PMC部2012年终工作总结-PMC工作总结与改进方向.doc

PMC部2012年终总结
全文目录
一、PMC部2012年工作改善大事记 1
二、PMC部门日常工作总结 2
1、生产计划及生产安排方面 2
2、货期跟进方面 2
3、前段节点、与物料跟进状况 3
4、物料控制方面 4
5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面 6
6、刀模组工作状况： 7
三、PMC部2012年工作改善方向 7
四、PMC部2013年展望 8

光阴似箭，日月如梭，2012年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们马上迎来新的一年。回忆2012年工作，是PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改革革新的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的状况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴2012年的改善经验、检讨去年工作中的不够来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺好路。
一、PMC部2012年工作改善大事记
1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部A组小范围的试点探究生产指令系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕
2、3月PMC部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功执行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000Y/天提升到平均27000Y/天
3、4月份开PMC部每月与车间制定延期/推期控制目标，天天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨
4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨
5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导执行碎料棉仓库送料制
6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入PMC部的编制，合并后增加了“切杯模不能切〞的改善催促和磨剪刀的功能
7、11月份开始对大货回布进行排期控制
8、12月份PMC部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参加下盘点工作取得了较好的成绩
二、PMC部门日常工作总结
1、生产计划及生产安排方面
1〕生产计划：
3月份开始推行生产指令系统后，PMC除给车间制定生产周计划外，还与车间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对天天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并依据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天必须生产什么货品，大大提升了车间安排的效率和生产的统筹安排
2〕生产安排：
计划员跟随精益生产的“跟流线〞概念，配套三天精益计划，把车间生产的深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能达到718万的新高做了铺垫
3〕存在的不够：
虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间有时会出现堆料的现象
2、货期跟进方面
1〕于今年4月份开始，PMC部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一道共同控制货期延期/推期的状况，关于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一定的效果
2〕在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更加重视对货期的跟进
3〕4月份起PMC部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，让业务能及时了解异常订单，关于特别急单均与业务 沟通或当面会议沟通，关于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急单的处理速度更加快速，减少了拖期的状况发生
4〕5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有必须求时不按时进行对单，强化了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信息流通，更好的满足了客户货期
5〕从以下全年货期达成状况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋势状况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商调期，相比2010年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步
日期
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
总排单
1112
511
1379
1113
1131
947
1116
1132
996
1383
1648
1427
延期
115
25
133
66
42
31
67
54
13
45
46
46
推期
122
65
138
99
49
102
118
137
113
124
140
106
货期达成率
78.7%
82.4%
80.3%
85.2%
92.0%
86.0%
83.4%
83.1%
87.3%
87.8%
88.7%
89.3%
延期率
10.3%
4.9%
9.6%
5.9%
3.7%
3.3%
6.0%
4.8%
1.3%
3.3%
2.8%
3.2%
6〕存在的一些不够：
A、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信息并与业务协商
B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的状况
C、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的状况发生
3、前段节点、与物料跟进状况
1〕前段节点
A、6月份开始，PMC对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追踪改善。如批色NG 2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并由李经理或牛哥亲自看色推断；关于批办超期订单发给业务组长以上员跟进，特别订单由业务安排直接到客处批办
B、9月份开始前段节点达成的标准提升一个档次，例如L/D、S/S办交货后如批复NG的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到业务作改善参照资料
C、11月开始，PMC依据H&M客“快闪〞组单货期急的特性，特别制定“H&M特急预备单前段节点计划跟进表〞，并进行特别跟进，截止到现在接到的“H&M快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货
D、经过各部门的配合努力，批L/D、批S/S办，特别是批齐码办方面都有较大的改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的状况下，也顺利按期出货
2〕物料跟进
A、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进IQC的检验状况，并依据车间上线状况跟催IQC验布，把布料NG的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因布未验面延误贴合夹料状况、缩短因布NG未及时退厂影响返修的时间，给生产提供方便减少了因欠料的生产异常
B、物控天天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车间断料停线的状况发生
3〕存在的不够
A、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的状况，导致开货数量一时多、一时少的状况，不便于计划、车间安排生产
B、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间；关于一些特急单的物料跟进没有做到特别跟进
4、物料控制方面
1〕棉料控制方面，PMC部主要从以下三方面控制：
A、4月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并每月进行月总结检讨，以下是2012年对核消库存完结单转库存棉数量，自4月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合计〔Y〕
5887
22271

1077
1844
948
1631
1250
967

B、6月份开始由QA、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进行了清理，无单存棉也由原2010年底的12000Y无单棉到2012年年底约2500Y左右，大大降低了原材料的浪费
C、6月份开始，PMC有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨，对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线必须求排棉上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。以下是2012年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合理，平均库存数控制在101717Y，相比2010年库平均15万码有较大的进步
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
平均
113985
132164
71297
79515
88854
86591
89774
80757
131944
153884
99736
92103
101717
2〕布料的控制主要从以下几方面做了控制：
A、严格控制物料定购，1月份开始制定了《预订物料作业程序》，规范了业务预备库存的定购，关于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进行综合评估确定定购多少数量，最终交由PMC主管审核确认定购，从而避免了订回来的物料不用或用不完状况
B、控制回布料的时间，9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在11月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间回料，关于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料
C、3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直H在仓库无人用的状况
D、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，关于小数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，关于客减单、取消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉
E、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确的预备布料，避免了常用色重复定购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉
经过以上方法的控制，2012年PMC部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存布总量由1月份的751677Y降至12月份的473703Y，库存1个月以上的布料由2010年底的18万码降至2012年12月份的96352Y。以下是2012年全年库存布总量表〔单位是Y〕
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月份
10月
11月
12月　
751677
528932
494992
449918
450278
521834
587746
490705
636994
686419
480882
473703
3〕存在的不够
A、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度
B、2012年对仓库物料实物和帐目没有进行抽检核实
C、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线
5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面
1〕3月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始执行送料制，使贴合安排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善：
A、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，依据每辆送料车上物料夹料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订单的数据管控更加清楚，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库
B、夹料排期更准确。a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午下午晚班，夹料时间由原来的8小时控制到现在的4小时，给裁床也留出了足够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的状况。b:必须夹料订单按颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对应的机台夹料c：核定产能。在分机台夹料后依据每台机的固定产能排出4小时内必须夹料订单，确保排的单能在规按时间内完成夹料，改变以往只核定整天产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在4小时，排的单超出每台机4小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。d:同时给出仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。
C、补数夹料/试料夹料时间提前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现在所有的补数在有料的状况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时间裁料做货。所有车间必须试料夹料均要求在收到物料后2小时内完成夹料
D、异常跟进。依据供料计划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在4个小时内完成数据处理,有物料的在4小时内送到料。无料异常的都会通知到对应的计划员，杜绝了以前车间到上线的时候才发现物料不齐未供到料的状况。
E、急单夹料的速度加快：在收到各车间计划同事或车间生产同事通知必须要特急处理的单后做特别跟进，贴合3个颜色的几台同时在开机都能确保及时供应
2〕10月份计划员开始进驻碎料车间，并开始制定专门的碎料生产计划，开始了执行仓库送料，从而大大的提升了碎料供料的准确性，减了碎料做出来太多堆在车间的状况，并避免了车间断碎料的状况发，也加快了特急单的处理速度
3〕存在不够
A、贴合每日的供料异常较多，虽然天天经过处理后都基本上能顺利夹料，没有影响车间生产，但对仓库的安排及贴合安排带来了一定的影响
B、碎料车间在按单生产上还未取得较好的效果，车间还是喜爱多单物料一起生产或挪用，仓库送过来的物料也没有全部按单分开，所以导致订单完结后清理余棉上带来了一定的不便
6、刀模组工作状况：
10月份开始成立刀模组并划入PMC部的编制后，刀模组精神面貌焕然一新，新增了磨剪刀的功能，加刀的速度相比之前加快了，10月底开始没有接受到一起投诉刀模加放慢的问题；同时还安排刀模组的人每日到车间处理切杯异常问题，及时解决因切不到的问题，关于模具必须要改良的，及时告之并催促开发部进行模具改良。12月份开始试行新款提前放切刀，新款切杯货品一开货即安排刀模组自行定货品出来放切刀，减少了车间开货后还要试切刀的麻烦，把放切刀的时间提前避免了车间定出货品等切刀的堆货现象
三、PMC部2012年工作改善方向
1、强化对精益计划的维护、检查力度，要求车间严格按照精益计划执行生产任务，控制车间堆料的状况
2、强化对计划员的培训管理，培养计划员对货期异常处理能力和预见能力，持续细化、深入2012年已改善的项目
3、对贴合供料异常进行改善控制，减少每日物料挪用次数，对辅助部碎料做到仓库按单送、车间按单生产
4、2013年开始对仓库的棉和布帐、物料进行监控，每个季度至少抽盘一次
5、强化主导无缝生产计划、及货期跟进工作
6、前段节点方面加大计划的调空力度，尽可能往均衡开货的方向努力
7、对生产计划节点的控制模式进行改善，持续保持对“H&M快闪〞这一类特急单的特别跟进方式，并持续保持与业务对单会议
8、持续催促跟进公司“修改切“项目，全面推开新款切刀提前放的方式
9、强化回料跟进信息沟通，及时把物料信息共享给到对应部门和人员
四、PMC部2013年展望
面对新的2013年，我们PMC全体人员愿以全新的面貌、最饱满的热情去面对天天的工作，从确保货期和节约成本的宗旨来展开和改善工作！在现有的基础上，积极与各部门密切配合，团结协作，克服困难，不断的改善和提升自我，为公司的改革、进步尽我们的一份力！
报告人：XXXX 2013-01-06