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工程管理中如何洽谈及管理

建立合格分包商名录, 招标选择劳务队伍
依据贯标工作要求, 施工〔企业〕必须建立合格分包商名录, 对进入名录的分包商执行动态管理, 定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。合格分包商名录的健全完善, 是进行招标选用的基础工作, 必须下决心建好。从某种意义上讲, 我们的工程质量优劣取决于包工队的素养凹凸, 我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素养高、信誉好的包工队, 但又很难摆脱来自各方面关系的压力, 违心使用并不满意的队伍, 以致于当包工队出现安全质量问题时, 难以处罚或清退出场, 在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说, 分包队伍招标选用势在必行,应抓紧制定相应规章制度, 采用切实可行的措施做好这项工作。招标选用优秀包工队可以从源头上提升项目管理水平、降低工程成本。保守地估算, 企业全部执行招标选用劳务队伍, 我们的成本降低率可以提升3 至5 个百分点。
彻底执行项目成本核算制, 终止队级核算制
执行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制, 就是以工程项目为对象, 归集工程成本, 进行盈亏分析, 能够准确反映项目管理经营状况, 考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律, 符合项目管理〔财务〕运行规律。而传统的队级核算制, 是以行政建制单位为对象的核算体系, 成本按施工单位归集而不是按工程项目归集, 只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润, 另外同时管理几个工点的成本很难准确分割, 因此队级核算已是过时的, 与新的体制不相适应的一种办法, 应该终止。项目成本核算制, 对单位工程或分部工程应做到干前有预算, 干中有核算, 干后有决算。开工前应首先编制预算成本, 和中标价比较盈亏, 找出盈亏因素, 明确管理重点, 制定相应对策措篱; 在施工过程中按季或月归集单位工程的成本, 与预算成本比较进行核算分析, 扩展盈利点, 减少亏损点, 使亏损因素始终处于可控状态, 直至消除; 工程完工后, 应及时进行财务决算, 合理合规地摊入间接成本和期间费用, 进行盈亏分析, 找出盈亏原因, 总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计, 就是整个工程项目的当期成本, 有了各单位工程成本的核算, 整个工程项目的核算就简单明了、方便计算了。

认真进行项目评估, 强化中期财务检查和审计监督工作
目前各单位普遍开展了项目评估工作, 将其作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础, 且都制定了具体的评估办法, 成立了专门的临时评估组织, 由领导挂帅组织评估。在评估过程中我们发现了许多矛盾和问题: 首先, 没有企业内部定额或科学的指标, 只能凭经验或类似工程指标推理推断, 不太科学合理; 其次, 项目部图纸资料不齐, 施工合同过粗, 项目部实施性施组和责任预算滞后,评估依据不够; 第三, 现场实际施工环境与投标条件变化较大, 制定变更较多、不确定因素过多, 评估难度很大, 评估结果准确性较差, 难以被项目部部或企业接受。因此, 项目评估必须在具备相应条件的状况下进行, 必须进行深入细致的现场勘察, 在项目部施工组织制定和预算基础上进行认真合理的计算、科学的分析, 这样才干得出正确的结论, 做到既调动项目部创利的积极性, 又维护企业的合法利益。我们还必须强化施工过程的控制, 强化中期财务检查和审计监督工作。
2强化工程管理中计划管理的措施

正确处理计划管理和质量管理的关系
计划管理和质量管理是互相联系、互相作用、互相影响的。计划管理中涉及到质量管理的内容，质量管理工作的实施又是为计划管理口标服务，两者的总目标是一致的。正确的做法是:计划管理工作应落实质量意识，质量管理工作应合计采用技术措施、改善施工组织等办法来实现进度计划。
利用网络控制技术，确保工程施工进度
网络控制技术就是应用网络图形来表示一项计划(或工程)中各项工作的开展顺序及其互相之间的关系;通过对网络图进行时间参数的计算，找出计划中的关键工作和关键线路;通过不断改善网络计划，寻求最优方案，以求在计划执行过程中对计划进行有效的控制与监督，确保合理地使用人力、物力和财力，以最小的消耗取得最大的经济效果。在总体网络计划控制下，工程建设步步推动，以点保面，施工安排科学、合理、有序、紧凑，监督及实施措施有力、得当，确保工程的施工进度。如河南省中原大化集团有限责任公司厂的1.2万t/a三聚氰胺工程利用网络计划控制技术，使整个施工管理过程在预控的状态下良性循环，创造了国内同类企业建设周期最短，投资最少的历史记录。

强化进度计划控制
就是要对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、继续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施，在实施的过程中常常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采用补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成，交付使用。控制进度计划必须建立一套缜密的合同网络体系，从而有效率的规范各个参加者，相关单位也要拿出一个切实可行的合同体系激发各方积极性，降低责任的互相推卸。而运用工程网络计划技术编制工程施工进度计划的内容包括：劳作人员、施工过程中必须要的各种材料、预制件、半成品和资金收支猜测计划等，可以将大的计划分切成小的计划来具体实现，即制定年、季、月、旬、周这些一级级细致分工的施工进度计划，只要将施工进度计划逐级落实，工程建设的就会在规按时间内出色的完工
3建筑工程施工管理存在的问题分析

施工准备工作不充分
建筑工程的施工管理中现场管理是其中的基础，贯穿于建筑施工的整个过程，因此建筑单位只有进行充分的施工现场准备才干确保建筑项目顺利、平衡、经济地展开。但是，现场管理中往往存在以下的问题：缺乏科学规范的管理条例和制度，没有建立严谨的考核激励措施，现场管理相对较为混乱;没有依据施工合同编制相应的预算，在项目支出等方面缺乏控制，费用管理没有科学规划;部分项目没有进行技术交底，施工人员没有及时掌握和了解施工的相关规范，容易发生安全事故。
内业资料管理混乱
内业资料是建筑工程施工过程中的重要资料之一，是指导施工开展，进行质量评估的重要参照数据，其内容真实的反映和记录了整个施工过程，是施工质量确保和质量问题追溯的主要参照依据。但是在实际的施工现场管理中，不少的施工企业关于内业资料储存缺乏必要的重视，只是简单地记录下了部分的数据，没有系统性的进行整理和归档，更谈不上建立相关的管理体系，一切的工作只是为了应付检查，因此，在出现质量问题时将无法直接了解问题并第一时间进行整改。
施工资源配置不科学
建筑工程项目的顺利进行和完成必须要再施工过程中合理地进行施工资源的科学配置，依据施工项目的开展，结合四周的环境以及人力、机械设备等资源进行调配，在配置资源时力求做到平衡。但是不少的施工企业为了盲目追求施工速度，背离了施工的必要程序和要求，在费用预算方面出现严重失衡，盲目赶工的"形象'工程以及拖沓缓慢的"胡子'工程都严重地造成了施工项目的极大浪费。
工程管理中如何洽谈及管理强化工程管理中计划管理的措施建筑工程施工管理存在的问题分析