如何提高绩效考核绩效考核的主要措施.docx

如何提高绩效考核绩效考核的主要措施如何提高绩效考核绩效考核的主要措施伴随知识经济的到来，资源的开发与已成为现代企业管理的根底与核心。而人力资源管理中最难建立与操作的就是有效的，科学的绩效考核是进行有效鼓励管理的前提和根底。这是的如何提高绩效考核，希望你能从中得到感悟！一、利用绩效考核结果的统计分布曲线，看是否符合正态分布从理论上讲，员工在职的工作表现和绩效应该服从于正态分布，即最好和最差的占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。在实际中，往往会出现三种不服从正态分布的情况：一是结果呈现负偏太分布，也就是说大多数员工被评为优良及以上。产生这种结果的原因从绩效评价体系的方面来看，主要是评价标准过低或评价指标的主观性很强。这种误差带来的结果是容易使用低绩效的员工滋生幸运心、理，持有“蒙混过关”的心态，不利于组织开展，再加上考核人的个人误差，就会形成狭隘的内部保护主义，容易使业务优秀的员工受到伤害。二是结果呈现正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格，产生这种现象的系统原因就是评价指标过高。这种现在以销售业务为主要的企业，可能会有，其他企业尤其是国有企业根本不会出现。三是集中趋势和中间倾向，也就是结果都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，没有真正表达员工之间的个体差异和实际绩效差异，造成这种现象的原因集中表达在考核人的平均心理，这种结果往往造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”。上述三种分布误差的克服佳方法就是实行“强迫分布法”，即或将全体员工的优到劣依次排列，然后按各分数段的理论分布分别确定优秀、优良、一般、不合格人成绩标准。二、利用信度、效度的数学算法检查评价系统的准确性、可靠和可信性，并适当进行修正信度就是指绩效考核结果的一致性和可靠性，既不管何人考核，只要是对同一个人或一组人，其结果应该是一致的;效度就是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度，既考核的结果必须是考核内容的直接结果，那些参杂个人情绪观念、凭一时的印象和人缘地缘关系来考核，其结果必然是与考核内容不相关的，那效度就低。信度影响效度，如果考核人仅根据某一天员工的情绪来对其打分，也许就不如一段时间内对其打的分数可信，另外这样测量的就是员工的情绪波动而不是员工的绩效，因此测量是无效的。在实践中，对于信度我们是通过再测手段来进行检验的，就是对用同样的测评方式、测评工具对某一个或某一群测评对象再次进行测评，看看他（们）与前一次结果的变化情况。举个简单的例子，在日常生活中，你也许常常到市场上去买东西。如果你买了 2.5公斤瘦肉后觉得比上次少了点，没有那么重，那么你最好自己用秤再称一下，如果也是2.5公斤，那么你就会觉得瘦肉确实有2.5公斤。因为二次称得的结果完成一样，变化（异）度为0. 信度的数学算法，公式1如下：（续致信网上一页内容）其中，n指二次测评结果数据的配对总数;x指被分析的测评结果;y指重复测评得到的结果。计算结果的实际含义：计算的值r越接近1,那么说明测评的结果（x）越可靠。而效度呢！我们采用关联效度来进行检验的。它是检验考核结果与未来的关系程度的。公式2如下：其中，n指被测评者的总人数;x、y分别为二种测评的结果（分数）。计算得出的值r大于约等于0.7,说明有效程度高;介于0.30.7之间，有效程度为中；小于等于0.3，说明有效程度低。管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大局部。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数表达，将影响的奖金，甚至职位。员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三局部。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。04分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。910分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益开展提供建议。把开展客户与给予效劳作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。管理过程监控要包括季度绩效回忆，部门目标是否分解下达;季度绩效回忆做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的方案与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。例如：客户效劳部A员工，过去半月内有4个客户投诉A效劳无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后，发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现。部门安排了一个同事在两周内给予A支持，帮助A进行心、理映射训练（以学会分清事情的轻重缓急）和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。一、考核目的不明确很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原那么，自相矛盾，在考核内容、工程设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅表达领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。二、考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。三、考核方式单一要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的时机了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。四、职工对考核体系缺乏理解有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。五、考核过程形式化很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行;说你不行，你就不行”的判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。六、考核结果无反响表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反响给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担忧反响会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度;也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担忧反响会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反响给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反响绩效考核结果的能力和勇气。七、考核资源的浪费八、错误地利用考核资源考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原那么，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种倾向就是过分追究员工的失误和缺乏，对员工在能力、行为和态度上的缺乏过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。九、考核方法选择不当业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的方法那么适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训方案，但却不适合于平衡各方利益相关者。十、考核者心理、行为上的错误考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断根底，得出的结论往往是一叶障目；2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒的家伙），在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。