成品仓储管理(培训讲义)教程-成品仓储管理的实用方法.doc

成品仓储管理
讲师讲义

二零一五年四月

课 程 简 介

课程名称：《成品仓储管理》
课程属性：新开发
目标学员：成品仓管员
课 时：3小时
课程开发者：蔡勇
所属部门：深圳公司营业部
课程目标：
1、 了解成品仓管员的工作性质、职责、角色定位、素质要求等。
2、 了解成品仓储管理的目标、要求、方法。
3、 了解成品控制的基本技巧。
4、课程大纲：1、成品仓储管理的意义；
2、供应链环境下的成品库存管理方法；
3、成品仓储管理人员的工作内容；
4、成品仓储管理的要求；
5、成品仓储管理的方法；
6、成品仓管员的服务意识。
教学资源和器材：白板、白板笔、投影、无线麦
课程特性：本课程重在操作，讲师在讲授过程中可多些与学员的互动、分析案例，加强学员实际操作能力的训练。

具体内容
（导入）
各位同事：
大家好！很高兴能有机会就成品仓储管理工作工作与大家交换意见，今天与大家交流的内容，还不是很成熟，我也还在思考、摸索，有些看法不一定对，请多提意见。
成品仓库是企业的最后一道“防线”，我们的工作就是按客户的要求，按时、按量将成品发给客户，对客户的服务水平，很大程度上就体现在订单的交付上。作为一个仓管员，最痛苦的莫过于：客户需要的货物仓库里没有，堆满仓库里的是客户不需要的货物。很不幸，这种情况在我们的日常工作中，也很常见。我们常常抱怨仓库太小，但当仓库扩大后，仍然“要发的没有，不发的满库”。问题究竟处在哪里？
随着市场竞争的深入，以往那种单个企业之间的竞争已经被供应链竞争所代替。客户订单的交付，涉及到供应链中的各个环节，作为供应链中的一环，成品仓储在这里能做什么？我们该怎么做？

一、成品仓储管理的意义
1、 关于管理
A、 什么是管理、成品仓储管理
管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。

B、怎样管理。计划，执行，检查和改进（PDCA戴明环）
计划就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；
执行就是按照计划去做，即实施；
检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；
改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；
再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。

C、PDCA戴明环在成品仓储管理中的应用
“戴明环”的实质：从发现问题——>找到解决问题的办法——>实施些办法——>再找到新问题，然后继续进入这个循环，以通过这个循环持续提高产品质量。
P计划：设定目标，分析现状，发现问题，找到原因，制定解决方案、措施
D执行：按制定的计划严格执行
C检查：检查计划执行的情况、效果
A改进：对效果进行评估，再从其次或者又发现的那个问题再继续制定改进措施—>实施措施—>评估进行循环。

2、 关于成品仓储
A、 仓储的含义：仓：仓库（场地）
储：储存（对象：成品）
B、成品仓储的作用：
仓储贯穿整个供应链，整个供应链中，仓储管理是必不可少的。无论是在供应链的上游，中游还是下游，凡是需要货物储存的环节，就必须有仓储管理。对整个供应链来说，仓储起到的是一个连接作用。
完善的科学的仓储管理，是一个完善供应链的一个重要的条件。
C、成品仓库在供应链中的位置
（1）关于供应链
a、什么是供应链
国标（GB－Ｔ18354－2001）将供应链定义为“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户上游与下游企业所形成的网链结构”。
供应链实质是一个面向用户的范围更加广泛的虚拟企业结构，它强调所有加盟的节点企业为了共同目标即客户需求信息而建立战略合作伙伴关系，并依托战略合作伙伴关系，充分共享信息，实现高效的职能分工与合作，减少风险，达到以资金流、物流、服务流为媒介的供应链上各企业多边共赢的目的。
问题解决：多边共赢—共同经济利益最大化

b、供应链结构模型

c、供应链的典型结构

生 产 商
（2）成品仓库在供应链中的位置
成品仓
物流供应商
终端用户
经销商
跟单文员
开单文员

物流文员
技术部
采购部
生产部
原材料供应商
营 业 部
品管部

3、 关于成品库存
A、 库存的定义
库存处于储存状态的物品。库存是指一个组织机构用于今后销售或使用的任何需要而持有的所有物品和材料(包括原材料、半成品、成品等不同形态)。
由于它不能马上为企业产生经济效益,同时企业为库存物资承担资金、场地、人员占用而产生的库存成本,存在需要控制的一面;另一方面,由于运作中存在着不可避免的不确定因素,库存同时也是企业经营中所必备的,具有积极的一面。因此,控制库存量是企业管理工作中的经常性工作。
B、 成品库存的作用
1、解决供应链中供求在时间、方式上存在的矛盾；
2、利用生产和销售中存在的规模效益降低成本；
3、对不确定性因素具有缓冲功能；
4、库存可以保持各环节运作的独立性 。
从成品仓库的角度看：
.周转
.预防不确定性的、随机的需求变动。
从生产的角度来看:
.节省作业交换费用、时间，提高交付率。
.提高人员与设备的利用率，降低生产成本。
C、库存给企业带来不利的影响:
.占用大量资金。
.发生库存成本。库存成本是指企业为持有库存所需花费的成本。
.带来其他一些管理上的问题。当产品一次性合格率不高时,一种很自然的做法就是加大生产批量和在制品、完成品库存。
.掩盖供应质量、交货不及时问题等。
库存的经济分析
库存管理的任务是用最少的费用在适宜的时间和适宜的地点获取适当数量的原材料、消耗品或最终产品。库存是包含经济价值的物质资产,购置和储存都会产生费用。库存成本是建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存系统的成本主要有购入成本、订货费、保管(储存)费用及缺货成本。
1、库存持有成本：指企业保持有库存时所发生的成本。
（1）资本成本：经常被看成是资本的机会成本。
（2）仓储成本：仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施（如保安、消防等）的费用。
（3）搬运成本：存货数量增加，则搬运和装卸的机会也增加，搬运工人与搬运设备同样增加，搬运成本增加。
（4）报废成本：或是由于市场原因，或是因为产品质量退化，产品价值会衰减。产品的报废成本取决于所保有的产品的类型。
（5）其他成本：比如存货的保险费用及其他管理费用等。
存储成本按以上成本的总和进行估算，通常以占产品成本的百分比来表示，一般在20%左右，但是它的范围可以从9%~50%，主要取决于企业的存货政策。
2、短缺成本：库存短缺时所引起的成本，如停工待料的经济损失、未完成合同而要承担的罚款、销售损失及信誉的损失等。

D、成品库存产生的原因：
a、周转：
b、安全库存
安全库存
为了满足需求而保有的超过预测数量的库存量
1) 提前期需求比例法
将安全库存表示为一设定的时间段,用该时间乘以该段时间内平均需求量。对大多数物品来说,50%提前期的需要量一般就可以作为一个合适的库存数量。例如:
每日需求=(450/30)=15单位提前期=10天
提前期的需求=10×15=150单位
安全库存=150×50%=75单位
每天15单位的需求与10天提前期的乘积150就是这段时间的总需求。安全库存是这个
数的一半即750这实际是5天的库存量。
这种方法对许多物品来说会导致过多或过少的安全库存,如对于那些有很长的可靠的提前期而且需求相当稳定的物品。用这种方法,如果一个进口产品有12周的提前期,6周的需求量为安全库存,但是如果运输是及时的而且消耗是逐月稳定的,那么安全库存就太大了,这意味着太多的资金占用在非生产性的库存上。对于有很短的提前期而且需求变动非常大的物品,如果有一周的提前期,则安全库存有3到4天的需求量;如果需求变化非常大,安全库存已经不能满足用户的需要了,存在着很高的缺货风险。
2)供应天数法
这种方法是人为指定一段时间的供应量作为安全库存。因为每个月没有足够的时间去检查每种物品的安全库存指标,这种按一定天数供应量计算的安全库存往往需要足够大的安全库存,结果是导致库存量大大增加。例如,某种物品的每天的使用量为1Okg,按5天的供应量作为安全库存时,该物品的安全库存为5Okg(5×10=50)。
3)均差法
因为安全库存是为了保证用户在采购提前期和在接收补充库存的延迟期内的无规律的需求得到满足,因此,安全库存的数量取决于需求和提前期的变化。需求和提前期变化越大,则这种物品的安全库存越大。这种方法将安全库存表示为一个用某常数计算得来的数字,该常数反映期望服务水平与提前期用量以及提前期的标准偏差(或绝对方差)。

c、供应链上的不确定性：
3个来源：
供应商的不确定性：上游供应商延迟，运输故障，生产系统故障
生产者的不确定性：计划执行偏差，设备故障，生产系统的可靠性
客户的不确定性：预测偏差，购买力波动，从众心理，个性特征
2种表现：
衔接的不确定性：集中表现在企业之间的信息孤岛现象。企业之间信息壁垒和沟通的障碍使企业不得不为应付不测而保持较高的库存水平。链接牛鞭效应
运作的不确定性：系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致。在运作不确定性较大的情形下，为了维持一定的用户服务水平，企业需要维持较高的库存水平。
牛鞭效应简介
Ⅰ、什么是牛鞭效应
指供应链上的一种需求信息扭曲和时滞现象。由于个节点企业各自管理自己的库存，有自己的策略和目标，各自独占信息，缺乏沟通，无法有效地实现信息的共享，从而导致信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，逐级放大、扭曲，出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
Ⅱ、牛鞭效应示意图
制造商
省批发商
地区批发商
零售商
订货
商品
订货
商品
订货
商品
二级需求
三级需求
四级需求
市场需求

Ⅲ、牛鞭效应产生的原因及解决对策
原因
A、信息不对称
由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。
B、提前期
企业对交货时间心中无数，希望留有余地。
C、库存失衡
传统的销售是供应商将商品交销售商，库存仍归供应商，待销售完成品后再结算，但商品却由销售商掌握和调度，从而导致销售商加大订货量掌握库存控制权，因而加大订货需求。
解决途径
A、信息换库存
不用上一级的订单来估计需求变化，而是利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级， 使供应链各级能够根据市场需求来确定订单的大小和安全库存。
B、消减供应链的级数。
C、合理分担库存

E、成品仓储管理的目标
a、 库存成本最低
这是企业需要通过降低库存成本以降低生产总成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。
满足周转库存，提高周转效率；
尽量压缩安全库存；
杜绝各种不确定性因素导致的库存。
b、 库存保证程度最高
企业有很多的销售机会,相比之下压低库存意义不大,这就特别强调库存对其它经营、生产活动的保证,而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时,往往选择这种控制目标。
c、 不允许缺货 我们的目标99.98%
企业由于技术、工艺条件决定不允许停产,则必须以不缺货为控制目标,才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证,否则会受到巨额赔偿的惩罚时,可制定不允许缺货的控制目标。
d、限定资金
企业必须在限定资金预算前提下实现供应,这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。
e、 快捷
库存控制不依本身经济性来确定目标,而依大的竞争环境系统要求确定目标,这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。

E、成品库存的分类
库存有不同的形式,从不同的角度可以对库存进行多种不同的分类:
按库存的作用分类
库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库存4种。
周转库存的产生是基于这样的思想:采购批量或生产批量越大,单位采购成本或生产成本就越低(节省订货费用或作业交换费用得到数量折扣),因而采用批量购入或批量生产。这种由批量周期性地形成的库存就称为周转库存。这里有两个概念,一个是订货周期,即两次订货之间的间隔时间;再一个是订货批量,即每次订货的数量,这二者之间的关系是显而易见的,每次订货批量越大,两次订货之间的间隔也越长,周转库存量也越大。由于周转库存的大小与订货的频率成反比,因此,如何在订货成本和库存成本之间进行权衡选择是决策时主要考虑的因素。
安全库存是为了防止由于不确定因素(如大量突发性订货、交货期突然等)而准备的缓冲库存。例如,供货商没能按预订的时间供货,生产过程中发生意外的设备故障导致停工等。
调节库存是用于调节需求或供应的不均衡,生产速度与供应速度不均衡,各个生产阶段的产出不均衡而设置的。例如,季节性需求产品(如空调等一些家用电器),为了保持生产能力的均衡,在淡季生产的产品置于调节库存,以备满足旺季的需求。有些季节性较强的原材料或供应商的供应能力不均衡时,也需设置调节库存。
在途库存指正处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存,这种库存是一种客观存在,而不是有意设置的。在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。

二、 供应链环境下成品库存管理方法
1、 客户自己管理库存：
按照和消费市场的接近程度，零售商在配送系统中由于最接近消费者，在了解消费者的消费习惯方面最有发言权，因此应该是最核心的一环，库存自然应归零售商管理。持这种观点的人认为，配送系统中离消费市场越远的成员就越不能准确地预测消费者需求的变化。
2、 供应商管理库存：供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。
3、 联合管理库存：双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象(牛鞭效应)。库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
4、 多级库存管理：企业在多个地方都拥有好几万种商品，当这些商品处于企业分销网络的不同层级时，新产品出货后首先储存在地区或者中心机构中。这些中心机构是面对客户端的内部供应商。对于零售渠道和大型分销商和制造商而言，这是一种普遍的分销模式。

三、 成品仓储管理的人员工作内容
1、成品仓管员的定位
管家
成品仓储管理的具体实施者
为客户提供服务
2、供应链中的位置
3、成品仓管员的工作内容
安全管理
仓库管理规划
入库管理
储存、保管
搬运、防护
出库
呆滞料管理
盘存
信息传递
7S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、环境
4、 成品仓管员的素质要求
道德素质：A、感恩之心 B、忠诚在职、离职 C、保密意识发货数据、客户信息（在职离职）
专业知识：A、熟悉产品，熟练使用计算工具、安全设施，仓库管理的新技术、新工艺，熟悉仓库设备、设施
B、熟悉公司运作
公司每个部门干什么事，与我们的接口、人员
新客户尤其要注意：交货期，交货条件、方式；异常情况的处理办法
C、熟悉客户使用的产品、订货周期等
其他素质：执行力、责任心、原则性、团队精神、礼貌、耐心、热情、沟通能力、心态

四、 成品仓储管理的要求
1、 目标:
满足客户订货需求：数量、质量、时间 99.98%
有效降低库存量：零库存
二者之间的平衡
2、 标准：
保证人员、仓库、产品安全
维护产品品质
充分、合理利用仓储空间
节省人力
降低成本
五、 成品仓储管理的办法
1、 安全管理
环境要求：温度、湿度、通风情况、光线、物品摆放、
设备要求：叉车、托盘、收集桶、灭火器材
人员要求：安全培训，持证上岗
工作目标：保证人员、物品、场地安全；通道通畅；“5距”；十二防(防火、防盗、防倒塌、防变形、防电、防压、防晒、防水、防爆、防腐蚀、防锈、防潮等)。
相关法规：《危险化学品安全管理条例》《仓库防火安全管理规则》
2、 仓库管理规划
安全规划：日常检查、应急预案
品质维护规划：检查计划、卫生、保养、目视载体/看板的设置
储位规划：
“就近原则”：
尽可能与加工场地相连，减少迂回搬运。先低层后高层,先左排后右排,先近列后远列。这一原则可以提高效率。不同频率、重量的货物在仓库中的位置也是不相同的,按就近原则,入库时在相应的区域内寻找最靠近入口的空货位,出库时寻找时间最早又最靠近出口的货物,这样使出入库时间最短,达到提高效率的目的。
“进出顺利原则”：运输线路
“分类存放”：相同特性的物品放置在一起
“四号定位”
用库房号、货架号、货架层次号和货位号表明货物储存的位置，以便查找和作业的货物定位方法。即：库、架、层、位。库—指货物存放在几号库。架—指货物存放在几号库几号架。层—指货物存放在几号架几层。位—指货物存放在几号架几层几号位。
“五五堆放”:
根据各种物料的特性和开头做到“五五成行.五五成方，五五成串，五五成堆，五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。此方法适用于产品外形较大，外形规则的企业。
“先进先出”
“锁定库位”
某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须有与ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有有固定库位，就无法快速地找到相关物料。
“专料专用” 不得随意挪用对应订单物料。
“周转率为基础”
即将货品按周转率由大到小排序，再将此序分为若干段（通常分为三至五段），同属于一段中的货品列为同一级，依照定位或分类存储法的原则，指定存储区域给每一级货品，周转率越高应离出入口越近。
“产品相关性”
这样可以减短提取路程，减少工作人员疲劳，简化清点工作。产品的相关性大小可以利用历史订单数据做分析。
“产品同一性”。所谓同一性的原则，指把同一物品储放于同一保管位置的原则。这样作业人员对于货品保管位置能简单熟知，并且对同一物品的存取花费最少搬运时间时提高物流中心作业生产力的基本原则之一。否则当同一货品散布于仓库内多个位置时，物品在存放取出等作业时不方便，就是在盘点以及作业人员对料架物品掌握程度都可能造成困难。
　　“产品互补性”。互补性高的货品也应存放于邻近位置，以便缺货时可迅速以另一品项替代。
　　“产品尺寸”。在仓库布置时，我们同时考虑物品单位大小以及由于相同的一群物品所造成的整批形状，以便能供应适当的空间满足某一特定要求。所以在存储物品时，必须要有不同大小位置的变化，用以容纳不同大小的物品和不同的容积。此法则可以使物品存储数量和位置适当，使得拨发迅速，搬运工作及时间都能减少。一旦未考虑存储物品单位大小，将可能造成存储空间太大而浪费空间，或存储空间太小而无法存放；未考虑存储物品整批形状亦可能造成整批形状太大无法同处存放。
　　“重量特性”。所谓重量特性的原则，是指按照物品重量不同来决定储放物品于货位的高低位置。一般而言，重物应保管于地面上或料架的下层位置，而重量轻的物品则保管于料架的上层位置；若是以人手进行搬运作业时，人腰部以下的高度用于保管重物或大型物品，而腰部以上的高度则用来保管重量轻的物品或小型物品。

3、 成品入库
入库要求：
规格、数量准确，包装完好，及时验收交接，传递信息准确、及时
入库过程分解：
生产部送货至成品仓库——仓管员按入库单检查待入库产品（数量、规格、包装）——在入库单上签字——核对订单数量——入库单交信息管理员录入系统
“六不入”原则：
         1、有入库单而没有实物的不能办入库手续；
       2、有实物而没有入库单的不能办入库手续；
       3、与入库单数量、规格、型号不同的不能办入库手续；
       4、没办入库而先发货的，不能办入库手续；
       5、包装不符合要求的不能办入库手续；
6、混杂的成品不能办入库手续。
常见的问题及对策：
证单不齐：放在暂放区，证单齐备再验收
证单不不符：不要修改原始单据，可在后面协商实收情况，并签名
混杂：清理，分类重放
货、单不同步：延后办理入库手续
包装破损：退回生产部
信息传递滞后：定时清理
数量与订单出入大：反馈至组长，传递至生产部门
交付延期：

4、 成品储存
目标： 1、数量准确；2、保证质量（含包装）；3、清洁；4、监控异常情况：库存量（满足供货寻求+降低库存量、与订单的出入）；5、堆放整齐；6、温度、湿度、光照；7、积压订单清理及时
方法：
（1）ABC法：
1、 ABC库存分类法的基本原理
由于各种库存物品的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同。那些年耗用金额较大的库存物品，由于其占压企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。ABC库存分类法就是根据库存物品的年耗用金额的大小，把库存物品划分为A、B、C三类。A类库存品：其年耗用金额占总库存金额的75%~80%，其品种数却占库存品种数的15%~20%；B类库存品：其年耗用金额占总库存金额的10%~15%，其品种数占总库存品种数的20%~25%；C类库存品：其年耗用金额占总库存金额的5%~10%，其品种数却占总库存品种数的60%~65%。
2、ABC库存分类法的实施步骤
l 第一，先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，用单价乘以供应物资的数量。
l 第二，按供应金额的大小排序，排出其品种序列。
l 第三，按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比并绘ABC分析图。

3、ABC库存管理准则
A类库存商品：对于这类品种少，价值高的商品，应当投入较大力量精心管理、严格控制，防止缺货或超储，尽量将库存量压缩到最低，并保持最高的服务水平，即最少98%的存货可得性。按库存模型计算每种商品的订货量，按最优批量、采用定量订购方式订货；严密监视库存量变化情况，当库存量一降到报警点时便马上订货；库存进出库记录填写严格；对需求进行较精确的预测，尽量减少安全库存量。
B类库存商品：这类库存品属于一般的品种。按经营方针调节库存水平，保持较高的服务水平，至少95%的存货可得性。单价较高的库存品采用定量订货方式；其他的采用定期订货方式，可对若干商品进行联合统一订货，存货检查较频繁，物品进出库记录填写比较严格，并保持较多的安全存货。
C类库存商品：对企业的经营影响最小，对其的管理也最不严格。集中大量订货，以较高的库存来减少订货费用，并保持一般的服务水平，即大约90%的存货可得性；存货检查按年度或季度进行．简单填写物品进出库记录，多准备安全存货，减少订购次数，降低订货费用。
4、ABC库存管理法的优点
第一，压缩了总库存量；
第二，解放了被占压的资金；
第三，使库存结构合理化；
第四，节约管理力量。

（2）安全库存：
为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。安全库存用于满足提前期需求。在给定安全库存的条件下，平均存货可用订货批量的一半和安全库存来描述。
安全库存=（预计最大消耗量-平均消耗量）*采购提前期
如果用统计学的观点可以变更为：
安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差
顾客服务水平(5%)=1 - 年缺货次数/年订货次数

安全库存法则，原则是这样的：
　　 1. 上周期的实际销量=上期存货+上期进货量－本期存货量；
　　 2. 客户的安全库存量应该≥客户在上一个拜访周期内的实际销量，（为了确保不断货不积压，一般以安全库存量的等于一个拜访周期客户实际销量的1.5 倍为标准）；
　　 3. 客户的进货量=安全库存数－现有库存量。
即：合理进货量=［（上期库存量+上期进货量）－本期库存量］×1.5倍－本期库存量。
（4）门禁原则：
1、除物料管理人员和搬运人员因工作需要，其他人员未经批准，一律不得进入仓库；
2、严禁任何人在进出仓库时私自携带物料；
3、有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。
（5）“日事日毕、日清日高”原则：
1、每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关账物的自我确认和核查，确保账目的平衡，找出不足，及时改进，第二天才可进步提高。
2、每日对所管的物料库位至少巡查1~2次，保证在库物料的品质、安全和6S状态达标，确保物料有正确标识，该退的要退给供应商或放入退货区，以免产生呆滞。
3、仓管员当日的单据当日必须传给录单员，而录单员当日的单据必须在当日录入系统。
（6）即时清理原则：未发货未发完的订单，即时清理（督促、确认）。
常见问题：安全库存不足；延迟交付；库存过多；周转时间过长；包装损坏；货品混放；成品混杂，信息传递失真、滞后

5、 成品出库
目标：及时、准确
出库过程分解：
接收发货单——核对发货信息——按发货单备货——通知搬运装货——监督装货过程并核对发货单与时间所装之货——上交发货单据
“五不发”原则：
  1、没有送货单的，或送货单是无效的，不能发放；
2、手续不符合要求的，不能发放；
3、质量不合格的成品，除非有相关部门批示同意使用，否则不能发放；
4、规格不对的，不能发放；
5、未办理入库手续的，不能发放。
“一次出库”原则：
物料出库必须准确、及时及一次性完成，生产线领用物料必须要拉回自己生产线所属位置，不能再堆放在仓库的范围，以免造成混乱和差错。
常见问题及对策：
凭证问题：
单料不符：
包装破损：
错发：
混放：
信息反馈滞后：

6、 成品盘点
目标：确认现存数量，纠正账物不符情况，减少差错发生；检讨管理绩效，进而改进提高；计算损益；掌握成品库存的现状。
方法：
定期盘点（盘点单盘点法，盘点签盘点法，料架签盘点法）：
连续盘点：
联合盘点：
抽盘：
盘点过程分解：
从ERP系统导出数据——冻结ERP系统——核对实物（数量、规格、批号）——做好记录——反馈至财务——信管办调整数据——呆滞品分库并报相关部门
常见问题及对策：
数量错误，规格错误，总量准确明细有出入，批号错误，便盘点编入库出库

7、 退货管理
目标：
数量准确，包装完整，标示清晰，原因明确
过程分解：
接收退货清单——检查是否符合规定/有无审批——按清单核对退货实物并记录——确认退货原因并记录——将退货实物放置待检区——将退货单交技术服务部确认退货原因——将退货清单交ERP管理员录入系统——督促生产部处理
常见问题及对策：
混杂，标识不清，破损，退货与实际不符（数量、原因），过期，无审批

8、 呆滞品管理
判定标准：
PE漆、UV漆1月，其他产品3月，特殊产品按特殊规定
过程分解：
清理库存成品——记录呆滞产品信息（名称、编号、规格、数量、批号、原因）——填写呆滞产品信息表——交技术服务部——督促生产部处理
常见问题及对策：
漏报（疏漏、判断错误）：
有方案无进度（生产部门改制不及时，方案不合理）
无方案（无法改制，改制缓慢）

六、 成品仓管员的服务意识
1、 勤于沟通
沟通—良性互动 和谐交流
a、沟通的原则
.自信而不固执——我是最好的 我还需要继续提高
.助人而不越位——助人自助 没有人员关你什么事？
.友善而有原则——投其所好，不亢不卑，广结人缘，做朋友 有底线
.热忱而不虚假——真诚，礼貌，周到 不过分
.关切而不造作——你想他，他想你，你忘他，他忘你 要真诚
b、人际关系要素
.感恩：以感谢为做人做事的前提
.迂回：顾及他人面子
指出他人错误不易过于直接
说笑时注意场合、对象的感受
.赞赏：勤于赞赏，嘉勉要诚恳，赞美要大方
.倾听：当好听众
.关心：主动关心别人
.善意的批评：不盲目批评、责备、抱怨，多从对方的角度谈论问题
嘴勤、手勤、脑勤
表述准确
主动
2、 反应迅速：日常管理要到位
1）规则
2）分类管理
a、按客户的重要性分类
b、按客户的信用情况分类
……
3）轻重缓急
时间管理象限法：
重要

重要但不紧急 重要而且紧急

不重要也不紧急 紧急但不重要

紧急

先做重要而紧急的事，按先后处理的顺序，忙而有序
讨论：举例紧急、重要、紧急又重要的订单
大客户与小客户的区别
装修漆与家具漆的区别
工程用料与普通订货的区别
常规订单与加急订单的差别

3、 态度友好
笑脸
耐心
真诚
4、 言语亲切
低语，慢速

小结：对库存的认识
必要的库存是企业运营的保障，不必要的库存是企业内部一切问题的“万恶之源”。客户订单能否按时交付，与仓库面积的大小没有直接关系，与我们的管理密切相关；客户对我们工作的满意度，绝大部分来自于订单能否按时交付。在“按时交付”和“降低库存”之间寻找平衡，对于我们来讲是永恒的任务。