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项目总工如何管理好工程部

工程总承包项目管理的信息管理运用
通过分析信息管理在工程总承包项目管理的优势，扩展信息化的作用也是迫在眉睫的。让我们来看一下几组关于工程总承包项目管理中信息化运用的实例吧。
(1)依据康华医院项目，我们看到了边完善制定边组织施工的状况，这种工作流程不仅依据实际地况，灵活地对制定图进行修改，提升了制定图的可行性，还帮助节约了成本。
(2)首都机场还协助制定院完成了成百上千的制定图。在这种工程总承包项目管理的信息化的带领下，解决了500多个问题，体现了总承包下的庞大效益。
(3)中建一局建设发展公司不断强化了工程总承包项目管理的核心模式，进一步加大信息化的作用，帮助其公司在市场上提升核心竞争力。

实现工程总承包项目管理信息化途经
(1)完善管理理念，一个好的管理理念能推动管理系统的发展。提升管理者的重视程度，只有管理者支持这一系统，才干使信息化管理顺利进入企业内部。
(2)以管理理念为基础，改变企业传统管理模式，完善网络化管理，强化对基础硬件的投入。因此，要重新设置企业内部管理，带动业务流程的重组与优化，强调互联网技术的重要性，使信息化传输成为日常工作的主要部分，特别信息化管理。
(3)企业要注重人才储备，提升员工工程总承包项目管理方面的知识，提升员工互联网技术。
(4)强化网络信息技术保证。工程总承包项目管理的核心是建立信息化系统，但是，在当前情形下，很多项目无法实现网络化，且部分技术也无法全面满足信息化管理要求。因此，要强化网络信息技术保证，完善信息化系统，促进信息化管理的实现，提升企业效率，加强市场竞争力。
2做好机构的设置以及人员的分工与配置

1.〔采购〕部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量确实定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的必须要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体状况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务互相分开控制的原则，以上罗列的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约;专设全面分类、汇总岗位，并依据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量确实认提供正确的依据;
2.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次制定到位，制定变更十分频繁;现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提升工程造价。分包结算制定变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章;其次，关于影响较大的变更费用必须有制定部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察制定变更的部位，以此判别制定变更的真伪;

3. 〔财务〕部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。
然而，财务部没有参加经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上;同时，财务部参加项目部重大政策制定的程度不够;双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参加决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力
3引入精细化管理理论贯穿项目管理全过程

a) 营造企业文化氛围。为了使项目高效优质完成建设任务，以项目经理为核心提升"带队伍'的能力，对项目管理部人员，调动其积极性，充分发挥主观能动性，激发员工的进取心和充分发挥积极工作能力，强化归属感和热爱感，营造一种和谐、平等、尊重、信任、向上的企业文化场。
b) 建立竞争机制。强调在工程施行中学习、提升的同时，保持针对性培训与"以老带新'。为建立一支高素养、高综合能力和高度团结的"三高'队伍，项目部成立之初结合工程管理状况迅速实施了"员工绩效考核管理办法'，以月对每个职工的月度业绩、合理化建议、工作纪律表现等通过层层民主与集中考核排名，对应的绩效工资等级挂钩，使员工增加积极性和竞争意识，争先评优，提升待遇，达到奖励先进，积极进取，形成积极向上的工作氛围场。
c) 树立榜样力量。在工作过程中通过考核管理人员岗位工作能力，了解其工作态度与敬业精神，发现其个人特点与特长，树立典型标杆。
d) 建立信息〔沟通〕与科学决策机制。面对复杂的内、外部环境，工程施工状况多变，现场问题层出不穷，对随机出现的新状况要及时作出推断，对工程各部位、各阶段重点、难点问题要有前瞻性的掌控，这都要求管理团队注重集体智慧的发挥，避免个人的"包打天下'与主观武断"一言谈'。因此，对重要的问题讨论决策，集思广益，发挥激励与制约机制的杠杆作用，形成科学的民主集中制度。同时，通过沟通机制，建立交流平台，实现参加者管理水平全面提升。
项目总工如何管理好工程部做好机构的设置以及人员的分工与配置引入精细化管理理论贯穿项目管理全过程