医疗行业财务经理如何从记账人到管理者.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧,财务经理成功进阶从记账人到管理者,1,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第1页,问题讨论,：为何财务在管理中格外主要？,渗透性,杠杆性,不可替换性,2,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第2页,财务经理岗位职责描述:实例,岗位描述,在副总裁领导下，全方面负责集团企业财务计划、控制和资产管理，从财务角度确保集团企业经营顺利进行和财务目标实现,考评标准,财务汇报及时性和准确性,财务计划得实现,全方面预算得完成及有效监控,主要工作,业务,人事,制订集团财务政策,主持集团年度损益/预算计划制订,监督财务指数，如现金流、投资资本回报，确保实现企业财务目标,帮助财务副总裁以最低最合理财务费用，确保企业含有充分资金,建立巩固并加强与政府财税部门和银行亲密关系,确保恪守各项财务条例行税法,提供及时财务信息以帮助制订战略管理方案,确保各级管理决议制订有详实财务分析依据,主持制订和明确岗位职责,提出对各业务单元财务总监及总部财务部人员任免意见并协同主管领导决议,决定部内人员调配,决定各业务单元财务总监调动，会同业务单元总经理对他们进行考评；负责决定对应奖惩,对总部财务人员进行考评并决定对应奖惩,培养人才，提升下属管理和业务技能,岗位要求,工作经验：,五年以上大型企业财务主管工作经验,必要技能和素质：,含有财务管理丰富专业知识和经验；含有很强组织管理能力；含有良好人际沟通和协调能力；含有高级财务会计职称和注册会计师资格,提议,上下级关系,主管领导,副总裁(财务),其它上级,总裁，副总裁,下属人员,副部长1人，会计组，财政组及财政监控组共11人,3,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第3页,“中国企业绝大多数财务经理还停留在账房先生阶段。”,CFO论坛,问题讨论：记账人与管理者有什么区分？,“看起来财务经理这么一个角色，实际上已经把它管理行为贯通到整个企业全过程。假如问什么是财务经理？我们说他是企业全方面系统管理确保。”,企业未来设计师,4,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第4页,统计,执行,分析,判断,选择,制订,沟通,监控,记账人,被动执行人,管理者,设计者,财务经理能力进阶,思维方法,知识技术,5,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第5页,TAKE AWAY 你今天要带走什么？,了解当代企业财务经理应该发挥管理职能,掌握财务管理所必备思维方法、技能和工具,他山之石,精英网络,6,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第6页,开启转变,我们议题：,进阶之一 象管理者那样思索,进阶之二参加战略规划,进阶之三战略性财务控制,进阶之四有效财务分析与汇报,进阶之五 业绩计量与评价,迈向新一代CFO,7,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第7页,案例讨论：提升X合资电子企业毛利率,刚结束同企业外方CEO谈话，陈经理心里很不平。CEO要求财务部将企业毛利率提升10%，并要以此作为陈经理年度考评指标。陈经理是刚从内部审计部升任企业财务总监，前任财务总监在企业干了不到一年就辞职了。陈经理知道这不是个轻易差事。就象今天谈话。提升毛利率怎么是财务事呢？财务又不详细做业务，怎么能提升业务毛利率呢？这应该是生产部门和其它业务部门事情呀。但CEO好像根本听不进她解释。,陈经理很迷惑，她不知该怎样与CEO沟通这个问题？,8,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第8页,管理锦囊：处理问题七步成诗法,9,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第9页,10,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第10页,11,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第11页,12,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第12页,13,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第13页,14,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第14页,15,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第15页,16,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第16页,第四步制订详细工作计划,问题,分析工作,资料起源,责任人、时间,最终结果,17,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第17页,第五步进行关键性分析,不要拘泥于“数据”，追究“我要回答什么问题”,不要钻牛角尖,尽可能地减化分析,18,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第18页,19,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第19页,20,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第20页,开启转变,我们议题：,进阶之一 象管理者那样思索,进阶之二参加战略规划,进阶之三战略性财务控制,进阶之四有效财务分析与汇报,进阶之五 业绩计量与评价,迈向新一代CFO,21,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第21页,1.发展历程,2.,愿景和目标,3.关键竞争力规划,4.,业务和业务组合战略,5.,财务规划,6.价值链战略,7.,新产品开发,8.客户服务和保障,9.组织、激励和人力资源规划,10.,财务模拟,11.,附件：SBU投资价值分析,某大型企业年度战略规划财务参加点,22,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第22页,财务在战略规划中主要角色：评定与预测,数字理念：一切都落实到数字上,现金理念：只有可支配是你真正拥有,机会成本理念：有所为，即有所不为,23,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第23页,工具：投资标杆,NPV(净现值）,NPV竞争者,PAYBACK（回收期）,BRR（账面回报率）,IRR（投资回报率）,24,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第24页,PAYBACK 与 NPV,现金流,回收期,NPV(10%),项目,0,1,2,3,A,-,500,500,5000,3,2624,B,-,500,1800,2,-58,C,-,1800,500,2,50,该选谁呢？,考虑企业所需要投资回收期,不考虑回收期以后收益,不考虑机会成本,25,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第25页,BRR,考虑会计收益，对外形象,账面收益和实际收益一样吗？,不考虑资本项目投入,不考虑流动资金投入,26,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第26页,IRR 与NPV,现金流,IRR(%),NPV(10%),项目,0,1,A,-10000,0,100,8182,B,-0,35000,75,11818,只能选择一个项目，该选谁呢？,考虑机会成本，考虑投入产出之间百分比关系,不考虑绝对收益,27,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第27页,工具：财务模拟（PRO-FORMA),实例：评定NOTEL(北电),28,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第28页,开启转变,我们议题：,进阶之一 象管理者那样思索,进阶之二参加战略规划,进阶之三战略性财务控制,进阶之四有效财务分析与汇报,进阶之五 业绩计量与评价,迈向新一代CFO,29,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第29页,预算是实现战略性财务控制主要伎俩,经过预算，企业战略、年度经营计划才能够得到详细落实，所以预算是企业战略实施主要组成部分；,经过预算，对资金资源进行统一分配，经过资金杠杆保障企业资源配置符合战略发展目标；,经过预算实施、分析差距、反馈调整，企业能够不停强化本身特有竞争优势，以达成既定战略。,企业战略,部门业务规划,企业预算,部门预算,战略目标,战略目标,战略目标,经营目标,经营目标,经营目标,收入、费用、资金,收入、费用、资金,完善,完善,分解,汇总,30,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第30页,科学预算管理流程才能保障战略性控制实现,确定企业战略,编制企业年度预算,审批企业年度预算,预算执行监控和调整,预算执行结果对战略指导,全方面预算管理流程概览,31,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第31页,战略管理基本框架,战略形成,企业目标,愿景、使命和价值观,评定和控制,特定战略,执行,实施计划,内部情况分析,最正确借鉴,成文,执行,评定,战略改进,主要成功原因,外部环境分析,市场/行业分析,部门业务计划,预算,32,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第32页,战略规划、业务计划与预算关系,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,预算,没有战略规划过程企业被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺乏过滤，影响资源分配决议质量，同时也会造成预算编制不统一,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,明确企业战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助企业缩小战略选择范围，以助于预算制订过程中对资源分配做出更加好决议,确定战略选择,业务计划,预算,战略规划及行动计划,33,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第33页,案例：某跨国企业年度预算管理：,预算流程,年度预算编制时间,预算审批,预算执行监控及调整,34,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第34页,示例：预算管理操作流程,右图是预算管理流程图样本之一，明确了预算管理流程中包括部门和步骤，其主要要素是：,预算管理流程所包括部门,工作内容及步骤,关键控制点,部门间相互关系,生成业务文件,工作步骤,流程包括部门,业务文件,工作内容,关键控制点,示 例,35,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第35页,示例：预算编制相关表格,右图是为预算编制所设计相关表格，企业与部门，部门与部门都有其对应预算表格，预算表格中普通包含：,相关制表信息,年度及每个月预算,对生成预算原因及考虑进行必要补充说明,填表备注说明,说明原因,制表信息,年度预计,每个月分解,填表备注说明,示 例,36,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第36页,案例讨论：X合资电子企业预算管理,刚放下美国总部财务经理电话，陈经理感到很为难，也很委屈。总部财务说她预算控制不得力，偏差太大，要她马上改进。这下可难为陈经理了。去年底，按照总部要求，陈经理为各个部门做了下一年度预算，并上报中国总经理和美国总部，预算主要依据是历史数据和企业下一年度增加要求。可是，一个季度下来，各业务部门每个月收支都与预算有很大差异。在收入方面，业务部门总拿市场和客户改变来解释；在支出方面，业务部门总有理由，也得到总经理认可，陈经理不能不支付。她以为预算只不过是走形式，没有多大意义，也没太在意。可是，总部财务电话似乎将预算问题一下子推到很主要地位。怎样才能让业务部门和总部财务都满意呢？陈经理陷入了两难境地。,谈谈贵司预算管理？,37,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第37页,开启转变,我们议题：,进阶之一 象管理者那样思索,进阶之二参加战略规划,进阶之三战略性财务控制,进阶之四有效财务分析与汇报,进阶之五 业绩计量与评价,迈向新一代CFO,38,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第38页,案例讨论：武商集团常规财务分析,武商集团财务指标一览,39,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第39页,常规财务指标：资产、负债结构9指标,资金占用结构,流动资产率,存货比率,应收账款比率,在建工程比率,长久投资率,负债（资金起源）结构,资产负债率,负债经营率,产权比率,流动负债率,问题：1.评价武商资产、负债结构,2.谈谈贵司资产负债结构,40,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第40页,资金平衡情况4指标,结构平衡,营运资本,固定比率,供需平衡,营运资金需求,短期资金平衡,现金支付能力,问题：1.评价武商资产、负债结构,2.谈谈贵司资产负债结构,41,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第41页,偿债能力6指标,现金支付能力,现金流动负债比率,短期偿债能力,流动比,速动比,长久偿债能力,资产负债率负债经营率,利息保障倍数,问题：评价武商偿债能力,42,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第42页,营运情况4指标,存货周转天数,固定资产周转率,总资产周转率,平均收帐期,问题：1.评价武商营运能力,2.哪个指标对贵司最主要,43,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第43页,盈利能力5指标,主营利润率,成本费用率,内部资产收益率,对外投资收益率,净资产收益率,问题：1.评价武商盈利能力,2.谈谈贵司成本费用率,44,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第44页,管理财务分析：对经营管理者有用分析,从CEO角度考虑问题：,CEO们总希望用最小资源投入取得最大利润,准确投入和产出（,成本,和利润分析）,问题在哪，哪里能够改进（标杆分析）,资金点和资金流,45,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第45页,经营过程成本分析是财务主要工作之一,以下我们将要了解：,对您组织怎样选择成本分配方法,怎样利用财务成本分析以帮助制订决议,对成本法选择,46,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第46页,怎样进行成本分配,CEO和其它经营管理者们可能不满足于账面利润，她们还想知道：,每类或每个产品卖出去企业终究花了多少钱？,每个地域终究花了多少钱？,每个人终究花了多少钱？,财务损益表能满足您要求吗？,47,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第47页,怎样进行成本分配,三种方法,完全成本法,边际贡献法,ABC法：作业基础成本方法,48,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第48页,怎样进行成本分配,成本和费用几个概念,直接成本和间接成本,一项直接成本能够依据一件产品或一项职能被详细确认。,假如该产品或该职能消失，该成本也将消失。,如存货成本,一项间接成本是和几项职能或产品相关一类共享成本，,即使其中一项产品或职能消除，该成本也不会消失。,而且，消除产品所负担成本将转移到剩下产品中去,。,如：外出推销3种产品成本,49,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第49页,怎样进行成本分配,成本和费用几个概念：专题费用和普通费用,专题费用：如一项直接成本，能够依据详细一项产品职能而确认,如：产品消失，产品经理薪水详细费用也不再存在,普通费用：如间接成本，它不能与衡量利润详细目标（如地域，销售,人员）相联络，所以当详细目标消除时，该费用依然存在,注意：某一特定成本或费用在一些度量目标下是直接，而在其它目标,下则是间接。即度量目标决定怎样对待成本和费用划分。,比如：销售代表薪水,50,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第50页,怎样进行成本分配,完全成本法,全部成本都应该进行分摊，这些成本都或多或少影响着业务中,每一部分利润率,边际贡献法,武断地分配成本是一个错误，只有按照业务部分能够确认成本,才能够从该业务产生收入中扣除。,区分在哪？,51,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第51页,怎样进行成本分配,完全成本,边际贡献,销售收入,减：已售商品成本,等于：毛利,减：运行费用,等于：分部净利润,销售收入,减：变动制造成本和其它直接成本,等于：边际贡献,减：直接归于产品固定成本,等于：分部净利润,52,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第52页,累计,部门,部门,部门,销售收入,已售商品成本,毛利,其它费用,销售费用,管理费用,其它费用累计,净利润,500000,400000,100000,25000,50000,75000,25000,250000,225000,25000,12500,25000,37500,(12500),150000,125000,25000,7500,15000,22500,2500,100000,50000,50000,5000,10000,15000,35000,完全成本下损益表,部门亏损，假设第二年不能改变，我要关闭这个部门吗？,53,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第53页,关闭部门后完全成本下损益表,累计,部门,部门,部门,销售收入,已售商品成本,毛利,其它费用,销售费用,管理费用,其它费用累计,净利润,250000,175000,75000,12500,50000,62500,12500,150000,125000,25000,7500,30000,37500,(12500),100000,50000,50000,5000,0,25000,25000,将管理费用（相当于固定成本）进行分配后结果,54,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第54页,累计,部门,部门,部门,销售收入,变动成本,已销售商品,销售费用,变动成本累计,边际贡献,固定成本,管理费用,净利润,500000,400000,25000,425000,75000,50000,25000,250000,225000,12500,237500,12500,150000,125000,7500,132500,17500,100000,50000,5000,55000,45000,边际贡献法,55,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第55页,ABC:作业成本法成本分析新趋势,ABC :Activity-based costing,依据产生成本行为将固定成本分配到产品（或其它单元）,帮助增加成本分析有效性,56,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第56页,怎样进行成本分配,明确目标并确定职能成本中心,将自然账目成本分配到职能成本中心,将职能成本分配到适当分部,将分配成本汇总确定分部贡献,工作程序,57,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第57页,怎样进行成本分配实例：个人损益表,企业北京分企业损益表,销售收入,已受货物成本,毛利,销售管理费用,薪水,佣金,广告,办公用具,包装材料,运输费用,差旅,租金,309000,49635,254000,980,60840,182520,76000,130000,4963500,4061000,902500,销售管理费用累计,净利润,1062975,(160475),58,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第58页,怎样进行成本分配,自然账目在职能间分配,自然账目,职能账目,运输,直接销售,广告,仓储及装运,订货程序入帐,薪水,佣金,广告,办公用具,包装材料,运费,外出摊消,租金,309000,49635,254000,980,60840,182520,76000,130000,257000,49635,76000,28000,254000,24000,60840,95000,28000,980,7000,182520,1062975,410635,254000,179840,35980,182520,59,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第59页,怎样进行成本分配,分配使用基本数据:产品信息,产品,单价,每件成本,每件毛利,期间销售量,期间销售额,广告支出,A,B,C,230,180,120,180,150,100,50,30,20,6450,10060,13910,1483500,1810800,1669200,10,80000,54000,30420,4963500,254000,60,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第60页,怎样进行成本分配,分配使用基本数据:销售人员信息,销售人员,销售造访次数,订单数,销售量,A B C D,甲,乙,丙,丁,75,125,100,100,50,65,50,80,1400,1725,1711,1614,2210,2725,2609,2516,3410,3515,3506,3479,7020,7965,7826,7609,400,245,6450,10060,13910,30420,61,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第61页,销售人员利润分析,累计,甲,乙,丙,丁,销售额,产品,产品,产品,销售额累计,已售货物成本,产品,产品,产品,成本累计,毛利,费用,直接销售,薪水,佣金,外出摊消,广告费,产品,产品,产品,仓储,订货程序,运输,1483500,1810800,1669200,4963500,1161000,1509000,1391000,4061000,902500,179000,49635,76000,10,80000,54000,60840,980,182520,32,397800,409200,1129000,25,331500,341000,924500,204500,40000,11290,14250,26047,17575,13238,14040,200,42120,396750,490500,421800,1309050,310500,408750,351500,1070750,238300,45000,13091,23750,32093,21670,13646,15930,260,47790,393530,469620,420720,1283870,307980,391350,350600,1049930,233940,46000,12839,19000,31833,20748,13611,15652,200,46956,371220,452880,417480,1241580,290520,377400,347900,1015820,225760,48000,12416,19000,30028,8,13506,15218,320,45654,总费用,利润贡献,802975,99525,178759,25741,213229,25071,206837,27103,204149,21611,62,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第62页,关于销售丁客户利润分析,累计,东城,西城,北城,销售,产品A,产品,产品,累计销售,1214580,600090,431910,209580,已售产品成品,毛利,费用,直接销售,薪水,佣金,差旅,广告,产品A,产品,产品,仓储和装运,订单处理,运输,费用累计,1015820,225760,48000,12416,19000,30028,8,13506,15218,320,45654,204149,490660,109430,24000,6001,9500,15014,10004,6083,7264,140,21792,99798,352400,79510,64740,172760,36820,1,2096,4750,3014,3006,3374,2818,100,8454,39611,利润贡献,21611,9632,14770,(2791),63,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第63页,除了以上所讲成本分析，作为财务经理，我还能够,从哪些方面分析企业经营表现，提供有用决议信息呢？,64,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第64页,案例讨论：某制造企业价值动因分析,什么是价值动因分析（Value Driver),怎样进行价值动因分析,敏感性分析举例,65,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第65页,财务汇报体系,讨论：贵司财务部向决议层提供财务汇报体系,66,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第66页,某跨国企业财务报表体系,67,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第67页,文字沟通,语言沟通,图表,多媒体沟通,与总经理沟通：学会用数字和图表说话,68,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第68页,快速传达信息,直接专重视点,更明确地显示其相互关系,使信息表示鲜明生动,图表作用,69,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第69页,成功图表都具备以下几项关键要素,每张图表都传达一个明确信息,销售额正稳步上升,销售额,百万美元,图表与标题相辅相成,清楚易读,格式简单明了而且前后连贯,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,少而精,500,400,300,200,100,70,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第70页,用数字和图表说话,使用以下数据画出尽可能多图表,两企业月份地域销售百分比,企业企业,北13%39%,南35%6%,东27%27%,西25%28%,71,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第71页,饼形图,条形图,柱形图,线形图,散点图,表格,销售额,东部,中部,西部,总计,(-$000),$1.2,5.7,12.3,$19.2,数据类图表,数值?,用数字和图表说话,72,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第72页,用数字和图表说话,地图,Gantt,流程图,概念,矩阵图,组织架构,非数据类图表,地点?,人员?,时间?,方式?,C,B,A,时间,1月,12月,73,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第73页,开启转变,我们议题：,进阶之一 象管理者那样思索,进阶之二参加战略规划,进阶之三战略性财务控制,进阶之四有效财务分析与汇报,进阶之五 业绩计量与评价,迈向新一代CFO,74,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第74页,财务怎样参加业绩评价,绩效指标（KPI）设计和选择,薪酬确实定,绩效完成情况统计和反馈,问题：贵司财务怎样参加业绩评价,75,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第75页,案例：部门经理业绩评价,部 门 利 润 表,单位：000元,项目,金额,销售收入,16,000,减：变动成本,11,000,边际贡献,5,000,减：可控固定成本,900,可控边际贡献,4,100,减：不可控固定成本,1,100,部门边际贡献,3,000,减：企业管理费用,1,000,税前部门利润,2,000,问题讨论：选择什么指标来评价部门经理业绩呢？,76,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第76页,销售成本,市场费用,购置成本,运输及仓储,总部管理费用,报关,税金,商务部工资,产品总成本,总体销售成本,销售收入,销售费用,销售收入,薪水,应收账款,培训,坏帐准备,旅行,销售净收入,业务招待费,办公费,产品利润,通讯费,总体销售费用,实例：某贸易企业销售薪酬制订：,按ABC法产品损益分析职能项目表单,77,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第77页,产品,利润率,B,18.66%,H,17.25%,E,14.60%,F,13.66%,C,12.99%,D,7.63%,A,4.21%,G,1.36%,企业,利润率,X,15.00%,ABC 以后,ABC 之前,准确产品利润率,78,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第78页,底薪,分成系数,A,0.05%,0.39%,B,0.08%,0.62%,C,0.06%,0.47%,D,0.05%,0.42%,E,0.06%,0.52%,F,0.06%,0.47%,G,0.02%,0.16%,H,0.07%,0.57%,ABC 以后,ABC 之前,底薪,分成系数,全部产品,0.05%,0.50%,销售薪酬确定,79,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第79页,“,If you cant measure it,you cant manage it.”,无法衡量，便无法管理,Robert Kaplan and David Norton,Authors of“The Balanced Scorecard”,了解平衡记分卡,80,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第80页,对片面关注财务指标进行修正：单一财务指标有滞后性和片面性,企业除了股东之外，还有其它主要利益相关者：客户、员工。企业成功一样需要关注他们利益。,业绩评价应该不但仅重视过去和现在，也要重视未来,1990年研究計劃 未來组织绩效衡量方法,12家企业共同參与,由哈佛教授,Robert Kaplan,與,Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发展,：包含GE、HP、MS在内半数以上财富500强企业,为何要“平衡”记分卡,81,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第81页,客户,目标,责任,指标,关键结果领域：,客户关注,客户反应,销售责任,市场和产品利润率,内部客户服务,内部运行,目标,责任,指标,关键结果领域：,生产率,效率,基于首要工序指标,操作责任,财务,目标,责任,指标,关键结果领域：,利润,价值,增加,安全,员工,目标,责任,指标,关键结果领域：,关注团体工作和组织构建,关注组织学习和发展,关于企业应该怎样运作未来构想：企业文化应该怎样改变,财务与平衡记分卡,战略,财务经理需要,综合考虑问题,82,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第82页,开启转变,我们议题：,进阶之一 象管理者那样思索,进阶之二参加战略规划,进阶之三战略性财务控制,进阶之四有效财务分析与汇报,进阶之五 业绩计量与评价,迈向新一代CFO,83,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第83页,财务经理新角色,财务显著处于企业神经中枢企业信息在此聚集，主要商机在此筛选，关键决议在此制订，商业行为在此同意财务经理正在日益成为CEO经营搭档,-PWC,84,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第84页,交易处理40%,交易处理20%,汇报20%,控制30%,控制10%,汇报20%,决议支持50%,决议,支持50%,成本消减,业务合作,财务经理时间分配改变,85,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第85页,一个CFO成长,企业经历,，CFO ASIA评为亚洲最正确CFO,1998年6月至今 亚信集团执行副总裁，首席财务官,1988年9月-1998年5月 中国惠普企业，历任,客户服务经营部经理,财务经理,业务发展总监,财务总监,1985年2月-1988年8月 中国海洋石油总企业财务部财务分析员,1979年3月 中国海洋石油总企业任项目分析员,1976年3月-1979年2月 中国海洋石油总企业渤海分企业会计员、审计员,教育背景：,1982-1985毕业于厦门大学经济学院西方会计专业 1986年赴日本长信银行、野村证隽等金融机构参加国际金融培训 1988-1998期间在惠普企业位于美国、香港、新加坡、中国培训中心接收各种专业管理技能培训,86,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第86页,0 20 40 60 80 100 120 140 160,问题处理能力/,创造性,财务会计/,控制,团体精神,业务/,行业经验,管理变革,财务信息系统,（技术）,沟通/语言,未来三年情况,过去三年情况,CFO调查：,在发展财务功效方面，,哪两项技能最有价值,在发展财务管理职能方面，哪两项技能最有价值？,87,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第87页,你努力方向,88,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第88页,感激参加！,89,医疗行业财务经理如何从记账人到管理者,第89页,