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生产管理者的责任
生产职责
1. 生产方案的制定。
2. 产能的调整。
3. 生产进度的控制。
4. 生产方案及生产进度的适当调整。
5. 物料进度的催促。
6. 统计数据的分析。
7. 部门间有关事务的沟通与协调。
PC统计员的工作职责丰要有（建立MRPII系统此职位可不设）:
1. 生产进度的统计（主要工作）。
2. 产能分析的统计。
3. 销货方案的统计。
4. 生产方案的统计。
5. 物料进度的统计。
6. 出货的统计以及其他有关的统计。
7. 各种统计图表的绘制。
生管职责：
1、依据销售方案制订生产方案
2、依据生产方案指定物料需求方案
3、结合生产方案和物料需求方案计算当期最大生产能力
4、下达生产定单
5、监控生产定单完成进度。
生管工作内容：
1、规划并完成组织生产目标；
2、协调生产管理团队的工作；
3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；
4、主持编写工艺文件；
5、主持制定产品使用说明文档；
6、与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。
生管工作流程：
季方案：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季方案排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。
月方案：确认订单或方案性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月方案可提供：业务之当月出货方案，生产部门方案，委外加工商之产能方案。
周方案：已确认订单，其准确度为90-1%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料方案，在周方案时之缺料状况可大幅降低。周方案可提供：生产线该周生产方案，采购跟催方案，模具生产设备维护方案，仓库供料方案。
插单/模拟：“插单”功能所需提供之信息。
1、是否能符合此订单客户要求之交货日，假设不能那么是何时？
2、显示此插单将影响原先已方案生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。
3、插单可能为未确定订单，插单方案打印后需能复原至原生产方案，此称为“插单模拟”。
生产方案的内容与主要指标生产方案就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体方案。企业的生产方案是根据销售方案制定的，它又是企业制定物资供应方案、设备管理方案和生产作业方案的主要依据。
生产方案工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择方案方法、正确制定生产方案、库存方案、生产进度方案和方案工作程序、以及方案的实施与控制工作。
制定生产方案指标，是企业生产方案的重要内容之一。企业生产方案的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。
企业生产方案的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。
生产管理的业务职责xx-11-02 8:29
一般来讲，生产管理的根本业务包括：
1、树立生产方案。这里所说的生产方案主要是指月方案和日方案。原那么上，生产部门要以营销部门的销售方案为基准来确定自己的生产方案，否那么在实行时就很可能会出现产销脱节的问题一一要么是生产出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪一种情形，都会给企业带来浪费。当然，由于市场本身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售方案。这时，生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排方案。最后还要记住，生产方案做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。
2、把握材料的供应情况。虽然说材料的供应是采购部门的职责，但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报营销部门，以便最大限度地减少材料缺乏所带来的损失。
3、把握生产进度。为了完成事先制订的生产方案，生产管理者必须不断地确认生产的实际进度。起码要每天一次将生产实绩与方案作比较，以便及时发现差距并树立有效的补救措施。
4、把握产品的品质状况。衡量产品品质的指标一般有两个：工程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求生产管理者去了解关于不良的数据，而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。
5、按方案出货。按照营销部门的出货方案安排出货，如果库存缺乏，应提前与营销部门联系以确定解决方法。
6、对从业人员的管理。和单纯技术工作不同的是，生产管理者要对自己属下的广阔从业人员负责，包括把握他们的工作、安康、平安及思想状况。对人员的管理能力是生产管理者业务能力的重要组成局部。
7、职务教育。要对属下的各级人员实施持续的.职务教育，目的在于不断提高他们的思想水平和工作能力，同时还可以预防某些问题的再发生。为了做到这一点，生产管理者要不断地提高自身的业务水准，因为他不可能完全聘请外部讲师来完成他的教育方案。
当然，生产调度管理的业务规定不是一成不变的，它要根据生产的规模以及它在实行过程中出现的问题而权变。但是，在一定时期内，生产管理业务应该是相对稳定的。作为生产管理人员，他面对的事务很多，如果对自身业务不够明白，那么就很容易出现顾此失彼的为难局面。 生产是从原材料到完成品的转换过程。不同的企业对生产管理业务有不同的划分，它们之间的差主要表达在生产管理者的责任与权力范围之上。不管是哪一种划分方法，只要它有利于生产快速度高质量地完成，那么它就是一种好的业务规定。