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如何完善工程项目的管理

施工成本管理控制：要看一个施工项目是不是完成的好，最主要的一个参照因素就是利润率。利润主要是从总收入中去除投资成本得来，要想将利润最大化，所采用的措施就是尽可能的增加收入，较少使用成本。一般状况下，收入在竞标以后都会成为一个相对稳定的条件，但成本却可以在施工过程中是可控的，这就要求施工单位依据市场行情，计算该项目的成本支出，从而将成本降到最低。在施工过程中，通过项目管理等措施对整个项目所涉及的人员、物料等所有的开支状况进行具体的核算，从而确保投资费用的效率最大化。
施工安全管理：切实做好安全生产责任分配制度，将每个部门的责任和义务落实到位，对每个部门所涉及的责、权、利进行明确界定。通过一定的措施地执行的安全生产责任制进行适度的考核，并制定相应的奖惩制度，不定期的对企业相关部门和人员进行考核，严格按照制度标准对相关责任人进行管理和处罚，从而控制和降低事故危害。

强化组织管理，建立优良的〔人际关系〕：要保证一个工程项目能够顺利完成，优良的人际关系也是不容忽视的一个重要方面。在工程施工过程中，有一定的技术无可厚非，但是还应该有相应的科学管理。要想使管理科学化，那就必须建立一个优良的建设施工集体，加强团队的凝集力，从而是集体能够有目的、有计划的进行施工，保证项目的进度。
2完善建筑工程项目管理的具体措施

对项目实施信息化招标 在招标之前要依据项目进行市场定位，并要全面核实项目中的审批文件，构建出诚信化的招标档案。同时投标单位还必须要全面衡量自身的经历、经验以及实力，结合其他同类企业的投标造价，而不能够为了拿下此标而盲目造价，如果投标造价过高项目管理及控制如何到位，都不能够保证项目资金到位，一旦资金脱链后肯定要影响到项目的进度和质量。在招标之时，一定要避免出现企业风险，为项目管理带来预警作用。
强化管理合同，控制成本 ①优化项目实施制定;项目实施成本很多时候和项目组织计划挂钩，具有直接关系，因此在实施项目过程中应该科学合理使用机械、人员以及技术手段，这样才干所见实施工期，才干给降低成本实现最大的经济效益。 ②采纳人头责任制;所谓的人头责任制就是实施分包策略，就是将项目按照不同的性质分成假设干份，将每一个小块分包到具体的人头。自然在分包的时候还必须要对相关的结构人员做相关专业培训，将项目的技术要求给其交底，再依据实况实施科学的绩效考核，这样才干给做到项目管理及控制的真正目标，才干缩短项目的工期。 ③监管项目经费;经费是各个项目实施的关键点，一旦经费超支或者脱链，势必会影响到项目的进度和质量。比如软件开发项目中一旦开发人员没有钱，也就失去了激烈机制，做事肯定就没有那么有动力和积极性。而且没有经费，势必影响项目实施过程的材料等〔采购〕速度。因此项目实施中必须要明确各自经费来源，管理和控制经费开支和使用，要将经费落实到实处。
完善项目管理及控制制度 优秀的项目管理及控制就必须要完善的管理和控制制度，必须要以情感人以制度约束人，只有将完善的管理制度切实落实下去，才干用科学选拔人才，进行有效的管理与控制成本、进度以及质量。在项目管理之中项目经理是主要实现着，更要强化科学管理及控制方法，要在项目实施中构建科学管理制度、用工制度以及分配制度，为项目的主管单位赢得利润。
3完善建筑工程项目管理的途径

项目管理重在搞好项目团队建设
项目管理是以项目经理责任制为核心，就项目经理而言，搞好项目管理是自己的首要使命，而做好项目管理工作要靠项目经理部全体人员的共同努力。项目经理应带好自己的团队，靠团队抓好工程项目的安全、生产、技术、质量、材料、设备、经营、〔财务〕等各项工作，保证项目"质量目标、文明工地目标、工期目标、成本目标'的全面完成。项目经理部组建以后，项目经理必须对项目经理部成员进行明确的分工，并与每个项目经理部成员签订岗位责任书，内容包括该项"工作使命及相应的工作质量目标'，以明确每一管理岗位的责、权、利和各业务岗位之间的分工协作关系，把"一人负责'转变为"人人尽职尽责'。
为了调动全体员工爱岗敬业的积极性，项目部要改变以往一成不变的国企用人制度，具体表现在：执行"双方自愿、竞聘上岗、择优录取'的用人制度，使得原本绝对稳定的工作岗位产生"动中有静，静中有动'的相对竞争性，将"能者上，庸者下'的用人制度真正运用到实际工作中去。并执行"一岗一酬、易岗易薪'的岗位工资，即在维持公司档案工资不变的基础上，依据各岗位的各种难易、辛劳程度、贡献大小，为每个岗位另增加不同级别的绩效工资，每月依据"绩效工资考核办法'考核一次。

经理部组建必须符合一次性临时管理机构的特点
依据工程项目单件性的特征，项目经理部是以完成某一工程项目而组建的，它应是企业内部的一次性临时管理机构，工程项目完工交付后，经项目完工审计和项目经理离任审计而解体。这里所说的项目经理部解体，不是从形式上把一个配合默契的管理班子硬性拆散，而是从实质上强调项目经理部随着项目的完成而完结，即结清一切人工、材料、机械等费用，归还租赁设备，上交所有管理资料和公章等，给这个项目的管理划上一个句号。如果项目完成后项目经理部不解体，就有可能造成项目之间成本串号，甚至挂帐潜亏，造成经济状况失真。只有项目经理部解体以后，项目的一切都显露无遗，才干促进项目经理对每一个项目都认真管理。总之，在经济上项目经理部应是"空手而来空手而去'，这是它与固定行政建制的本质区别。
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