2023年自考人力资源管理重点笔记.docx

人力资源管理重点笔记第一章：人力资源管理导论一. 人力资源概述人力资源：指一定范围内人中所具有智力和体力劳动能力总和，是包括在人体内一种生产能力并以劳动者 数量和质量来表达资源。人力资源作为一种经济资源，它具有某些资本属性。资本有三个普遍特性：1、它是投资 成果2、在一定期间内，它能不停带来收益3、在使用中会出既有形磨损和无形磨损人资源：指一定范围内 所有人员 总和，是以人总数来表达 资源，它是人力资源 基础，人资源强调 是数量观念。人才资源：1.杰出性角度：指少数可以推进历史发展，社会进步杰出人士。2. 技能型角度：指所有具有一技之长人3. 可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和技术岗位上工作 人。综上所述，人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高 人 总和，其强调是质量观念。三者数量关系：人资源人力资源人才资源人力资本：指体目前人身上 技能和知识 存量，是后天投资所形成 劳动者所拥有 知识、技能和健康等 总和。人力资源和人力资本 关系简朴 可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源通过教育、培训等投资可以转化为人力资本。人力资源更多强调 是：生理性、物理性和来源性人力资本更多强调 是：人力 经济性、公用性和利益性两者详细区别:1、两者概念 范围不一样（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源）2、两者所关注 焦点和研究 角度不一样（人力资本是个经济学概念，关注是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率）二. 人力资源特性和作用人力资源特性：1、生成过程 时代性2、开发对象能动性3、使用过程时效性4、开发过程持续性5、闲置过程消耗性人力资源 作用：1、人力资源是现代组织中最重要 资源2、人力资源是经纪增长 重要动力3、人力资源是财富形成 关键要素三. 人力资源有关理论（一）舒尔茨人力资本理论美国芝加哥大学专家，早年从事美国农业经济研究50年 农业专家西奥多舒尔茨认为：人不仅是种资源并且是一种资本，叫做“人力资本”，并形成了人力资本学说。他在1960年刊登人力资本投资，被誉 力资本之父”，并获得1979年经济学奖。舒尔茨 人力资本理论有如下四个要点：1、人力资本体目前人身上，体现为人知识、技能、经验和纯熟程度，即体现为人 体力，智力、能力等素质 总和。2、人力之本一般用人 数量、质量以及有效劳动时间来计算3、人 能力、素质是通过人力投资而获得，因此，人力资本又可以理解为对人力投资而形成资本。4、人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。（二）人性假设理论1、“经纪人”假设：认为人 行为是在追求自身 最大利益，人工作最大动机就是为了获得经济酬劳（美国管理学家麦格雷尔提出，称其为X理论）2、“社会人”假设：认为人不仅有经济需求，并且有社会需求，物质刺激对于调感人 积极性只有次要意义，满足人 社会需求比满足人经济需求更能调感人 积极性（人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑试验首先提出来 也称“人际关系”理论）3、“自感人”假设：认为人均有充足发挥自己潜力及体现自己才能愿望，只有当人 潜力和才能都得到充足发挥，人才会得到满足（自感人又称“自我实现人”此假设由美国著名心理学家马斯洛提出。麦格雷戈把自感人假设称为Y理论）4、“复杂人”假设：认为人既不是单纯经纪人，也不是完全社会人，更不是纯粹 自感人，而应当是因时因地因不一样状况而采用合适反应 复杂人（薛恩于20世纪60年代末70年代初提出，根据这一假设，美国心理学家约翰莫尔斯和洛希又提出超Y理论）四、人力资源管理概念人力资源管理概念包括1、宏观人力资源管理：是国家层面和全局性 人力资源管理，是对一种国家或一种地区 人力资源实行 管理，它是指在全社会 范围内，对人力资源 计划、配置、开发和使用 过程。其目 在于调整和改善人力资源人力资源 整体状况，使之适应社会发展 规定增进社会经济良性运行和健康发展。2、微观人力资源管理：指 是特定组织（企业、事业单位、政府部门、其他公共部门）人力资源管理。本书所讲 是微观人力资源管理，简称人力资源管理。人力资源管理：是根据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、运用等方面所进行 计划、组织。领导、控，以充足发挥人 潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目 和个人发展 管理活动。人力资源管理 作用：1、协助组织到达目（最重要）2、充足发挥组织中全体员工技术和能力3、为组织招聘和培训合格人力资源4、使员工 工作满意度和自我实现感得到最大程度提高5、就人力资源管理政策、制度等于有关人员进行沟通调感人 积极性是人力资源管理永恒 主题人力资源管理活动重要有如下几点：1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招聘管理4、员工素质测评5、员工培训6、绩效管理7、薪酬管理8、员工职业生涯管理五、人力资源管理和老式人事管理 联络与区别人事管理活动出目前第一次欧美国家第一次产业革命后，经历了如下四个阶段1、初级阶段：老式经验管理2：科学管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作互相适应（1986年美国管理学家彼得.德鲁克刊登老式人事部门，再会4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提高到企业战略 高度人力资源管理与老式人事管理 区别1、管理幅度宽泛多了，老式人事管理 活动范围是“进、管、出”三个环节，而人力资源管理增长了人力规划、职业生涯设计、工作扩大化、工作丰富化、参与管理等新内容2、管理深度加大，老式人事管理重视管好、用好既有人力，做到适材适所，而人力资源管理愈加重视人才 培养，引进和人 潜能开发，鼓励员工承担挑战性 工作，辅导员工制定个人发展计划，竭力为员工提供施展才华 机会和舞台。两者重要区别：1、管理 观念不一样2、管理模式不一样3、管理重心不一样4、管理地位不一样5、管理措施不一样6、管理部门性质不一样六. 人力资源管理模式和发展趋势人力资源管理 模式：1、产业模式（重要关注劳工关系 协调）2、投资模式（重要关注公平就业机会）3、参与模式（重要关注团体合作）4、高灵活模式（重要关注怎样理解和把握不断变化趋势）人力资源管剪发展趋势：1、人本管理成为人力资源管理 中心、思想2、人力资源管理全面参与组织战略管理过程3、人力资源管理全球化4、人力资源管理重心为知识型元员工管理5、人力资源管理新职能是向员工提供提供客户化人力资源产品与服务七. 战略性人力资源管理概述战略性人力资源管理：指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性组织文化，而将企业人力资源管理活动同战略目 和目联络在一起做法。其所要强调 是关键理念是：人力资源管理必需可以协助组织实现战略目以及赢得竞争优势战略性人力资源管理特点1、它代表了现代企业一种全新 管理理念2、它是对人力资源战略进行系统化管理 过程3、它是现代人力资源管理发展更高阶段4、它对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高规定战略性人力资源管理衡量原则1、基础工作健全程度2、组织系统完善程度3、领导观念更新程度4、综合管理创新程度5、管理活动精确程度人力资源战略 含义：所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来协助组织实现战略目行动指南人力资源类型根据戴尔和霍德 研究，人力资源战略分为三种1、诱引战略（不培养，通过高酬劳吸引人才）2、投资战略（组织自己培养来获得高素质员工，重视培训开发）3、参与战略（予以员工较多决策参与机会和较大参与权，使员工在工作中有更多自主权，有效减少成本）根据斯特雷斯和邓菲 研究，人力资源战略也许因组织变革程度 不一样而采用如下四种方略1、家长式人力资源战略（指令式为主）2、发展式人力资源战略（征询式管理为主，指令式管理为辅）3、任务式人力资源战略（指令式管理为主，征询式管理为辅）4、转型式人力资源战略（指令式管理与高压式管理并用）舒勒将人力资源管理分为三种类型1、积累型战略-长远观点看待人力资源，重视人才培训2、效用型战略短期观点看待人力资源管理，较少提供培训3、协调型战略-介于积累性战略和效用型战略之间，个人不仅具有技术性 能力，还要在同事间保持良好人际关系一种组织战略一般包括如下三个战层次1、组织战略，又称企业战略或企业战略（到哪去竞争）2、经营战略，又称竞争战略（怎样竞争）3、职能战略（我们凭什么来竞争）人力资源战略是职能战略一种人力资源战略与组织经营战略匹配有如下三种1、与低成本战略相匹配 人力资源战略2、与差异化战略相匹配人力资源战略3、与集中化战略相匹配 人力资源战略第二章：员工鼓励鼓励 含义：“鼓励”一词原为激发鼓励之意。在管理语境中，“鼓励” 过程，简而 说，就是激发和鼓励组织组员工作 积极性和发明性 过程。鼓励 首要原因是激发动机，即通过某种外部诱因调感人积极性和发明性，使人有一股内在 动力，进行内驱性 积极完毕组织期望目心理活动过程。鼓励 作用：组织目 对 实现重要依赖于员工，对员工 有效鼓励，可以点燃员工工作 激情，促使他们 工作动机愈加强烈，让他们产生超越自我和他人 欲望，并将潜在 巨大 内驱力释放出来，为实现组织远景目奉献自己热情。重要表目前三个方面：1、吸引并留住人才2、提高员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩3、营造良性竞争环境，形成良好组织文化马斯洛需要层次分为：1、生理需要（最低层次需要）2、安全需要3、爱和归属需要4、尊重需要5、自我实现 需要（最高层次 需要）对 理解马斯洛 需要层次理论：一般来说，人 需要是分等级，在较低层次需要得到满足后，人才会产生更高一层 需要，即是人按照上述五个层次由低到高逐渐追求需要 满足。最基本 需要是生理需要，然后依次是安全 需要、爱 归属 需要、尊重 需要、自我实现 需要。一旦较低层次 需要得到满足，它就不再成为鼓励原因，而较高层次 需要就变成新 鼓励原因，只有未被满足 需求才能鼓励个体。ERG理论（由美国学者阿德福提出）分为三个层次：1、生存需要2、关系需要3、成长需要鼓励过程：ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一种 缺乏，不仅会促使人们去追求该层次 需求，也会促使人们转而追求高一层次需要还会使人们倒退去追求低一层次需要。任何时候，人们追求需要 层次次序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而鼓励措施可以多样化。能力详细鼓励过程图如下P76需要未满足寻找和选择满足导向目重新衡量和V奖励或惩罚绩效评价1 rERG详细理论：生存需要得到满足越少，对他们需要得到满关系需要得到满足越少，对生存需要渴望就越强烈生存需要得到满足越多，对关系需要渴望就越强烈关系需要得到满足越少，对他们渴望就越强烈成长需要得到满足越少，对关系需要渴望就越强烈关系需要得到满足越多，对成长需要渴望就越强烈成长需要得到满足越多，对他们渴望就越强烈渴望就越强烈鼓励-保健双原因理论（由赫茨伯格提出）重要观点:1、“满意” 对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”对立面则是“没有不满意”，他修正了老式 认为满意 对立面是不满意 观点，认为满意和不满意是有本质差异。影响人 工作动机原因应当分为两类：一类是鼓励原因，即可以让员工感到满意 原因；一类是保健原因，即会使员工感到不满意 原因。鼓励原因多是与工作自身 性质有关 原因，如个人发展前景、充斥晋升 机会、得到承认、富有责任感、富有成就感。保健原因则多与工作环境和工作条件有关，包括上司监督、薪金、企业政策、工作条件、与他人关系、工作 安全性等，此类原因假如得不到改善，就会导致员工不满，但满足了员工这方面需要，就会消除不满。2、鼓励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生鼓励作用。鼓励原因 满足能产生鼓励作用，而保健原因 满足不会起到鼓励作用，只不过是没有让员工产生不满情绪。保健原因 满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中 “不满意”原因并不必然带来工作“满意”。鼓励原因 满足才能真正提高员工 积极性,从而产生鼓励作用。保健-鼓励双原因理论告诉人们：满足多种需要所引起 鼓励强度和效果是不一样样，在工作中某些基本 需要满足是必要，缺乏他们会导致员工“不满”，但这些“保健原因”仅仅构成鼓励 基本前提。管理鼓励 关键问题在于怎样最大程度上挖掘和发挥真正“鼓励原因”作用。维克多弗鲁姆于1964年在其著作工作与鼓励中提出了鼓励 期望理论：动机强度（M）=效价（V）*期望概率（E）动机强度：目对动力激发力量，即调动积极性程度效价：目对于满足需要价值期望概率：根据个人经验判断实现目也许性大小简化期望模型如下：P83认绩效在这个简化模型中，有尤其关键三个问题:1、假如我付出了最大努力，与否会在绩效评估中体现出来？这启示管理者在鼓励系统设计过程中要与组织绩效系统相结合，将员工做出与组织绩效息息有关活动承认为鼓励内容，这样才能将鼓励活动与组织绩效提高有效结合。2、假如我获得了好 绩效评估，与否会得到组织奖励？奖罚分明，有奉献必有奖励，这一过程中“奖励”泛指多种组织正面肯定活动，此环节 关键理念为通过奖励活动肯定所有对组织绩效有益员工活动，以明确彰显组织肯定 积极行为3、假如我得到奖励，我与否认为它们对我具有吸引力？奖励必须有效且有针对性，达不到员工心理预期或与员工所付出努力不相称奖励活动都会产生不利于积极心态和价值观塑成 不利影响。公平理论:公平理论认为员工 工作动机不仅受其所得酬劳 绝对值影响，并且还受到报仇 相对值 影响。假如相对值较高，员工就会感觉到自己 付出得到了公平 看待，就会感到满意；假如相对值较低，员工就会感到不公，就会产生消极情绪影响工作，由于分派公平重要是指人们对分派成果 公平感受，因此亦被称为成果公平。亚当斯界定出六种由于不公平感而产生 也许行为：1、变化投入。人们也许会增长或减少对工作 投入，如消极怠工或加班不要加班费。2、变化产出。人们也许会变化工作成果，如变化工作环境3、认知扭曲。对投入、产出 认知进行曲解，扭曲他人 投入或奉献，从而减少不安4、离开。辞去工作，离开企业，通过辞职来消除不公平感5、作用于他人。在不变化自我行为状况下，试图让他人产生变化，如逼走他人或减少他人待遇等6、变化比较对象。不再和本来 对象进行比较，而是重新选择比较对象，以减少不安波特和劳勒于1968年在其著作管理态度和绩效基础鼓励过程模型：鼓励是个复杂 过程，付出、绩效和满意之间 复杂关系如图P87鼓励过程模型中各原因1、回报 价值：类似于弗鲁姆 期望模型中 效价，是人们渴望从工作中获得 某个成果。2感知 付出一一回报也许性：类似于弗鲁姆期望模型中 期望概率，个人 努力与工作绩效之间 关系，这取决于个人对目期望值3、付出：指 是个人对工作 努力程度，即人们在多大程度上会花费多少精力去完毕一项工作。一种人 努力取决于效价（回报 价值）和期望值（感知 付出-回报也许性），它相称于期望理论中 驱动力。个人努力程度首先取决于个人对工作回报 主观评价，另首先还取决于个人对也许获得工作回报 期望值4、能力：波特和劳勒认为，付出努力并不会直接产生工作绩效，工作绩效还与个人 工作能力有关5、工作认知：这也是影响工作绩效一种重要原因。个人对工作职责、工作角色等认知水平高下，会直接影响工作绩效6、绩效：受到工作 努力程度、个人 能力、工作认知三个原因影响。一般来说，个人 努力程度会直接影响绩效，不过虽然付出同样 努力，由于每个人 能力和认知水平不一样样，不一样 个体工作绩效也会有所差异。工作绩效获得与否又会影响未来个人对该类工作期望值7、回报：包括内在回报和外在回报。内在回报是指工作自身产生酬劳，即尊重、自我实现、成就感等；外在回报是指工作之外如薪酬、工作条件、个人发展等。内在回报与外在回报与个人对公平回报感知结合在一起，又会影响个人满意度8、感知 公平回报：人们对工作绩效回报 公平感假如人们感到他付出得到了公平看待，就会感到满意9、满意：个体 内在状态。个人最终 满意程度取决于所得到 回报以及个人对回报 公平感，而这个满意程度又会影响到下一轮工作中对效价认识从波特劳勒 综合鼓励过程模型中可以看出（启发）：鼓励不是一种简朴点因果关系，而是一种波及内外部多种原因互动 复杂过程，不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列原因，还要关注个人主观价值判断（公平感）在鼓励中反馈。强化理论（由美国哈佛大学心理学家B.F.斯金纳和他 同事提出）关键观点：行为之因此发生变化，是强化作用成果，因而直接控制强化物就能控制行为。人总是为了实现某个目 而采用一定 行为。由于受到“效过率” 影响，这一行为假如会产生积极 后果，那么人们会一再反复这个行为；假如一种行为产生 是消极影响，那么这一行为就不会被人们一再反复。所谓强化就是要通过不停变化环境 刺激原因来增强、减弱或消除某种行为过程。强化理论关注于人行为，重要研究人行为与组织外部环境之间关系，认为只要组织 外部环境是积极、有效，就也许产生鼓励员工 行为，而不关注个人 感情和内驱力人 内部状态对鼓励 影响作用。强化理论也常被用来作为分析员工行为控制 工具。控制员工行为会采用如下四种措施：1、正强化。正强化是指个人 积极行为产生了积极 影响2、负强化。负强化是指员工以消极或不理想 行为来清除不快乐事件消极影响3、 忽视。忽视是指所有强化事件都不存在。换句话说，忽视是通过防止对此类行为承认来减少不理想行为也许性。4、惩罚。惩罚是为了减少不良 行为再次出现 频率而采用 行为方式鼓励分为精神鼓励和物质鼓励精神鼓励：是指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，变化其意识形态，激发其工作活力措施1、目鼓励通过设定目来调动员工积极性2、情感鼓励通过激发员工 积极 情感，消除消极 情感来增强员工工作 积极性3、考核鼓励对员工 工作绩效进行考核，根据考核行奖励和惩罚4、尊重鼓励自尊心是人们潜在精神能源和前进内在动力5、关怀鼓励通过关怀员工 需求，协助员工排忧解难，使其认识到自我存在价值，从内心深处受到感动，打动心灵，从而产生动力，积极工作，多做奉献。6、表扬鼓励通过及时肯定、鼓励和支持员工工作中 体现，强化这一积极行为积极影响来调动大多数员工积极性，促使工作开展。物质鼓励：是指通过满足人们对物质利益 需求，来鼓励人们 行为，调感人们工作积极性 措施1、晋升工资就是提高员工工资水平2、颁发奖金奖金是针对某一件值得奖励事情予以奖赏3、其他物质奖赏除了货币性 工资与奖金之外，常用尚有住房轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质利益 鼓励手段第三章：工作分析工作分析：是一项管理活动，是支撑其他管理活动 基础性内容；基于过程 工作分析是通过多种手段和措施搜集 有关工作信息，并对信息进行加工、整顿、分析 综合性过程。工作分析内容：包括七个问题调查1、who需要什么样人来完毕这项工作2、what需要完毕什么样工作3、where该岗位工作环境4、when工作时间安排5、why为何要完毕这项工作6、for whom为谁工作7、how怎样完毕工作五个方面信息分析1、工作名称分析，包括对工作特性描述、概括与体现2、工作内容分析，包括工作任务，工作责任，工作关系与工作强度分析3、工作环境分析，包括物理环境、安全环境与社会环境 分析4、工作条件分析，包括必备知识、必备经验、必备操作技能和必备心理素质分析5、工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响 分析工作分析作用：1、工作分析是制定和实行科学合理 人力资源规划 重要条件和基础2、工作分析是组织招聘、选拔和配置人员 根据3、工作分析是组织开展员工培训与开发 必要条件4、工作分析是绩效管理 重要前提和客观根据5、工作分析为企业制定公平合理 薪酬制度提供可靠保证6、工作分析为员工提供职业征询和职业指导工作分析重要分为5个阶段：准备阶段、调查分析阶段、实行阶段、形成成果阶段、应用反馈阶段工作分析 措施：观测分析法、访谈法、问卷法、职能型职务分法、工作日志法、工作参与法等工作阐明书重要包括：工作标识、工作综述、工作联络、工作职责与任务、工作权限、绩效原则、工作条件与物理环境、工作规范等内容工作阐明书编写基本规定：清晰、详细、简洁、规范工作设计：指为了有效实现组织目 采用与满足工作者个人需要有关工作内容，工作职能和工作关系设计第四章人力资源规划人力资源规划：就是一种组织或科学 预测、分析自己再环境中变化人力资源 供应和需求状况，制定必要 政策和措施，以保证自身在需要 时间和需要 岗位上获得多种所需要 人才（包括数量好质量两个方面0,并使组织和个体得到长期利益。人力资源规划作用：1、有助于企业制定长远 战略目 和发展规划2、保证企业在生存发展过程中对人力资源 需求3、有助于人力资源管理活动有序化4、使企业有效 控制人工成本5、有助于满足员工需求和调动其积极性6、为企业 人事决策提供根据和指导人力资源规划内容：1、总体规划。总体规划即根据企业战略确定人力资源管理 总体目和配套政策2、配置计划。配置计划表达组织中、长期内处在不一样职务、部门和工作内型 人员分布状况3、退休辞退计划企业每年都会有某些人由于到达退休年龄、协议期满或企业不再续聘等原因而离开企业4、补充计划。由于种种原因，组织中常常会出现新 或空缺 岗位,这就需要组织制定必要 政策和措施，以保证在出现岗位空缺时能及时获得所需数量和质量人员5、使用计划。使用计划 重要内容就是晋升和轮换6、培训开发计划。组织通过培训开发，首先可以使组织组员更好适应所从事 工作，另首先，为组织未来发展所需要 某些职位储备人才7、职业计划。企业发展和个人发展密不可分，个人 成长与发展只有在组织中才能实现，它不仅仅是个人事，也是企业所必须关怀事8、绩效计划。绩效计划 内容包括绩效原则及其衡量措施、实现绩效目重要措施等9、薪酬福利计划这项计划 内容包括薪酬构造、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬 对应关系等10、劳动关系计划。即有关怎样减少和防止出现劳动争议，改造劳动关系计划11、人力资源预算。以上各方面或多或少波及费用问题，企业要在指定各项分预算 基础上，制定出人力资源 总预算人力资源规划过程：准备阶段、预测阶段、实行阶段、评估阶段人力资源规划 目：保证企业在合适 时间和不一样 岗位上获得合适 人选（包括数量、质量、层次和构造）。首先要满足变化 企业对人力资源 需求；另首先，最大程度 开发运用企业内部既有人员 潜力，使员工 需要得到充足满足。人力资源战略规划：是人力资源管理 基础，人力资源战略是在企业总体战略指导下制定 企业人力资源发展 战略，包括企业人力资源使命和价值观，人力资源发展 目、方向、方针与政策等。人力资源战略规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才需要、供应、培养与选拔方式进行科学、整体 预测和规划，他是企业人力资源管理其他职能基础人力资源管理可分为4个阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段人力资源规划意义：1、人力资源战略规划可以协助企业识别战略目2、人力资源战略规划有助于发明战略目 实现 环境3、人力资源战略规划为企业战略目实现提供人力资源保证4、人力资源战略规划可以使企业组员看到未来企业个体层面 人力资源需求，可参照企业人力资源 供应状况来设计自身 职业生涯发展道路，这对提高员工 工作生活质量是非常有益人力资源战略与人力资源规划关系:1、人力资源战略是人力资源规划 前提。在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划，在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划2、人力资源规划是人力资源战略 延伸第五章招聘管理招聘包括招募和选拔聘任。招募是聘任 基础和前提，聘任是招募目和成果。招募重要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，到达吸引人应征 重要目；聘任是使用多种技术测评与选拔措施、挑选合格员工过程。人员招聘原则1、公开原则2、竞争原则3、平等原则4、能级原则5、全面原则6、择优原则7、效率原则8、遵法原则招聘 前提：一是人力资源规划，从人力资源规划中得到 人力资源净需求预测，决定了估计要招聘 职位、数量、时限、类型等原因。二是工作阐明书，它们为录取提供了重要 参照根据，同步也为应聘者提供了有关该工作 详细信息。这两个前提也是制定招聘计划 重要根据招聘 流程：招聘大体可分为招募、选拔、录取和评估四个阶段。招募是企业未来吸引更多更好 候选人来应聘而进行 若干活动，它包括招募计划 制定与审批、招募信息 公布、应征者申请等。选拔则是组织从“人-事”两个方面出发，挑选出最合适人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、笔试、面试（含心理测验）、体检、人员甄选等环节；而录取重要波及员工 初始安顿、试用、正式录取;评估则是对招聘活动 效益与录取人员 质量进行评估。招聘者 职责：在招聘过程中，老式 人事管理和现代 人力资源管理工作职责不一样。在过去，员工招聘 决策与实行完全由人事部门招聘者负责，用人部门 职责仅仅是负责接受人事部门招聘 人员，完全处在被动 地位。而在现代组织中，起决定性作用 是用人部门，它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录取、人员安顿与绩效评估等决策权，完全处在积极 地位，人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务功能人员招募（意义）是招聘系统中 首要环节，他是根据组织 详细需要，公布招募信息，通过多种途径寻找满足空缺岗位需要人员 过程。人员招募 目 是形成一种候选人 蓄水池，为组织挑选合适员工并提供充足 备选对象。其过程包括三个环节：一是制定招募计划，二是实行招募计划，三是招募效果评估招募成本公式：招募成本=招募总费用/聘任人数招募计划 实行详细包括：招募人员 选择、招募地点 选择、招募开始时间确实定、招募渠道 选择、招募信息 公布、招募 宣传方略等。合格招募人员应具有如下基本条件：1、良好个人品质和修养2、有关专业背景3、丰富社会工作经验4、优秀人际交往能力5、对组织内部状况十分理解6、对拟招募岗位 工作特点及规定非常熟悉7、理解多种人员素质测评技术8、能有效面对多种应征者，掌控招募进程9、能公正、客观、精确地识别应征者10、能充足展现组织形象招募渠道 选择：根据招募对象 不一样，可将招募渠道分为内部征招和外部征招前者有内部晋升和职业转换等渠道；后者有自荐，员工引荐、广告招募、就业机构招募、专业猎头机构招募、大学校园招募、网络招募和特色招募等渠道。人员选拔过程：一般分为初选和精选两个阶段。初选重要由人力资源部负责进行，它包括求职者背景与资格 审查（初步筛选）和初次面试（考察面试）。精选包括笔试、心理测验、第二次面试（诊断面试）、甄选决策和体检。一般由人力资源部和用人单位 负责人共同协作进行。人员选拔措施有笔试、心理测试等简便 团体测试，又有构造化面试及情景模拟等复杂测评，可根据不一样需求加以选择。面试概念、要素及优缺陷：面试时人员选拔中最老式也是最重要 一种措施。狭义 说，面试就是面谈 意思，指通过主试者与应聘者双方面对面 观测、交流等双向沟通方式，理解应聘者素质、能力与求职动机 一种选拔技术。广义说，面试是主试者通过与应聘者直接交谈或者置应聘者于某种特定情景中进行观测，从而完毕对其适应职位规定 某些能力、素质和资格条件进行测评一种措施。面试有五大要素：即被试者（应聘者）、主试者（评委、测评内容（试题、评分原则）、实行程序、面试成果面试与笔试比较，长处是考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面 能力；缺陷是随意性强，实行过程不规范，评分客观性和一致性差；对有关应聘者 品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。面试类型：1、初步面试与诊断面试2、个别面试、小组面试集体面试及流水式面试3、构造化面试、非构造化面试与半构造化面试4、压力面试与评估性面试5、行为描述面试与能力面试面试基本环节：包括准备、接触、理解背景、问询有关工作问题、向应聘者提供某些信息、结束面试、面试评价等。第六章人员素质测评人员素质测评：指测评者采用科学 测量措施和手段对被测评者身体素质和心理素质进行测量和评价过程。人员素质测评包括“测”和“评”两层含义。“测”指测试，是以量化 方式对人 能力水平及倾向、个性特点和行为特性等进行测量。“评”指评价，是以定型化 方式对人 水平及倾向、个性特点和行为特性等进行评价人员素质测评 作用：有助于个人职业生涯规划 制定与实行，可以协助被测评者选择自己 职业，结合现代职业人应具有 素质制定合理 未来发展计划，不停适应现代职业队从业人员 规定。对组织而言，人员素质测评可以协助组织有效 选拔和合理 运用人才，做到才尽其用；通过协助员工理解他们自己 素质，协助他们制定和实行职业生涯规划，尚有助于提高组织 凝聚力和工作效率。详细来说1、人力素质测评是科学 人力资源开发 基础2、人员素质测评为招聘选拔提供科学评价技术和工具3、人员素质测评为人岗匹配提供基本根据人员素质测评原则1、客观性原则。测评必须以人员 素质，能力、绩效等为客观基础,以被测评者实际所体现出来 行为和事件为根据，尽量减少甚至是排除测评者主管随意性2、原则化原则。由于人员素测评 成果很轻易受到测评者主管原因影响，子啊进行素质测评 时候就必须强调原则化。原则化原则重要包括程序 原则化、施测条件 原则化、测量工具 原则化和施测措施原则化。3、信度和效度原则。测评成果是指测量成果可靠性、一致性和稳定性程度，即测验成果与否反应了被测这稳定、一贯性 真实特性；效度是指测量 有效性，即测量工具和手段可以精确测出所需测量事物程度。信度是效度前提条件，效度是科学测量工具所必须具有最重要条件4、可行性原则。任何一项人员素质测评方案所需要 时间、人力物力、财力应为使用者 客观条件所容许。在进行可行性分析时，应考虑限制性问题分析、目 效益分析以及潜在问题分析5、可比性原则。人员素质测评 一种重要目 就是一句测评 分数，在不一样素质特性 人员中做出选择。因此，在进行人员素质测评是要保证测评所得到分数具有可比性面试特点：1、对象单一性2、内容灵活性3、信息符合性4、交流直接互动性5、判断直觉性面试内容：包括仪表风度、知识点广度与深度、实践经验与专业专长、工作态度与求职动机、事业进取心、反应能力与应变能力、分析判断与综合概括能力、爱好爱好与活力、自我控制能力与情绪稳定性、头体现能力和沟通能力等。此外，面试时还要理解工作与生活中需要或亟待处理 问题，简介本单位及拟招聘职位 状况与规定，讨论有关薪酬与福利、待遇等切身利益 处理方案，准备并回答应聘者也许要问到 某些问题。情景模拟：完全模拟现实中经营管理情境，对实际操作有高度仿真性。这些情境模拟包括些某一问题 调查汇报，刊登头演说，处理某些信件与公文，接待基层工作人员或向上级汇报工作等。它如实地模拟特定工作条件和环境，并在特定工作情境和压力下实行测评。测得成果不仅包括一般心理素质并且包括管理人员处理问题实际动手能力。人员素质测评实行基本规定是：所有被测评者都在相似条件下体现出自己 真实行为。这就规定测评是使用原则 提醒语，制定原则 时间限制，发明合适 测试环境以及控制施测中也许影响测评成果其他原因。人员素质测评 过程包括：准备阶段、实行阶段、评估成果阶段以及跟踪检查和反馈阶段第七章员工培训培训：指组织根据经济和社会发展尤其是自身实际工作 需要，采用多种多样 形式对员工进行有目、有计划、有组织、有层次、多渠道 培养、教育和训练活动。其目 在于提高员工各方面素质和能力，使之适应现职工作或未来发展需要。培训作用：1、培训是调整人与事之间 矛盾，实现人事友好 重要手段2、培训是快出人才、多出人才重要途径3、培训是调动员工积极性 有效措施4、培训是建立优秀组织文化 有力杠杆员工培训 基本流程包括：高质量 培训需求分析、精细 培训规划方案设计、认真 实行培训计划、有效 培训成果转化和精确 培训效果评估等一系列环节。员工培训措施之一头脑风暴法头脑风暴法又称智力鼓励法，是通过会议 形式让所有参与者在自由快乐、畅所欲言 气氛中，自由 互换想法或点子，每个人毫无顾忌提出自己 多种想法，让多种思想火花自由碰撞，仿佛掀起一场头脑风暴，以此激发与会者 创意及灵感，以产生更多有创意 措施。头脑风暴法应遵照原则：1、严禁批评和评论2、以量求质3、异想天开4、鼓励综合头脑风暴法实行 基本要点：1、确定需要，明确目2、选择人员，构成小组3、讲明要点，营造气氛4、多出点子，认真记录5、筛选组合，需找最优其长处:1、简便易行。头脑风暴法没有高深 理论，对环境没有特殊规定，实行起来简朴易行2、集思广益。头脑风暴法可以使与会人员通过交流信息、互相启发，产生思维共振，起到集思广益 作用，从而极大 提高管理决策质量与效率3、创新性强。头脑风暴法由于使用了没有拘束 规则，使与会人员没有心理压力，能在短时间内获得更多发明性 成果4、培养人才。由于头脑风暴法采用了自由畅谈、严禁批评等规则，这样不仅有助于创新并且还可以发现并培养思绪开阔，有发明力 人才5、增强团体精神。头脑风暴法为参与会议 人员发明了一种无拘无束 信息交流平台，大家可以自由刊登自己 意见和见解，从而增进与会人员交流与理解，有助于增强群体凝聚力和团体精神影响原因：1、主持人 个人素质。头脑风暴法成功 关键，很大程度上取决于主持人素质，一般来讲，一种合格头脑风暴法主持人需要具有下列条件：理解召集会议目；思想敏锐，体现归纳能力强；掌握头脑风暴法 原则；善于引导大家思索和刊登观点；善于制止互相间评价与批评2、与会人员自身素质和水平3、环境原因4、问题难以程度等游戏培训法：指有两个或更多 参与者在游戏规则 约束下，互相竞争到达预期目培训措施。游戏法可以激起受训员工 学习爱好和好奇心，使员工在模拟演习中学习知识、开拓思绪，提高处理问题能力游戏法原则：1、制定游戏规则。没有明确 游戏规则，会使游戏变成一场闹剧。只有制定游戏参与者约束制度，使游戏有章可循，才能顺利进行。参与者担任不一样 角色，明确自己能做什么，不能做什么，通过做事领会到许多新鲜 知识，从而实现从不一样角度来审阅自己和他人，有助于开阔参与者视野2、游戏需要有成果。游戏成果不是目，而是通过游戏成果使学员对培训内容有更深刻 认识，加深对知识 理解。在某些引入竞争比赛 游戏培训活动中，要有最终 胜败者，这