的晋级空间。很多企业薪酬比较稳定，同一岗位员工薪酬均保持在较高水平，这样的企业对新招聘员工往往也给予较高的薪酬，如果随着员工能力提升而不能给予薪酬晋级激励，通常会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这种现象在国有企业薪酬管理中是常常存在的。
关于中高层管理岗位、中高级专业技术人员，应依据人力资源市场价格，提供具有竞争力的薪酬。
关于企业发展所必需的战略性、关键性人才，薪酬水平应在市场上具有一定的竞争力，以便保留和吸引这些人才。
b.公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都应是企业进行薪酬制定时合计的必要因素。
如果公司在行业内具有重要地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般状况下不必采用市场领先薪酬策略，因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬外，其他非经济性薪酬也是非常重要的，比如社会地位、培训发展机会等等；如果公司在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均水平，否则就存在着人员流失的危险。
公司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平〔经济性薪酬和非经济性薪酬〕是令员工比较满意的，因此在进行薪酬制定时，薪酬水平不应再进行大幅度提升；反之如果公司处于快速发展阶段，人力资源储备严重不够，应及时调整薪酬策略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力。
如果公司盈利状况较好，为股东创造了更多价值，可以适度提升员工的收入水平，以实现股东、管理者和员工的多赢局面；如果公司盈利状况比较差甚至亏损，员工尤其是中高层管理者薪酬会受到一定影响。
〔五〕经济性原则
薪酬制定必需充分合计企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬制定要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者的重视：
a.吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不惜一切代价提升薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外，优良的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素，如果一味提升薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，那么高
薪不仅不会带来预期效果，可能还会带来严重的负面影响——首先大大增加了企业的人工成本，其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工的积极性带来严重影响。
b.进行薪酬制定时要进行人工成本测算，具体分析人力资源投入产出关系。如果高薪吸引了优秀人才，但却发挥不了作用，创造不出预期绩效，这样的高薪也就失去了意义。
c.关于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提升员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的凹凸。
d.关于劳作密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此必需要具体进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。
e.关于知识密集型企业，一般状况下人工成本占总成本比重较大，但对这类企业而言，高素养的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力，同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，分析各环节所创造的价值，给予员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益。
某甲级公路工程勘察制定研究院案例就能说明问题。从表面来看，工作成果都是制定人员创造出来的，该公司给予制定人员比职能人员、市场开发人员更高的薪酬，某些高级制定师薪酬水平比职能部门经理高出很多，甚至超过了公司高管层薪酬水平。事实上，这家公司目前的人工成本已占公司收入的50%以上，但有些制定人员还是不满意。
通过对公路工程勘察制定各环节价值创造过程进行分析，甲级资质、市场开发和工程制定三个环节对价值创造都起到了重要作用，而行政后勤、财务管理、人力资源管理等职能管理也是价值创造不可缺少的环节。如果没有甲级制定资质，那一切都没有存在的前提；如果市场开发不利或者公司没有那么多的项目资源，也不会有制定人员满负荷的工作。经过这样的分析，人工成本占到50%已经很高了，除去公司运营以及各种税费、公司给予市场开发的奖励后，留作股东分红的部分已经很少了。
〔六〕合法原则
薪酬制定要遵守国家法律、法规和政策规定，这是薪酬制定最基本的要求。特别是有关国家强制性规定，企业在薪酬制定中是不能违反的，比如最低工资制度、加班加点工资支付问题、员工养老保险等福利问题，企业必需要遵守。〔七〕 3PM薪酬体系构成
3PM薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬构成。保健因素薪酬包括固定工资、津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩效工资和奖金；长期激励薪酬是股权期权激励。而基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资。3PM
薪酬体系构成由下列图所示。

图 3PM薪酬体系构成
1．岗位工资
岗位工资是任职者的工资标准，是任职者正常完成该岗位工作时应得的工资报酬总和。
一个任职者的岗位工资与以下因素有关：

岗位基准工资是该岗位的工资基准等级，一般状况下，试用期满合格者就定在这个等级。

任职者个人因素有两个方面：一个是任职者技能因素，一个是任职者资历因素。依据任职者技能因素，可以在岗位工资基准等级基础上下浮动一定等级；在薪酬变革实施中，可以合计任职者资历因素对任职者岗位工资等级进行一定程度的晋级调整。岗位工资之所以合计任职者个人因素，是为了更好地实现薪酬内部公平。

如果组织获得了较为优异的效益，可以将所有员工岗位工资都进行晋级，执行整体激励；如果组织年度业绩大大低于预期目标，可以将所有员工岗位工资进行降级处理，以体现员工与组织休戚与共的特征。
如果员工绩效考核结果等级连续优秀，可以对员工岗位工资进行晋级激励；
如果员工绩效考核结果不合格或连续待改善，那么可以对员工岗位工资进行降级处理。

为了保持员工收入水平与物价上涨水平保持同步，当物价上涨幅度较大时，应对公司各岗位工资基准等级进行整体调整，同时对现有员工岗位工资进行同步晋级调整，以保持公司薪酬水平的外部竞争性。
当某些岗位人力资源供给出现问题，这些岗位员工招聘以及保留变得更加困难时，应该将这些岗位工资基准等级进行调整，以保持外部竞争性。

岗位工资由固定工资和绩效工资两部分构成的。
固定工资是岗位工资中的固定部分，是满足员工基本生活必需要的工资，通常是岗位工资的一定比例。固定工资按月发放，实际发放固定工资只与出勤有关。
绩效工资是岗位工资的变动部分，可由月度绩效工资、季度绩效工资和年度绩效工资〔或称风险工资〕构成。绩效工资除了与出勤因素有关外，还与组织、部门以及个人的绩效挂钩。绩效工资可以按月度、季度、年度发放。
在薪酬管理施行中，很多企业津贴补贴项目繁多，设臵过滥，事实上津贴补贴项目过多会影响整体薪酬结构，对薪酬的内部公平带来严重影响。因此在进行薪酬制定时，应尽量将有关岗位差别因素反映在岗位价值中，体现在岗位工资差别上，而不必单独设臵津贴补贴项目。

员工的福利包括社会保险、住房公积金等社会福利以及企业集体福利两个方面。
社会保险有养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，其中养老保险、医疗保险和失业保险保费是由企业和个人共同缴纳，工伤保险和生育保险保费完全是由企业承当，个人不必需要缴纳。除了法定的“五险〞外，企业还为员工提供其他保险计划。
住房公积金是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业以及其他城镇企业、事业单位及其在职职工缴存的长期住房储金，由单位和个人依据员工收入共同缴纳，住房公积金不是法定缴纳的。
企业集体福利是为了吸引人才或激励员工而自行为员工采用的福利措施，主要有带薪假期、员工培训、工作餐、节日礼物、健康体检等方面。
带薪休假是某些企业奖励业绩优异员工的一种激励方式，是一种福利。员工培训也属于福利，可以是脱产培训或在职培训，一方面提升员工的素养，同时加强企业的竞争力。

固定工资、绩效工资、奖金、津贴补贴等都是工资性质的收入，这四项构成了3PM薪酬体系的主体部分。
五、薪酬总额制定
〔一〕薪酬总额释义
薪酬总额是在公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总和，也是公司年度人力成本控制的标准，是依据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益状况等因素综合决定的。公司和各项目部超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。
〔二〕薪酬总额的构成
公司薪酬总额由以下六个部分构成

2．总经理基金

A．可支配绩效产值薪酬总额

〔三〕总经理基金

〔1〕关于做出特别贡献和实出贡献人员奖励；
〔2〕公司对外交谊的招待与礼品费用；
〔3〕依据行业〔市场〕薪酬水平，调节特别职位薪酬水平。
2.总经理基金确实定由公司决策层和人力资源部协商确定。目前暂按总产值额的1.5%提取

公司总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放必需在人力资源部备案。
〔四〕绩效产值薪酬

实际参加工程项目生产人员绩效产值薪酬，依据公司年度产值计划，以实际完成月〔年〕产值为主体年度薪酬总额

每财务年度开始，由公司人力资源部提交公司年度人力必需求计划，由公司决策层、人力资源部研究确定，并以实际月〔年〕完成生产产值为依据，按实际工程项目完成总生产产值的3%确定本月〔年〕度的绩效产值薪酬总额。

凡符合必需求计划的人员，由所在部门部长提出薪酬建议，公司总经理决定。
〔五〕预留薪酬

依据公司年度人员必需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额

每财务年度开始，由公司人力资源部提交公司年度人力必需求计
划，由公司决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。

符合年度人员必需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，公司总经理决定。关于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。
〔六〕保险福利
按照公司福利管理体系制定方案，公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种状况，一是国家政策规定的部分，公司完全按规定执行，关于由企业自己掌握的保险福利，则按公司效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系制定方案〞。
〔七〕特别职位津贴

这是针对在工作使命、工作环境等方面有特别要求的职位所给予的补贴。目前公司涉及到这方面的有以下职位：
〔1〕财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元
〔2〕从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。
〔3〕长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。
〔4〕其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定
〔5〕非本公司内工作，集团公司借用而无法参加绩效分配时的补贴，可由各部门主管申请，由人力资源部核定
2.在特别津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特别津贴：
〔1〕试用期内的人员
〔2〕各类休假期内的人员
〔3〕临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。
(八)可支配薪酬总额
用于核发公司实际生产管理人员〔不包括公司办公室行政人员〕基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。
五员工薪酬制定
〔一〕员工薪酬结构
薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工次，其他收入包括了津贴、福利、保险。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。
〔二〕其他收入
其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等；有的项目则只能是某些职位才干核发如特别津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公
司“福利体系制定方案〞的政策规定进行核定。
〔三〕基本收入
1.员工的基本收入由两部分组成：基本工资与基础绩效工资

3.基础绩效工资的考核依据是工作目标〔任务〕
〔四〕超额绩效工资
这不是通常所说的奖金，指完成本期工作目标〔任务〕的部分应得的薪酬。
〔五〕员工薪酬发放实例及政策说明
假设某员工的其他收入〔津贴、福利、保险〕为200元；基本收入1000元，当月经核定绩效工资为3000元。
1.该员工当月就得薪酬为：
其他收入+基本收入+绩效工资=200元+1000元+3000元=4200元
2.如果公司因业务不够或停电等原因致使员工放假一个月，则员工当月只能领取基础工资1200元
5.以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除；同样假设员工有其他特别贡献如合理化建议奖等也应按规定发给。
六员工基本收入的制定
员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资，只有确定了基本工资才干进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最
关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与制定。
公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列；每个系列下面又可分四个不同的系列；每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：〔一〕管理岗位系列基本工资设定表
单位：元

〔二〕技术岗位系列基本工资设定表

〔三〕操作岗位系列基本工资设定表〔四〕有关说明
1.强度是按工作量的大小，或劳作的强度来划分级别的
2.类别是按工作责任的大小，或技术的凹凸来划分的等级的
3.部长以上高层管理者为年薪制不在此制定范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。
七员工岗位工作分析
工作分析是确定员工职位基本收入〔基本工资〕的前提，工作分析同时也是岗位设臵、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。
〔一〕工作分析的主要内容

2.确定各岗位的工作使命、任务、权限以及组织内处的各种关系

〔二〕工作分析要素
1.做什么〔what〕：分析岗位的具体使命内容
2.为什么做(why):分析岗位设臵的具体目的
3.在哪里做〔where〕：分析工作环境、工作地点等因素
4.何时做〔when〕：分析工作时间及频率；
5.什么人做〔who〕:分析应当由具备什么样素养的人来做
6.为谁做〔whom〕:明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系；
7.如何做〔how〕:分析工作流程及工作的方式与方法
〔三〕工作分析步骤

2.确定工作分析的侧重点；

〔四〕当发生以下事件时必需进行工作分析，并形成新的职位说明书
1.新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容
2.组织发展变化产生新的工作内容时；
3.制度发生重要变革；
4.由于新技术、新方法、新工艺的出理使工作性质发生变化时。
〔五〕职位说明书应当包括如下关键内容
职位名称、所属部门、直接上级、下属职位、工作目的、主要职
责、衡量标准、内外关联、主要权限、晋升替代、知识技能、教育程度、工作经验、所必需培训等。
八员工职位评估
职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术
〔一〕目的
1.建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的互相关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。
2.建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的投入和贡献大小；相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。
3.建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效继续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道
〔二〕意义
1.确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较：
2.确保职位体系的平衡与薪酬制度的公平〔依据职位的工作内容等关键内容进行评估，在职位本身发生重大变化时，必需要重新评估职位的相对价值〕
〔三〕职位评估的方法步骤
1.选择可比较的因素。在企业中各职位之间进行比较的因素一般是以下四个方面：
〔1〕职位对企业的重要及所担负的工作责任大小
〔2〕完成职位的工作任务所必需要的知识与技能的难易程度；
〔3〕该职位所处的工作环境及工作条件的状况；
〔4〕职位工作量的大小及工作必需要支付的劳作强度大小
2.联系职位说明书进行分析。一旦选择好可比较因素后，就要把这些因素与工作分析的工作描述联系起来进行评估
3.找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较而确定相对价值的岗位。基准岗位是一种参照点，应慎重选择，最好照范围广的岗位作为基准岗位，三个工资系列，每个系列都应确定出基准岗位
4.确定基准岗位工资。为了防止个人的熟悉偏误，可成立一个评委会，依据每一个可比较因素来确定基准岗位工资，以及相关的工资范围。确定工资的依据主要是市场价格。
5.对所有岗位的工资都予以确定。因为有基准岗位工资可参照，其他岗位可以以此为比较，依据不同的岗位确定出不同的职位工资。
6.评估结果的综合平衡。为确保各职系之间薪酬的公平性，必需将管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列互相进行对照、衡量修正，使整个薪酬体系通能整合平衡之后，各职位的相对价值，更加准确和公正。
九员工薪酬调整
〔一〕影响员工薪酬调整的因素
人力资源部将依据以下因素的发生状况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下：
1.员工的学历、工龄发生变化时；
2.绩效考核结果引起的调整；
3.员工职位使命发生调整变动；
4.公司机构发生重大调整对人员重新组合时；

〔二〕对员工高学历的薪酬调整
公司为了迎接知道经济时代的挑战，加快公司员工队伍知识结构的转变，激励员工在职学习和吸引高学历人才加盟，特执行对高学历员工薪酬津贴制度
1.员工在原有核定的薪酬基准状况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放：
〔1〕硕士以上学历者月津贴为200元
〔2〕大学本科学历者月津贴为100元
〔3〕大专学历者月津贴为50元
2.人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书〔原件〕的验证工作
3.员工学历发生变化必需要调整薪酬时办理程序如下：
〔1〕由员工填写《员工工资调整报告》
〔2〕将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核
〔3〕人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署看法后报总经理审批。
〔4〕总经理审批同意后，由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。〔三〕对员工入司期间司龄的薪酬调整
为促进公司员工热爱公司以公司为家和加强团队的聚合力，公司执行工龄薪酬津贴制度
1.凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加200元，以后每年圴按200元增加
2.凡离职后，又重新进入公司者，以前司龄不得计算，按新入公司重新计算工龄。
3.员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续工龄的计算。但长达一年的假期应扣除工龄。
4.工龄薪酬调整本人不必申请，由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行
〔四〕员工绩效考核对薪酬的调整
公司必需要的是能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核，关于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰；关于不能完成工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视状况按以下规定办理：

2.如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别。
3.如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务，公司将调整该员工的工作岗位。
4.如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退
〔五〕当岗位使命发生重大调整时对薪酬的调整
这种状况应按以下程序执行：
1.由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部；

6.报总经理审批后执行。
十附件
附件一薪酬管理实施流程图