车间6s现场管理案例配照片(最).doc

车间6s现场管理案例配照片(最完整版) PPT
小就是美，简约而不简单！

二、整顿〔2S〕的推动重点

二、整顿〔2S〕的推动重点

1〕确保工作场所有序化 2〕减少物品寻找时间 3〕确保工作场所一目了然

1〕只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和 材料放置的位置；
2〕只有本人才知道改换工序的工具放在哪里； 3〕不知道组装时用的扳手放到哪里去了； 4〕去推手推车时，却发现它不在原来的地方； 5〕在机器下面发现了一直在找的钳子； 6〕一时找不到工具箱的钥匙……

1〕彻底的进行整理 2〕确定放置场所 3〕规定放置方法
4〕进行标识

1〕分析现状

2〕物品分类

3〕区域规划

4〕进行标示制定

方法

5〕决定储存方法

6〕整顿实施

场所

易拿取和归位

标识

1〕定置管理法 2〕油漆作战法 3〕形迹管理法 4〕颜色管理法 5〕引线作战法

分类、定位、标示、归位地板推举使用颜色

常见的引线标示方法

通道太窄，影响工作效率

量具与工具混放不妥！整顿在于细

文件未加定置易丢失

采纳位置线定置文件，防止丢失

现场文件定位, 防止文件丢失损坏门开合线的 规划

虎纹线规划案例

• 形迹管理文件定置管理案例

现场文件定位,防止文件丢失损坏

现场改善案例模拟：
依据现场图片，请讨论分析 如何有效地管理好冲压车间的模具？案例：
“五距〞介绍

一屋不扫，何以扫天下！

1〕保持现场干净整洁，创造合格的工作环境，提升士气 2〕确保拿出来的东西就马上能使用

1〕清扫就是“大扫除〞
1〕窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也 很阴暗
2〕地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤； 3〕遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象； 4〕机器脏污不堪，故障率很高； 5〕从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用； 6〕员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内……

1〕领导以身作则 2〕全员参加，责任到人〔事事有人管〕 3〕与机器设备的点检保养工作相结合 4〕寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准 5) 扫漏、扫异、扫怪 6〕关注“死角〞，彻底清扫

1〕准备工作 2〕从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 3〕清扫点检机器设备 4〕整修在清扫中发现有问题的地方 5〕查明污垢的发生源 6〕执行区域责任制 7〕制定相关清扫基准

1〕白手套检查法 2〕5Why法仓库出口的卷帘门都擦得 干干净净没有规矩，不成方圆！

1〕通过制度化标准化维持前面3S的效果，培养合格 的工作习惯
2〕形成卓越的企业文化，提升企业形象

1〕落实6S意识，寻找有效的激励方法 2〕保持不懈 3〕彻底落实前3S 4〕推行“透明管理〞 5〕形式多样的考核检查 6〕使制度标准化 7〕继续系统的培训

1〕维持前3S的效果 2〕制度化、标准化的过程 3〕不定期检查频率确实定和落实，不断改善并养成
习惯

1〕流动红旗 2〕3U-MEMO法

1〕员工精神清洁； 2〕员工服饰清洁； 3〕无形物的清除〔如：噪音、有害气体等〕员工不是因你期望而工作，而是 因为你检查而工作。
——HP卡莉

操作指导书的修改须按正式的ISO流程来操办案例讨论： 公司的规章制度为何执行不彰?

1〕促使人人有礼貌、重礼节，进而行成合格的风尚， 创造和谐的团队精神 2〕让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章 制度，培养有合格素养的人才 3〕创造一个充满合格风尚的工作场所

1〕遵守公司的规章制度 2〕对待工作认真负责，态度诚恳 3〕在语言和行动上从不伤害他人 4〕体谅他人的难处 5〕注意日常礼貌、问候 6〕多用感谢欣赏的语言 7〕坦诚倾听他人看法

1〕学习公司的规章制度 2〕理解规章制度 3〕努力遵守规章制度 4〕成为他人榜样 5〕具备了合格的素养

4、素养的实施方法
1〕营造团队精神 2〕继续地推动前4S 〔固化—标准化—秩序化--习惯化—活力化〕 3〕教育训练 4〕制定礼仪守则 5〕展开精神文明建设 6〕6S比赛活动

师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟员工素养凹凸, 厕所可见一斑

安全责任重于泰山！

六、安全(6S)的推动重点

1〕确保员工安全 2〕确保生产系统的正常运行 3〕建立系统的安全管理体制 4〕减少经济损失

1〕建立系统的安全管理体制 2〕重视员工的培训教育 3〕执行现场巡视，排除隐患 4〕创造明快、有序、安全的作业环境

1〕生产现场不安全因素不安全现状、不安全行为 2〕安全工作的特点
无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、 每一项生产活动

3〕抓好车间安全工作 A〕建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上； B〕定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时 发现、改正和及时排除。〔将安全隐患控制在萌芽状态〕 C〕完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全 工作，达到组织健全、任务明确、使命清楚、领导有力； D〕抓好常常性的安全教育，加强一线员工的安全意识； E〕要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育； F〕按时举行消防演习和逃生演习活动。

“六到〞
1〕心要想到 2〕口要讲到 3〕耳要听到 4〕眼要看到 5〕脚要走到 6〕身要做到破窗理论在6S管理中的应用!

第四部分 6S推动的实务手法

工欲善其事，必先利其器！

一、日本企业“五现〞中心主义

1.“五现〞中心主义

一般管理者

现场管理者

二、定置管理

主要研究生产过程中的人、物、场所之间的互相关系，通过 科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场 所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。
2.人与物的三种状态〔三定基本原则〕
A 状态 B 状态 C 状态 管理的要领：消除C状态，将B状态改善为A状态。3.物与场所关系 固定定置 自由定置

利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最正确的状态。

1〕物品固定、位置固定、标识固定 2〕固定定置和自由定置

调查 分析 制定

实施

考核

改善

清扫工具干干净净，定置放置三、目视管理

是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称 为“看得见的管理〞和“一目了然的管理〞。

1〕导向作用 2〕异常化及时显示 3〕特别提醒和警示 4〕优秀成果、事迹的及时展示 5〕各种重要的信息及时公开以指引3.目视管理的分类 ·颜色管理 ·形迹管理 ·看板管理 ·标示管理1)颜色管理
① 定义
利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以 识别和区分，以达到有效管理之目的。
② 颜色管理的应用
ⅰ、利用不同的颜色区分不同的区域和时段 ⅱ、利用不同的颜色区分不同的状态 ⅲ、运用特别颜色提醒和警示

2)形迹管理
① 定义
将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采纳 形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。
② 形迹管理的作用
ⅰ、减少寻找工具的时间 ⅱ、易于取用和归位 ⅲ、工具丢失，马上知道3)看板管理
① 定义
将生产运营过程中的重要数据和关键信息采用看板的形式及时公 布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动缓慢或决策失误。
② 看板管理的作用
ⅰ、利于相关人员快速响应 ⅱ、利于信息交流，减少沟通障碍 ⅲ、鞭策激励作用 ⅳ、提升企业形象4)标示管理
① 定义
标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组 成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。
② 标示管理的分类
ⅰ、区域及位置标示 ⅱ、产品标示 ⅲ、状态标示 ⅳ、职务标示

四、红牌作战及流动红旗
红牌作战
1.什么是红牌作战 指用红色的纸做成的6S管理问题显示单，其中红色代表 警告、危险、不合格或不良。
2.红牌作战的目的 寻找目标 引起重视 消除问题

1〕制定挂红牌的标准； 2〕红牌的制定； 3〕确定挂红牌的对象； 4〕确定挂红牌的时机； 5〕正式挂红牌； 6〕挂红牌后改善效果的追踪及确认； 7〕水平展开及标准化。流动红旗

表彰先进 引起重视 形成内部良性竞争

1〕流动红旗的制定； 2〕红旗流动频率确实定； 3〕区域5S的评比； 4〕评比得分最高者授予红旗； 5〕循环评比；

5S流动红旗应用得当, 效果好

五、定点拍摄法

定点摄影是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进 和解决问题的一种方法。

1〕横向比较，给予后进单位压力； 2〕纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。

3、定点拍摄遵循的原则
1〕同一位置； 2〕同一高度； 3〕同一角度。

仓库主管：王五 仓管员：李四 2007/01/24 拍

仓库主管：王五 仓管员：李四 2007/04/24 拍查找一份资料, 必需费一番工夫

轻松查阅资料, 工作效率高

六、3U MEMO法
1.什么是3U MEMO法
利用表单将现场的问题点按照不合理〔Unreasonableness)、不均匀 〔Unevenness〕、浪费和无效〔Uselessness〕这三种类别具体记录备案
的一种方法。
2.填写3U MEMO的目的
1〕使改善问题的方向性更明确； 2〕备忘有利于追踪改善。
3.3U MEMO参照表单〔见下页〕七、日本工厂常用的“六不改善法〞
1、不让等 2、不让碰 3、不让动 4、不让想 5、不让找 6、不让写

八、5WHY法现场模拟案例： 如何展开白手套检查法？

不是因为有些事情难以做到，我 们才失去了斗志，而是因为我们失去 了斗志，那些事情难以做到。
——张瑞敏

第五部分 6S推动组织及步骤

一、推动的组织结构
最高责任者：李董事长
委员长：雷部长 文员/秘书

委 员
刘 某
部长

委 员
张 某
科长

委 员
武 某
科长

委 员
曾 某
科长

委 员
蓝 某
部长

委 员
阳 某
部长

委 员
郑 某
部长

二、制度章程
“章〞“章〞“章〞“章〞必究三、推动小组工作使命

四、推动小组人员素养要求

五、6S推动的基本步骤

六、6S推动组织的八大要决

七、6S推动计划的策划
6S推动计划必需依照公司的实际状况出发，遵循客观公正的原则。第六部分 6S巡查与检讨

员工不是因为你的期望而工作，而 是因你的检查而工作。
—前HP总裁 卡莉

一、6S巡查标准的制定

推举巡查100条的标准，各单位可参照 这100条制定已的巡查标准。

二、6S巡查小组的建立及要求

由主导各6S区域负责人抽出一名参加而组成

1〕巡查人员要认真负责，有责任心； 2〕巡查要仔细、严格、公平、公正、公开； 3〕巡查完毕要做书面报告，此报告必需呈6S最高责任
者批阅,最后公布于众。

三、6S巡查的展开
1.首次会议 2.巡查进行 3.末次会议四、巡查结果公开透明化
巡查结果公布
1〕实景拍照 2〕数字图表 3〕现场评比法 4〕巡查打分赋值法

五、问题改善与追踪

1〕5W1H法：是对选定的项目、工序或操作，都要从原 因(何因Why)、对象(何事What)、地点(何地Where)、时间(何时 When)、人员(何人Who)、方法(何法How)等六个方面提出问题进 行思索。5W1H的提法就像同学写作文一样，主要就是要解决时间、 地点、人物、事情、情节、背景，这样通俗易懂便于记忆理解。 针对这六点逐步展开，逐步分析。循环往复，使得复杂的问题简 单化，问题剖析的越来越有深度，有利于找出根本的原因，科学 决策就有了基础。

2〕PDCA法： Plan计划、Do行动、Check检查、Action改善，四步骤 环环相扣，将一个目标转换成可以具体实施的计划，从而 达成目标并为更高的目标作基石。
2.问题追踪 1〕以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为
自己进行改正和预防措施的依据； 2〕跟进工作负责人员必需按期进行现场验证。

六、6S与绩效管理的联系

七、如何提升团队的执行力
1.强化员工的问题意识； 2.培养员工的改善意识； 3.认真培植员工的服从意识； 4.要求干部要以身作则； 5.强化对员工责任意识及敬业精神的培训； 6.抓住典型事例展开广泛教育； 7.在流程控制中着重推动团队核心价值观的建设。第七部分 中国式6S管理问与答

中国企业的管理水平，相当于 30年前的日本，100年前的英国。
--WTO总干事 穆尔

一、中国式6S管理与日式5S管理的不同点 不同点：
1〕文化的不同； 2〕管理水平的不同；

6S管理问与答！安全始于整理整顿， 终于整理整顿。