风险管理和内部审计演示课件.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,风险管理与内部审计,1,课程介绍,第一节：企业目标与经营风险,企业如何构筑可持续的竞争力,第二节：识别企业经营风险,企业面临的重要风险领域,第三节：控制风险的技巧,介绍6种管理风险的技巧,第四节：建立企业内部控制系统,企业内部控制的5步流程和16个步骤,第五节：应用内部控制机制，为企业创造竞争力,企业内部控制机制的实战应用,第六节：介绍内部审计技巧,介绍内部审计常用的方法和技巧,第七节：利用审计结果，追求不断的改进,审计结果的分析和应用,第八节：模拟审计实战，为企业管理预警风险,案例：,ABC,公司审计服务招标,2,第一节：企业目标与经营风险,内容简介,企业目标的实现过程,经营环境的变化（市场/政策/竞争/技术）,企业的持续竞争力是如何构筑的,3,有限的资源,资源：有限的人，财，物，时间，信息,变化的环境,市场，技术，政策，客户需求,激励,约束,竞争,竞争,企业的经营环境,4,案例1：巴林银行的倒闭,千里之堤，毁于蚁穴,原因是什么,?,5,巴林银行倒闭的原因,银行的人员；账目；资金管理没有,监督约束,机制,银行对有,利益冲突,的角色没有实行权责分离,（交易和清算）,对营运中暴露出的错误，没有,及时纠正,没有“,内部控制”,系统预报风险,6,案例2：安然公司的崩溃,美国第七大公司,市值500亿美元,世界公认最具创新能力的公司,不到一年时间，股票下跌95%,2001年12月宣布破产，美国历史上最大的破产案,7,安然为何突然破产,贪婪欺诈的经营行为,“鼓励大家藐视各种规章制度”,无法验证的财务报表,“揭开皇帝的新衣”谁也无法解释收入从何而来,安达信的双重身份,“,一只手作账，另一只手证明这只手作的账”,“利益冲突”把安然送进坟墓,摘自美幸福杂志2002/39期,8,“郑百文”内控失败的警示,1996年上市,：,销售收入10年增长45倍,利润成长36倍,居全国商业批发业前茅,1999,年破产,:,亏损,9.8,亿元,创沪市亏损之最,郑百文的警示,赊销失控，坏账高筑，断送“郑百文”,盲目扩张，资产负债率失控，没有风险意识,对销售人员只有“激励”没有“约束”管理,信息失真，为上市做假账，虚报利润,9,故事带来的思考,企业的目标的实现是一个过程,机会与风险并存,激励,与,约束,的机制一个都不能少,盈利,成长,客户满意,输入,输出,人/资金/技术,定单/产品/服务,10,成功企业如何构筑可持续竞争力,优质的产品与服务,强大的销售网,诚信的品牌,卓越的领导,充足的资金,领先的技术市场,垄断的市场,企业竞争力=企业效益+管理流程-经营风险,联想 收入 营销 货币资金,海尔 盈利 财务 资源使用,新东方 成绩 学习方法 考试机制,11,例：,HP,的风险管理与内部控制,财务报表,物流；人员；,内部控制,/,管理效益,Operation Risk,市场环境，价格；客户反馈,Business Risk,政府政策法规；技术；税率；进出口；,Environment Risk,传统：财务报表审计,符合测试,数据准确,财务报表,现代：管理风险审计,业务结果,管理效益,客户体验,做正确的事；把正确的事做好。,Do the right thing;Do the right things right,12,联想集团的风险控制系统,公司目标,业务系统,产品系统 服务系统,六 大 循 环 控 制 系 统,1、销售与收款循环,2、存活与生产循环,3、融资与投资循环,4、人事与工资循环,5、信息系统安全循环,6、采购与付款循环,13,第一节：回顾,企业在实现目标的道路上，,机遇与风险并存。,始终能保持竞争力的企业，,是那些,拥有良好的内部控制机制与商业风险防范的企业,14,第二节：识别重要风险领域,内容简介：,企业内部控制主要领域,财政部要求内部控制内容,惠普公司内部控制内容,企业失败的六种常见风险,15,内部控制的重要风险领域,IT,信息系统,（,IT,环境,/,安全,/,维护）,货币资金流,-,资金安全,-,收入确认,-,费用核销,销售与收款流,-,合同确认,-,商务条款,-,应收帐款,采购与付款流,-,采购合同,-,供应商管理,-,产品性价比,库存与资产流,-,资产安全,-,存货管理,-,物流追踪,人力资源,（,岗位职责,/,绩效标准,/,薪酬机制,）,16,例1：财政部关于企业内控的重点,货币资金控制,实物资金控制,对外投资控制,工程项目投资决策控制,采购与付款业务控制,筹资控制,销售与收款控制,成本费用控制,担保控制,无完善内控系统：,建立内部控制制度,确定内控内容/方法,17,例2:,HP,内部控制的主要内容,财务报表,定单合同,经销商管理,应收账款,收入确认,费用核销,库存与物流,企业道德行为准则（,SBC),信息系统安全,已建立内控系统：,对业务行为作符合型测试，对流程/数据作准确性监控,18,企业失败的六种常见风险,效果性风险=目标偏离或错误（法国审计）,效率性风险=资源浪费或无效使用（软件升级资料）,资产性风险=资产流失、损坏等（备件管理）,信息性风险=信息失真、不足或泄密（信用调查）,遵循性风险=法规、计划、贯彻失败（不清洁订单）,无标准风险=缺乏标准和规范（集成中心）,19,谁来帮助,ABC,公司看病？,读案例故事,会诊:,ABC,公司的主要问题在哪些领域？,哪些领域/部门有风险隐患？,你有什么具体建议？,20,第二节：回顾,了解，识别，确定企业的重要风险领域,是,建立企业内部控制系统的基础,21,第三节：管理风险的技巧,内容简介：,介绍6种管理风险的技巧,选择风险管理方法的参考标准,22,风险管理的技巧,避免,Avoid,控制,Control,转移,Transfer,分散 Diversity,共享 Share,接受 Accept,23,方法一：避免风险,Avoid,特点：,方法：,实例：,常规作业,可以控制,发生概率高,风险危害大,通过政策规定，规范业务行为,通过定期检查，避免重大风险,财务报销基本流程和规定,采购批准的审核权限,销售订单的审核标准,24,方法二：分散风险,Diversity,特点：,方法：,实例：,风险危害大,发生可能大,控制成本高,方法有限,分散防范措施,降低风险,企业多元化投资,经销商三选一,关键信息的备份,25,方法三：控制风险,Control,特点：,方法：,实例：,涉及资产金额巨大,与经营目标关系密切,可以控制,建立内控系统,外部/内部审计,建立作业流程,全面预算管理,大额采购的招标制度,固定资产的定期盘点,关键绩效定期报告,26,方法四：转移风险,Transfer,风险大,单方不可控制,损失成本过高,风险后果影响大,特点：,方法：,实例：,转移自身风险到第三方,减轻风险损失,买各类保险,防范天灾人祸,27,方法五：分担风险,Share,特点：,方法：,实例：,风险大,参与方交易规则明确,不可控制因素多,风险后果危害大，成本高,总包与分包合,信用证结算,贷款的担保制度,分工负责，规定义务,双/多方共同分担风险,28,方法六：接受风险,Accept,特点：,方法：,例：,清楚风险来源,发生可能性低,有预防措施,防范,接受风险,坐车；过马路,公司访客,开拓新市场,29,选择风险管理方法的标准,风险范围，金额大小,严重程度，影响大小,发生的可能性的高低,紧迫程度高低,可控/不可控,控制成本高低,可操作性,公司主营业务,针对,ABC,公司目前存在的问题，,有哪些适宜的风险管理方法？,30,第三节：回顾,针对具体的环境，,选择不同的方法管理经营风险,多，快，好，省地实现企业的管理目标,31,第四节：建立企业内部控制系统,内容简介：,1.,建立企业内部控制的5步流程,确认目标与流程,设计内部控制的绩效标准,选择控制绩效评估的方法,判断实际结果与绩效标准是否一致,调整与改进,2.具体实施的16个步骤,案例：建立,HP,应收帐款控制系统,32,企业为什么需要管理控制,确保企业计划目标与实际活动一致,有效地利用组织的资源,帮助管理者监督，约束管理活动的效果,适应瞬息万变的环境，及时反映调整,创造更好的质量；更快的循环；更高的绩效,33,设计内部控制的关键要素,关键绩效区,（,KPA:Key Performance Areas）,战略控制点,（,SCP:Strategic Control Point）,选择测评绩效的方法,（,Methodology）,34,关键绩效区,关键绩效区是什么？,Key Performance Areas,（,KPA）,要实现流程的基本目标，必须做好的领域。,如果,KPA,出现失误，则此流程的目标就不可能实现,流程的复杂程度不同，可能会出现若干个,KPA,KPA,可能是部门，可能是管理职能，也可能是其他,35,战略控制点,在每一个关键绩效区域中，都有管理的目标。,用以衡量这个目标是否能实现地量化指标，叫做绩效控制点：,Key Performance Index,（,KPI）,那些为数不多的关键绩效控制点就是战略控制点,Strategic Control Point,（,SCP）,战略控制点需要有相应的数据/记录或报告,36,建立企业内部控制的5步流程,（,1,）,确认企业,/,内控,目标与相关流程,（,3,）,选择评估绩效的,适当方法,（,4,）,检验实际结果与,绩效标准的偏差,（,2,）,设计内部控制,的绩效标准,（,5,）,调整改进,Y,N,练习：建立应收帐款控制系统,37,1.明确企业目标与内控目标,企业目标与内控目标一致,内控目标从属于企业目标,例：企业目标：2002年净盈利达到6%,内控目标：应收账款90天 账期比率低于10%,内控目标：建立应收帐款管理标准程序,M1,确认目标,38,2.确定与目标相关的业务流程,M1,确认目标,定单,发货,收款,推 动,实 现,应收帐款,合同,付款方式,金额,交运,发货,收货,发票,收据,账期,$,39,3.描述业务流程详细步骤,发货后出具销售发票,寄出发票给客户,财务记录应收账款,信贷部催收,AR,信贷部,AR,账龄报告,用户汇款，财务冲帐,M1,确认目标,客户信息,销售发票,付款明细,应收帐款,回款金额,帐龄分析,坏账控制,输入,输出,40,4.找出核心流程/负责人,流程步骤 核心流程 部门,/,负责,发货后出具销售发票,Y,商务,/,张梅,寄出发票给客户,N,财务记录应收帐款,Y,财务,/,陈利,信贷部催收,AR Y,信贷,/,孟勇,信贷部,AR,帐龄报告,Y,信贷,/,王林,AR,原因分析,N,用户汇款，财务冲帐,Y,财务,/,康平,坏帐准备,N,M1,确认目标,41,42,6.选择战略控制点,原则,抓住运营过程中,“最重要”,的因素；,识别运营过程中,“经常变化”,的地方,监测,“非标准行为”,例：发货后出具销售发票的控制点,核对：发票与定单内容,检查：出发票时间/内容/准确,M2,设计内控,43,44,7.设计战略测评标准,1.相对指标,适用：比较，趋势，追踪,-,每月,AR,超过90天%,2.绝对指标,适用：衡量总量,-,贷款平均回收天数,M2,设计内控,3.其他指标,适用：不易用数字衡量的项目,-,审计不合格项,-,客户满意度,4.考虑内部资源与外部环境,-,可操作性,-,同行业标准,45,设计内部控制的步骤小结,6个子步骤：,描述,与企业目标相关的流程,确认,这一流程的管理目标,找出,实现这一目标的关键绩效区,设定,关键绩效区中的控制点,聚焦,少数几个对目标贡献最大的战略控制点,明确,与这些控制点相关的数据/记录/报告,M2,设计内控,46,8.建立制度，规范行为,第一层：,Policy&Procedure,企业/组织/公司的规章制度,道德行为准则,ISO,流程,差旅报销规定,第二层：,Working&Instruction,具体部门/工作的操作流程,订单审核要求,供应商选择程序,库房管理流程,维修工作单纪录,M3,选择方法,47,9.核心业务的定期报告,主要财务指标 （预算收入/销售月报）,效益报告 （单位成本/人均收入）,重大项目追踪报告 （项目追踪/重要工作客户）,重要决策变动报告 （付款方式：信用额度）,关键信息定期报告 （,AR,账龄月报）,市场动态 （市场价格走势）,M3,选择方法,AR,账龄月报；,AR,超过90天%,48,10.部门关键绩效报告,例：信贷收款部：,BFT,目标,1,月,2,月,3,月,大于,90,天,AR%20%18%22%19%,大于,180,天,AR%10%6%12%9%,平均回款天数,100,天,83 96 79,坏帐,金额,10K /,M3,选择方法,49,11.规范管理授权职责,通过授权表,规定每项业务，须经由哪个部门，,那一级经理的批准，来规范/简化管理授权。,适用：适合于反复，常规，普遍的业务行为,例如：,M3,选择方法,费用报销,采购申请,差旅批准,合同签订,50,例：批准权限表,Approval Matrix,业务类别,批准人职务,权限,设备采购,采购部经理,$5000,合同签署,销售部经理,标准合同,国内差旅,本部门经理,$2万,代理商批准,市场渠道部经理,标准合同,费用报销,财务部经理,%10万,51,12.抽样核实与偏差分析,针对关键绩效区的控制点,财务帐目与实物账目（库存管理）,财务报表的出入项目（总账分账）,外部记录与内部纪录（内部对外报告）,系统数据与文档目录（系统报告/文档记录）,财务中易出错的项目（费用预提；收入递延）,不规范操作 （非标准合同；授权外批准）,M4,检验结果,52,13.符合性测试,方法：对照制度/规定/标准流程,自我检查事后测试,ISO,质量体系的维护,HP,的“商业道德行为准则”,IT,部门对系统安全的强制测试,M4,检验结果,53,54,14.实质性测试,方法：外部，内部审计，可行性评估,1.海关；税务部门检查,2.,HP,亚太总部每年对各个国家审计,3.,HP,授权代理商绩效结果，检查与实际付费挂钩,M4,实施/检查,55,15.内部审计,方法：利用内部人员，围绕组织目标，绩效标准,核查实际管理结果与标准是否一致,发现企业内部管理问题,检查管理活动效益,提出建议，预警管理风险,采取纠正措施,M4,实施/检查,56,16.调查改进,针对发现问题，及时采取纠正措施,修改/重建业务流程,调整关键绩效标准或控制点,提出管理建议，调整战略,接受差异，不做处理,M5,调整改进,57,建立企业内部控制系统的16个步骤,确认目标,/,流程,企业目标与内控目标,描述相关业务流程,确定详细业务步骤,确定核心业务流程,选择绩效测评方法,8.,建立制度，规范流程,9.,建立关键绩效报告制,10.,部门绩效,BFT,报表,11.,规范管理授权,检验实施结果与标准偏差,12.,抽样与偏差分析,13.,符合性测试,14.,实质性测试,15.,内部审计,设计内控绩效标准,5.,确定关键绩效区,6.,识别战略控制点,7.,设计绩效控制标准,16,调整改进,Y,N,58,第四节：回顾,掌握建立企业内部控制的,5个基本流程,16个具体步骤,帮助您在企业营运管理中,防范风险隐患，提高竞争能力,59,第五节：企业内部控制机制的应用,运用建立内部控制系统的流程和步骤，在核心领,域建立,全方位的内控机制,，为企业创造永续的竞争力。,销售与收款的内控与审计,采购与付款的内控与审计,客户服务管理的内控与审计,库存与物流的内控与审计,项目管理的内控与审计,电子信息系统的内控与审计,60,中国惠普公司经历过的挑战,改革惠普员工薪资福利制度 -人力资源,各类政府稽查的挑战 -环境风险,建立电话响应中心 -服务模式,保税库的管理模式 -内部营运,61,内部审计在惠普服务的应用,1.,培养自己的内审员,-,量身定做的内审人力资源,2.,发挥专家特长,-,天网恢恢，疏而不漏,3.,按需组合审计资源,-,按审计范围，搭配最佳审计资源,4.,拓宽工作，岗位置换,-,培养优秀员工和经理的有效途径,5.,定期体检，预警风险,-,为企业管理预警风险，培养“保健医生”,62,第六节：介绍内部审计的技巧,内容简介,:,内部审计的国际国际标准与目标,内部审计的组织设置,挑选与确定审计重点,掌握审计抽样原则,选择有效的审计的方法,学会编制内部审计详细提纲,分析与判断审计发现问题,发现风险隐患，提出管理建议,撰写审计报告,63,独立审计与内部审计比较,独立审计,内部审计,目的,核实公司披露资料数据准确完整保护股东利益,确保公司资产安全；管理者目标实现,对象,财务报告,公司全部核心业务的效益,实施审计,独立审计公司,公司内部人员,64,内部审计的国际标准,1992,年美国,COSO,发布企业内部控制准则,国际认可的内部审计整体框架（认证,CIA,标准）,环境控制,风险评估,控制活动,信息和沟通,自我评估和内部监督,65,企业内部审计目标,保护企,业资产安全,保证财务数据准确可靠,保障管理目标实现,保证业务活动与公司规定一致,发现潜在问题，预警风险,促进企业提高管理效益,66,确定审计重点范围,HP,的选择标准：,是否核心部门业务流程,占业务总量的,%,占主要财务指标的,%,距上次审计时间,是否新开拓业务,是否管理层要求,财务报告中是否异常,67,风险评估表,风险评估,核心流程,风险权数,发生可能,业务部门,风险评估,A,B,C,业务活动,计划与测评,新业务开发,产品研发,市场需求开发,销售,供应链,订货,客户服务,信息系统,非库存采购,职能部门,财务,人事,固定资产,资金管理,公关,法律,税务,管理报告,总公司控制,风险（H/M/L)=发生概率*影响程度*权值（练习5-1）,68,内部审计的常用方法,企业,/,部门自查,Self assessment,在线提问审查,On-line test,业务审计,Business audit,穿行式审计,End-to-end audit,专项审计,Special topic audit,ISO,审计,ISO,audit,69,编制审计详细提纲,按业务流程编制,-,抓住控制点,按业务部门职责编制,-,找出测评指标,按专题编制,-,确定最低风险水平,70,例：编制维修代理审计提纲,FY02,年：审计重点,1,）客户服务质量,客户服务质量,1.1,直接服务,1.2,代理服务,1.3,外包服务,1.2,代理服务质量,1,）代理合同,2,）维修质量,3,）技术能力,4,）备件适用,5,）客户反馈,6,）付费结算,1.2.2,维修质量,1,）响应速度,2,）首次修复,%,3,）修复时间,（练习2-5）,71,介绍分析问题的几个工具,检查表,查找问题类别，分布，特点,鱼骨图,分析造成问题的因素,帕拉图,针对核心问题分析,敏感性分析,分析影响程度大小,KT,分析法,判断问题的根源,72,检查表,(CHECK SHEET),以简单的数据，用容易了解的方式，做出图形或,表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作,出为进一步分析或核对检查用。,73,因果图（鱼骨图),CAUSE EFFECT DIAGRAM,一个问题受到一些因素的影响时，我们将这些因,素加以整理，成为相互有关系且有条理的图形，,这个图形称为因果图，由于形状就像鱼的骨头，,所以又叫做鱼骨图,74,分析问题根源和影响,Fishbone Diagram,鱼骨图,ENVIRONMENT,环境,MAN,人力,MATERIAL,材料,METHOD,方法,MACHINE,工具,Effect,影响,75,柏拉图（,PAPETO DIAGRAM,）,根据所收集的数据，找出比率最大的项目，并且,依照项目的大小顺利排序，再加上累计值的图形。,CAUSE CATEGORIES,IMPORTANCE,76,KT,分析法,根据所收集的信息与数据，采取“排除”法锁定导致事件发生的可能范围；,根据圈定的“可能范围”，找出“变化”要素；,聚焦“变化”要素，找出问题根源；,验证数据,77,例：发现问题，预警风险（,1,）,问题发现,维修单先斩后奏,事后报批,影响评估,1.,费用结构,2.,客户满意度,3.,是核心业务的标准流程,根源分析,应客户要求，假设没问题,经理当时不在,审计结论,/,建议,1.,针对不同种类维修情况，,将流程标准细化,2.,内审不合格项,78,例：发现问题，预警风险（,2,）,问题发现,代理商备件返还绩效,有名无实,影响评估,维修零备件库存周转,代理商绩效考核质控制虚设量,根源分析,有流程规定，,无绩效考核手段,审计结论,/,建议,内部审计不合格项,修改代理商备件追踪系统,将备件返还绩效与付费挂钩,79,例：发现问题，预警风险（,3,）,问题发现,管理文件的保密,影响评估,1.,商业机密外流,2.,不利市场竞争,3.,影响公司声誉,根源分析,内部使用文件，,忽略保密标注,审计结论,/,建议,1.,内部审计不合格项,2.,标准化文件保密类别,加强培训,80,利用审计结果，提高管理效益,Risk,风险,*Identify XX PBs,*Identify XX OVs,*List ISO XX NCs,*HPS tax review,Process,流程,*Set up PB process,*Pricing package,*Track&improve,cross dept,Cost,成本,*Reduce HPE BT,from X%to X%,*Improve HPE AR,*Clear$XXXK,imbalance order,People:1.Train up 30 self-auditors,人才,2.Widen&Sharpen their job content knowledge,3.Improve cross dept understanding,81,第七节：回顾,利用内部审计暴露潜在问题,利用内部审计提高营运效益,利用内部审计预警管理风险,利用内部审计培养管理人才,内部审计,=,为企业做健康体检,帮助企业构筑可持续竞争力,82,第八节：模拟审计实战，预警管理风险,案例：,ABC,公司审计服务招标,阅读案例,公司管理团队介绍,明确审计服务招标要求,各个团队准备方案,各团队介绍方案,公司管理团队评标,开标,-,公布结果,发奖,83,我回去可以做什么？,成功的企业中“激励”与“约束”机制一个也不能少,完善企业内控制度的建设，如：业务流程,/,监控制度,/,控制点,复习并运用内部控制机制的,5,步流程和,16,个步骤,试做一个具体业务流程联系,应用所学的方法，建立内部控制机制，促进企业管理效益：,针对自己主管的业务和公司目标，试描述具体的业务流程，试找出核心绩效区和战略控制点,对照现有的管理制度，业务数据，绩效标准，检查它们是不是反映关键绩效区的控制点？是否可以改进？,试一试找出本企业或本部门的某个薄弱环节，看看能否运用内部审计的方法找出问题的根源，提出管理建议？,84,内部审计的广泛应用,HPS,的内部审计,德国大众,联想集团,中国证监会,干部离任,用审计的技巧,分析管理效益,从经营的角度,预警管理风险,85,