如何提升地产公司工程管理水平.docx

如何提升地产公司工程管理水平

(一)项目决策中存在的管理问题
房地产开发在项目准备前期，对市场的研究不充分，导致定位不够准确，无法找准开发项目的市场方向，致使项目决策行动缓慢，并且效率低下。房地产开发是一项复杂的过程，前期开发商工作人员对整个项目要有一个宏观的把控，对项目的规划进行具体的市场研究报告和具有可行性的规划方案[1]。但、目前很多开发商忽略前期的市场调研工作，单纯的追求经济效益，而疏于对房屋质量的正确熟悉，导致项目决策从一开始就出现偏差。我国很多房地产开发商都是从建筑单位或者是施工单位转变而来，其中包括主要决策人员、施工制定师等主要人员，他们不具备专业的开发管理知识，在决策机制上盲目决策，致使决策机制不完善。由此，在开发项目决策阶段造成了一系列困难。
例如，某项目在前期对图纸的准备不够充分，造成施工现场永远都是等图的状态，同时变更图纸几率增多，导致施工单位拿到图纸后急急忙忙进行施工、改造、敲打，为了达到工期目标时间，急功近利，〔项目管理〕不妥当，严重影响项目施工的质量，为后期项目的顺利开发埋下了隐患。再比如，某项目在进行销售阶段时，才发现项目户型单一、户型偏大与市场定位不相符等问题;某项目对商务公务重新进行定位和制定;某项目公司高层常常对户型进行修改，包括房屋颜色、窗型、车位制定等。这一系列问题都是由于决策机制不够完善，导致项目实施过程中常常出现修改、变更的状况，严重拖延工程进度，影响建筑的质量。

(二)项目制定中存在的管理问题
房地产开发工程的制定处于房地产开发的核心地位。项目制定中有两大常见的管理问题，影响房地产开发。一是制定轻率，不因地制宜。房地产开发必须要结合实际地质和环境进行协调，在满足消费者必须求的前提下，从实际出发。但是很多开发商在项目制定中往往只注重美观的制定，而没有充分结合楼盘自身的优缺点来制定，过于依赖借鉴国外的欧式建筑、宫廷式等风格，没有结合本地自身的优势条件进行制定，导致与现实状况不协调，影响后期楼盘的营销推广。二是很多房屋制定师重施工，轻制定。一味的追求经济效益而忽略了对工程施工质量的重视，导致很多开放商在进行施工时，过度控制投资，使得制定出来的建筑美观度不够，满足不了居民的生活必须求[2]。例如，在中等户型的楼盘中，120平方米的户型居然是两室两厅的户型，凸显出其制定不合理，不能满足购房者的生活必须求。
(三)项目实施中存在的管理问题
城镇建设当中高层建筑越来越多，房地产工程建设包括不同单位的施工方，他们交叉作业，进场时间和出场时间各有不同。此时的项目管理内容较为复杂，各个承包方都必须要与甲方签订施工合同，并各有不同。那么，在项目开发前期的工程招标中，关于工程交叉部分的界定不够具体，签订的施工合同内容不合理并且不严密，导致不同的承包商其合作意识不够，各个施工单位之间〔沟通〕不协调，关于一些针对性的问题往往"斤斤计较'，反而解决不了实际性的问题，纠缠不清，严重影响施工进度，造成工期拖延。例如，当到了房屋建设的收尾阶段，大部分工作人员把精力都投入到"协商'的工作上来，而忽略了真正必须要重视的收尾工程，使得项目工程建设有头无尾，在一定程度上增加了施工难度和工作量。
2做好工程建设物资供应管理工作

地产项目工程管理与运营管控目标如何一致
房地产公司一般都会执行成本集约管控，发布审批流程和造价控制目标。关于跟踪项目管理的工程部门要结合调整，但成本流程执行中沟通跨径长，协调口径多，对项目执行效率有一定影响，且常常必须公司负责人协调来统一看法，影响决策效率。
另外，职能部门一般要同时兼顾多个项目，在项目协作中对单个项目工作安排的计划性较少，与项目的双向沟通较少，导致工作耽误现象较多。
一般为控制项目的投资周期，通过控制建设项目工期，加快项目施工进度实现。工程管理人员在执行此项目标时，可以进行顺排、倒排项目计划比较出较为平衡、合理的执行依据。但项目开始后仍会碰到如：定位、规划、制定、报建、招标等时间节点无法达成而影响工期。有的项目采纳边报建、边施工的运作方式，在政府工程建设监管规范化和调控力度越来越大的状况下，为降低项目开发风险，应通过建立完整的项目发展计划，以此为制度强化项目运营工作的指导性。

地产〔企业〕工程管理模式
自建模式
已成为部分地产企业项目生产的主导力量，其优势在于应对项目计划或市场变化时，能进行比较灵活的调整，施工节奏也更符合公司发展要求。如地产公司明确自建模式，明确甲方+总承包管理方法。从本人经历的几个项目看，关于怎样衔接、协调职能部门为总承包服务，怎样管理好关联公司;乃至关联公司怎样管理好分包，都成为工程管理难点。狠抓工程管理基础工作仍是管理重点。关联公司在面对目标工期、目标成本等约束条件时，容易忽视质量、工序合理性，做不到严格的过程控制、细节管理，达不到对产品"精细化'经营。工程人员须从生产安排的预见性、以技术标准指导现场管理、以合同标准指导现场管理等方面入手，逐步提升产品质量。
就关联公司资源配置而言，人员结构(人才储备)要满足大规模、多项目、快速发展的实际状况。否则，必须引入优质的外部资源进行有益竞争或补充。就单个项目施工管理而言，关联公司项目组人员结构在合理安排自身生产的前提下能否腾出更多精力管好各分包，统筹好整个项目的工程生产，仍必须进一步检验和探究。关于关联公司，工程部门应逐步执行严格的合同管理标准，杜绝"不严就乱、严管就推'的现象。
社会招标方式
基本执行现行政策或行业规范，仅说明几点管理要求：(1)在招标中将技术标的工作界面划分清楚，涵盖施工范围描述更完整，避免因混淆概念或界定不清导致施工中互相扯皮或索赔甲方而增加成本，(2)避免施工过程中因管理疏忽而增加的索赔签证，(3)后期修理责任区分得清楚，判定责任时让其信服，(4)合作单位要稳定，又要有考评淘汰制，但不要常常改换，坚持70%以上施工合作单位是长期合作，熟悉的、优秀的供应商同样可以确保优质。
3做好项目成本管理的措施

强化施工准备阶段的成本管控
施工准备阶段，全面统筹合计现场实际状况，组织人员进行图纸审核、合同交底等工作，进行平面布置，包括临时建设设施，对涉及现场的用水、电、施工便道、场地休整等产生的费用进行合理控制。
建立项目成本管理责任机制，革新管理体制。
很多企业的成本管理工作还是由〔财务〕部门进行负责，但财务不能及时的收集成本变化的信息，为成本控制提供依据，及时调整成本变化。这种传统的成本控制方法，对企业工程成本的控制影响很大，不利于实现企业的利益最大化。因此，应制定完善的管理体制机制，发挥每个工作人员的职能，对工程成本的管理与控制有积极的影响。明确各部门、各工作人员的责任、任务，将工作进一步细化，强化实效管理，杜绝出现问题时互相推诿的现象。
改善管理制度，采纳动态成本管理方法
动态成本管理制度是施工企业在成本管理过程中的一项新产物，提升了成本管理的效率，为企业获得利益最大化提供保证。顾名思义，动态成本管理是对施工过程中的各个工序进行成本监管，包括材料、机械、人员的成本开支，加强了管理的实效性。建立包括制定变更、工程签证、合同索赔、资金支付计划、进度款支付、已发生工程成本、未发生工程成本等工程成本动态管理相关的一系列管理控制报表，动态反应项目建设的成本状况及进展状态。
精心选择施工方案，注重经济效益与施工安全。
施工方在正常履行工程合同的状况下，应多合计选择施工成本低的施工方案，积极运用新工艺、新设备，探讨新的管理模式，从而提升经济效益。同时，不应忽略工程质量的重要性，加大对工程质量的检查力度，对质量不合格的企业及时通报整改，最终努力达到经济效益与施工安全的双丰收。
如何提升地产公司工程管理水平做好工程建设物资供应管理工作做好项目成本管理的措施