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山西移动三级经理管理培训
结果思维测试案例：防止坠毁

• 英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。

•

题目是：在一个充气不够的热气球上，载着三位关

系世界兴亡命运的科学家。

•

第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免

于因环境污染而面临死亡的恶运。

•

第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战

争，使地球免于遭受消亡的绝境。

•

第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知

识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。

•

此刻热气球马上坠毁，必需丢出一个人以减轻载重，

使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？

结果改变命运

四、培育结果思维
什么是结果？

情境案例－买火车票的故事

今年五一节，XX医疗设备公司 要派10个人去青岛参加一个展会。
• 每逢节日，铁路客运就非常紧张， 旅游旺地更是如此4月27号〔预 售的第一天〕一大早，公司老板 就派小刘去火车站买车票。过了 很久，小刘满头大汗的回来了， 说：“售票处人太多了，我挤了 半天，排了3个小时才轮到我， 但是窗口的所有火车票，包括软 卧、硬卧、硬座都卖完了，没办 法，我只好回来了。〞
• 老板非常生气，将小刘训了一顿， 说他真不会办事。小刘感到很是 委屈，心想，我辛劳了一早上， 确实是没票了，为什么还要怨我？

1、老板为什么会批评小刘？老 板想要的结果是什么？
2、如果你是小刘，老板派你去 火车站去买票，碰到这种情 况，请问你会怎么做？

小张怎么做的？
老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时 间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调 查了其他一些方法，请老板决策:
1. 买高价票，每张要多花100元，现有15张 2. 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出
所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 3. 可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发
时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有 X趟，出发时间：XX；到达时间： XX； 4. 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分 别是... 5. 如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华 大巴天天有X次，时间分别是...，票价XX 元案例：种树的故事
他高兴，因为他做了他认为对的事情：

四、培育结果思维

• 结果不等式

任务 ≠

结果

使命 ≠

结果

四、培育结果思维
• 结果是什么？
结果是客户必需要的有价值的产出

四、培育结果思维
如何做结果？

四、培育结果思维
• 结果定义训练
结果三要素： 有时间 有客户 可考核〔量化〕祈祷中奖的故事……
结果来自行动
• 想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！ • 行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思索，
无论你思索了什么、也不管你思索的水平有多高，都不可能通过思 考获得结果--执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思索 获得！ • 执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行 动。如果没有行动，上帝也帮不了你。

0.10 马上行动
• 摘回一个苹果回 来的小和尚
➢ 一个差的结果也比没有结果强。
➢ 阶段结果法。

你来接班吧！
可以充 饥哟！

四、培育结果思维
总结：怎样做结果？
• 结果定义不同，你收获的价值就不同 • 结果来自于行动 • 0.10,一个差的结果也比没有结果强

四、培育结果思维
• 结果训练方法： 外包思维法 底线结果法

第三部分：团队建设与管理篇• 团队游戏：生产并传递产品 • 游戏规则：
1、产品必需经过每到工序 2、产品不可以掉落，如掉落则从第一道工序重新开 始 3、不可以出现倒流现象 4、每个团队先商量三分钟，共三次机会，以最后总 用时少者为胜利 游戏分享：
1、请组长分享什么是领导？如何当好一个团队领导？ 2、请大家分享何为团队，组建一个团队必需要哪些要素？遵循哪
些原则？团队沟通应注意些什么？ 3、优秀的团队应由哪些角色构建？团队冲突时应该怎么办？

团队建设与管理篇
一、高效团队建设原则 二、团队角色的测试及搭配 三、团队冲突的处理 四、高效团队沟通

一、团队建设原则：共同愿景与价值观
• 如何让抢劫变得理直气壮？梁山拉大旗的效应 1、方便凝集人心，凝集一伙臭味相投的人。 2、工作起来理直气壮，一往无前有底气 3、吸引人才壮大队伍，人为什么跟着你走？ 4、统一意志，明确方向

一、团队建设原则：清楚的共同目标
•目标：SMART目标 •目标的出租车原理
1、方便确定事情的轻重缓急 2、确立一些明确的行为准则 3、确定并把握核心的任务和目标〔成功的关键〕 4、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力 5、为成员：目标会使个体提升绩效水平

一、团队建设原则：行动计划〔五要素〕

工作责任和项目
智取生辰纲 拟订行动计划 规定行动性质 负责人 时间 资金来源

行动计划模板

项目负 项目 责 人 说明

完成 时间

必需要 资金一、团队建设原则：恰当的领导
团队领导的特质：宋江和晁盖的区别 目标清楚、善于凝集人心、执着求进、勇
于承当、善于用人、敢于放权、不做事〔马云〕
谁来当领导核心？毛泽东为什么？

高效团队建设原则：相关的技能

梁山的群英技能：时迁 工作能力

团队成员之间的技能要有互补性

A

团队内部要互相学习彼此的技能

C

创造学习型组织

B D
工作意愿

一、团队建设原则：有效的组织结构
种菜头领一名、杀猪头领一名 不同技能的成员的角色定位 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心

一、团队建设原则：内部互信精神
•不能让战士老思念着背后打黑枪 •先打开自己，再打开别人 •领导者的奉献与牺牲：李云龙 •开诚布公 •公平 •保密 •说出你的感觉 •表现出你的才干

一、团队建设原则：一致的承诺
团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺
入党宣誓行为 团队承诺的4个方面 •明确 •力所能及 •共识 •将来潜力一、团队建设原则：分享成果
分赃机制 明确工作的成果是什么 依据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果

一、高效团队建设原则：开放的沟通
创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头

一、高效团队建设原则：外部的支持
毛泽东是如何建立统一战线的？ 目标分享 让外部认同 不断沟通 汲取革新想法

二、团队角色的测试与分配

技术专家 完美者
凝集者

实干者

协调者 推动者

监督者

革新者 信息者

二、团队角色的测试与分配
世间万物各有功用
革新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推动者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝集者润滑调适。团队中能缺少哪类角色？

团队缺乏

实干者 协调者 信息者 监督者 凝集者 完美者 推动者 革新者

将会怎样？

会乱 领导力弱 封闭 大起大落 人际关系紧张 太粗 效率不高 思维会受局限

任务 实干者、监督者

完美者 协调者

信息者

推动者

人 凝集者

主意
革新者

二、团队角色的测试与分配
• 团队组建游戏：小组角色分派与目标制定 • 讨论：你的小组还缺什么人？解决方案是什么？

三、团队冲突处理
• 案例：西和古尔德公司是美国最大的一家律师事
务所之一，该公司于1994年解散，解散原因不是 经营问题，据该公司财报，1993年收入8.5亿美元 大于1992年的8.15亿美元，利润率也有所提升。 解散的原因是合伙人之间不可协调的冲突，年轻 合伙人与年长合伙人之间价值观差别庞大，互相 攻击。93年5名合伙人宣布退出，更多人计划解 散，直到1994年公司终于解散

案例讨论
• 冲突有何好处与坏处？ • 冲突如何引导或避免？三、团队冲突处理
• 冲突的五个阶段：
• 第一阶段：潜在的对立和不一致 冲突源：沟通渠道不畅 组织结构不佳 个人观念因素

三、团队冲突处理
• 第二阶段：认知和个性化〔感知冲突、个人解释〕 • 第三阶段：行为意向，介于认知情感和采用行为之间 • 第四阶段：行为阶段：行为出现 • 第五阶段：从行为到结果出现

三、团队冲突处理
• 基尔曼冲突量表 • 训练：你不是人 • 冲突类型：测试你的冲突类型

托马斯基尔曼冲突模式

竞 争

合 作

武

断 性

妥 协

回

迁

避

就

合作性

雷鲍夫法则
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是：你干了一件好事！ 3、最重要的六个字是：你的看法如何？ 4、最重要的五个字是：咱们一起干！ 5、最重要的四个字是：无妨试试！ 6、最重要的三个字是：谢谢您！ 7、最重要的两个字是：咱们。 8、最重要的一个字是：您。四、高效团队沟通
案例：市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最 大的一家针织厂的财务科长李刚继任。
财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待 人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各 自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强， 既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人 也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处 的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。
一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李 刚认为这是有意的。
又有一次，由于一位老职员误报状况，致使李刚在给总经理的一份 报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老 职员。
那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接 人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。
如此等等，令李刚深感苦恼。

• 学习：面对面沟通常见的障碍

• 过早的评价 • 压力 • 集中精力的时间较短 • 简单思维 • 价值观套用 • 注意力分散 • 模式化 • 只选择自己想听的内容

、沟通的过程

干扰

干扰

干扰

信息源

编码

通道

干扰

反馈

干扰

干扰

解码

接受者

干扰

个人表达

表达方式

正式渠道 非正式渠道
媒体

理解方式

个人理解

沟通的三种方式

缺点

• 面对面 • 书面 •

当面说不出口 书写一大堆他看都不看 看不見他可有在听

•沒有更好的方法,只有尽量求其有效. •沟通忌讳：什么呢？四、高效团队沟通

融洽的题外话

善用道具/选 话题

赞美/环境

视觉、听觉感觉同步/拉近距离

沟通管理的三个环节
• 表达 • 发问 • 倾听 • 反馈

表达的要点
• 合计对方的情绪 • 准确、简明、扼要和完整的说明 • 强调重点 • 与肢体语言表达一致 • 不断检查对方的理解程度 • 建立互信气氛

表达的技巧
• 以提出问题代替批评 • 惩处赢家 • 使用你的声音：语音语调、语速，强调重
点 • 使用眼睛 • 使用面部与双手：露出开朗愉快的微笑 • 使用肢体语言 • 让对方多谈，使用开放式问题

一致性表达
• 认同接纳理解对方的意思 • 表达自己的意思 • 关注整体平衡的部分，寻求共同的方案一致性表达步骤——接纳
• 接纳不等于接受，认同的是对方情绪，而 非事情本身
• 开放式问题，不带批评色彩
• 慎用“为什么〞

一致性表达步骤——调焦
• 把焦点放在你想要的而非你不要的 • 相信当事人有解决问题的资源 • 焦点放在将来和方法而非过去和问题

一致性表达步骤——选择
• 人只会为他选择的事情负责 • 当面对不得不做的事，人们会自我保护 • 自我保护时，通常抵触和抵抗

一致性表达步骤——推动和承诺
• 承诺一致性原理
• 作用力越大，反作用力就越大，让当事人 自己给自己压力，而非外人

有效发问的五个方向
• 资料、事实性问题 • 心态、信念性问题：了解对方的信念、价值观、
行为模式及性格等问题 • 启发性、可能性的问题：从对方答案中寻找新的
可能 • 挑战、激励性问题：一般对尚未发生的事情或未
知结果挑战或激励做出行动的效果 • 计划成果性问题：发问的而最后一步，目的是确
认对方的承诺以及是否有清楚的计划创造成果有效发问的四个关键问题
• 你如何知道自己得到了？ • 你想要什么？ • 实现它的意义是什么？为什么他是重要的？ • 你如何得到？

倾听的态度
• 忘我 • 专心和求和 • 坦诚开放、抛开推断

倾听五级别

倾听的误区
• 边听边批判 • 边听变演绎，实际是听自己的 • 选择性听自己喜爱的 • 只是外表装听 • 半途中断倾听。急于表达 • 心存戒备，个人推断 • 寻找对方弱点 • 注意力不集中 • 假装听 • 只听不回应 • 反应激动

三方面训练倾听能力
• 他是基于 出发点〔动机〕 • 假设 会怎样？〔信念〕 • 他这样的语音语调怎么了〔情绪〕四、高效团队沟通
善用沟通技巧：
• 建立共同频道 • 用心倾听，拿笔听、用心记 • 即时回应，让双方舒适 • 巧妙插话 • 巧妙问话，用问话主导谈话 • 复述对方的话，插进自己的理解 • 同理心沟通，不同人不同技

四、高效团队沟通
倾听的步骤：
1 准备阶段
消除对立紧张气氛 让自己的情绪归零 尽量对与你说话的人产生友好感 杜绝环境的干拢
2 启动感应
积极的沉默 眼睛凝视对方 适当重复他的话， 表示完全的了解及尊重
3 善用同情心
以对方的态度看事情
用对方说话方式回应〔速度、音调〕 4 解读对方的信息
复述对方的话以核对你所接收到的信息

四、高效团队沟通
同级间沟通要点：
• 放下自我：开放心智模式 • 换位思索：找到共同频道 • 转换思维：从“我〞到“他〞 • 遵守原则：为了整体绩效

四、高效团队沟通
上级对下级的沟通要点：
• 布置任务的十大要点：讲清结果、讲明后果 • 八小时之内沟通与八小时之外沟通相结合 • 真诚第一 • 把下属发展放到首位四、高效团队沟通

• 十个布置任务的要点：

1、背景：为什么要做这件事？

2、目标：我们的目标是？

3、结果：我要的结果是？

4、时间：何时完成

5、人员：谁

做

6、权限：多少钱以下你决定

7、责任：做不好你会承当的责任

8、利益：做好了你会有什么好处

9、检查点：节点控制

10、监督检查人：有检查才会有结果

四、高效团队沟通
下级和上级沟通要点：
• 四心沟通：放心、省心、开心、顺心 • 及时回报 • 从上司的目的和结果出发 • 凡事事先清楚界定 • 主动承当、主动向前迈一步

第四部分：执行素养篇

一、五大执行理念 二、改变执行陋俗 三、执行系统与执行工具运用 四、执行文化和执行环境建设

你企业的执行力怎么样?
• 一组让你哭的数字:
企业中员工85%时间的工作和盈利无关、只有15%的时间在做和客户 有关的工作
5%的人不工作而是在制造矛盾，无事生非=破坏性干 10%的人正在等什么 =不想干 20%的人在为增加库存而工作=蛮干、胡干、盲干 10%的人没对公司作出贡献=负效劳作 40%的人正在低标准的工作=干不好 15%的人属正常范围但绩效不高
你认为这是哪家企业?你知道你的企业为什么 亏损了吗？再算算执行力提升的潜力有多大?效率之痛
• 中国员工人均劳作生产率只有美国的1/25、日本 的1/26
• 中国优秀公司员工天天平均实足工作时间只有2小 时38分钟
• 中国公司由于员工偷懒和偷利行为每年损失利润 70%以上
• 如果每个环节执行率80%，在十个环节五级管理的 企业中总体执行率是4.4%
• 案例:刘永行的韩国面粉厂之行(23吨/人VS1.6吨/人)

一、五大执行理念
• 情境案例：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有 一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都 在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里， 马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲 于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要 发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有 执行力，形成了一个怪圈。碰到这样的状况，怎样处理这种困扰？如 何读懂老板心？这种状况，中层怎样提升执行力呢？
• 讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？ 2、下属应如何理解上司指令？

理念1：坚决执行、马上行动
• 执行原则本的故事 1、主动工作、推动老板 2、决策一定，坚决执行 3、在行动中修正决策错误〔巴顿〕
• 怎么做到呢？沟通、更高系统层次的思索〔本岗 位 真正专家〕

一、五大执行理念
• 情境案例：制度如何才干更好的执行？随着公司的规模越来越大，这 家公司的管理也越来越正规了，不说别的，但就制度的制定一项就能 显示出该公司向正规化迈进的决心，以前公司基本没有什么正经的制 度和条文，一般也就是那么简单的几项约定，或者是老板的一些规则。 现在可好了，光是人事制度就定了厚厚的一大本，据说为制定这些制 度，人力资源和行政部门的人忙活了大半年，还请了专业的咨询公司 帮忙。可没想到的是制度定的倒是科学、规范，可执行起来却出现了 很多问题，一般人倒还罢了，可怕的是总是在执行制度的过程中碰到 特别人物、特别事件、特别随时让制度执行不下去，时间一长，违反 制度的越来越多，制度也就变得形同虚设
• 思索：1、制度执行的要素有哪些？ 2、制度执行的根本理念是什么？

理念2：刚性制度、服从第一
制度的破窗效应 • 服从制度〔柳传志的故事〕 • 服从上级 • 服从大局〔培训请假问题〕一、五大执行理念
• 情境案例：这是同一个公司的两个班组，同样的环境、同样的政策、同样的员工，但 却产出了迥然不同的结果，A班组现场活动收单率为12%，而B班组历次至少都是30%。 为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着迥然不同的工作理念。当我在活动前来到 A班组检查时，看到现场还是一片混乱，我问班长“这样的现场会有多少人会现场成 交呢？〞班长的回答是“反正还有后续跟踪的嘛，这次先搜集必需求，后续跟踪几次就 一定成交的啦〞；B班视察时看到的却是另外的景象，只见活动现场有条不紊、人员 分工简单合理，每个人都准备的很充分，我很奇怪的问员工“你们的现场怎么这么干 净，多长时间整理一次？〞“随时啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查 我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的现场 活动大都是一次成交的啦“
• 请问：1、A班的现场质量问题根源在哪里？ 2、消除重复发生的错误，责任在谁？

理念3：一次就做好，省力无烦恼
• 一次就做好的执行规则： 1、责任明晰化 2、检查节点化 3、动作规范化 4、方案标准化 5、系统简单化
• 作业：找出你部门重复低效劳作的地方，找出重 复发生的问题、制定系统的解决方案

一、五大执行理念
• 情境案例：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，上 个月销售下滑30%多，总经理很不满意，以下是对话： Z〔总经理〕：X你们上个月是怎么搞的？销售下滑这么多，你们还想 不想干了？ X(销售经理〕:Z我们都快冤死了，你问问我们的业务人员上个月我们 多么辛劳啊，为在外打市场，我一个月没进家门，老婆都有看法了， 可你看看人家竞争个对手的产品那叫一个新，人家新产品一个月出好 几个品种，我们好几个月都出不了一个，怎么和人家拼啊，再这样啊， 还真没法干，我还是辞职算了 Z：Y你们怎么搞的？当时这么信任你把你挖来，怎么会这样？ Y：冤死了，总经理啊，你也不看看人家一个月投入多少研发经费，一 个月给我们多少钱？就这点钱要不是我和弟兄们每日每夜的搞，能出 现在这点成绩吗？财务部C经理，原来我们的预算你怎么给我们砍了 将近一半啊，你把钱都弄哪去了？ C：唉，你怎么说话呢，弄哪去了，我呸，什么意思啊，钱弄我家去了？ 拿到要问问采购部王经理C1，怎么这几个月采购费用打着滚的往上翻 啊，我光伺候你王经理就没玩了

一、五大执行理念
C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂 吧，主要原料就是镍，你们知道镍矿主要分布在哪吗？俄 罗斯，上个月车臣恐惧分子袭击世界最大的镍矿，造成大 爆炸，镍矿停产，最近这镍的价格一个劲的上涨，我现在 是束手无策，能确保供应就不易了 Z：哦，原来是车臣恐惧分子捣鬼啊，看来真错怪你们了
讨论： 1、此次会议之初老板想要的结果是什么？最后得到了什 么结果？ 2、这种结果就没有，理由一大堆的现象会给公司带来什 么样的恶果?

理念4：不找借口，执行到位
• 执行规则： 1、执行就是没有理由 2、执行就是凡事到位 3、执行就是唐僧精神 4、执行就是竭尽全力
一万个理由都不如一个结果更重要一、五大执行理念
• 情境案例：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公 司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多 的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，关于违反 制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时 间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏 里对自己的处罚决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才 违反了公司的很不重要的某项制度，居然要处罚，而且还 张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理 所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理〞诺 “了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。 几天后总经理回来公司居然不见了技术核心小罗，一问之 下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理 觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？
• 思索：此案例中谁错了？ 如何才干把这件事办的更好？

理念5：不只求对错、效果要更好
• 视频《贞观长歌》E:\讲课用视频\贞观长歌视频剪辑.mpg • 李主任的故事 • 有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要
用温柔的手段行残酷之事〔斩马谡〕 用残酷的话语举宽容之行 • 刚柔相济、阴阳和合

二、五大执行陋俗
• 情境案例：恼人的会议。胡有理总裁正在召开业务经营会，这个月的业绩又 是让胡总裁大为光火，上个月会议上明明布置好了关键任务和规定动作，按 胡总的保守估计，这群骨干哪怕能够做到最基本的事情，这个月的业绩也会 有大幅度改观，可你看看现在，这群人到底是怎么回事？明明上个月月度经 营会自己讲的好好的，与会每个人也都做了口头确保，怎么一做起来就全然 不是那回事呢？今天狠狠的训斥一下这帮家伙，也太没有执行力了啊，这样 下去怎么得了，该请个老师来给这帮人上上执行力的课程了，还要给他们每 人买一本书《没有任何借口》让他们读读，比比人家的执行力。
• 讨论： 1、胡总犯了哪些执行错误？ 2、分享你的经历中有否类似状况？你是胡总你会？

二、五大执行陋俗
• 如果你是胡总你会： A：很好的培训一下执行力 B: 重罚没有完成任务的干部以儆效尤 C: 修定制度，以杜绝类似状况 D: 关于没有完成任务的予以相应处罚，并建立
执 行跟踪系统跟踪执行状况 E: 其他

讲过了—管理是盯出来的
执行理念： ——人们不做你希望的、只做你检查的
执行动作 ——检查：布置任务时，设置检查点
典型案例：润石的日本验货员二、五大执行陋俗
• 情境案例：田主任是老板的发小，公司上ERP系统，我让他们中层干 部学习电脑时，田主任让我摸摸他的手，我不知道是什么意思，摸完 后，田说〞老师啊，你摸摸咱老田的手，这是玩电脑的手吗？咱这手 干活还行，弄着高科技玩意儿不是白给吗？不是我不支持公司的改革 啊，实在是咱老田不会啊“，这种现象在这家公司里过去没少出现过， 每次一有什么新的动向时，元老们动辄以〞我不会“三个字搪塞，据 说为这群元老老板已经头疼了有几年了。怎么办？
• 讨论： 你部门中有否“我不会〞现象？ 这种状况的最正确执行方案是什么？

二、五大执行陋俗
• 处理这种状况你会：
A: 不换脑筋就换人 B：依据田主任的状况专门为他配置比较易懂的系统 C: 给他下命令必需于一段时间内学会 D：对此类状况做一个汇总，据此建立针对性训练系统， 训练并纳进考核系统 E：其他

我不会——技能是练出来的
• 事理必需要点拨 • 观点必需要灌输 • 知识必需要传授 • 技能必需要学习
• 作业：把公司里技能类项目拉出来。分成管理技 能与操作技能安排学习项目并做比赛

二、五大执行陋俗
• 情境案例：时间是周五下午，已经连续加班近一个月了，真不容易，这周看 上去可以好好休息一下，你计划好了这个周末要和家人好好在一起 ，你甚至 答应了儿子要带他去动物园游玩。你正在美美的计划你的激情周末时，办公 室被推开了，“李经理〞是王主管的公鸭嗓子的声音在叫，不知怎么你最近 有点厌烦这个声音“上次我们订好的计划现在有点变动，我们的最大客户老 刘向我们提出了一些额外要求，你看这件事该怎么处理呢？〞，真是头疼啊， 又是老刘这家伙捣鬼，这个最大的客户最近几乎成了你的噩梦，“恩〞，你 深思了很久“这种状况还真不好处理，这样吧，我下周给你答复吧〞“那好 吧〞王主管的声音中透漏出些许不满“经理，您可要快一点啊，这件事很急， 不能出错的啊〞，〞行了，行了，我知道了“，你有点不耐烦的申斥道。真 他妈倒霉，您狠狠的暗骂了一句，唉，这个周末恐怕是没好日子过了。
• 研讨： 1、你的员工为什么提问？
2、这种状况你应该怎么处理？

二、五大执行陋俗
• 这种状况你应该怎样处理？
A:直接告诉他怎么做 B:训斥他一顿，让他自己想办法 C:分享自己的类似问题的处理经验，启发他自己想办法 D:告诉他去哪里查资料，自己找办法 E:通过与对方深度交流，启发对方的思路 F:其他踢皮球——事情是做出来的
• 员工踢皮球是损害执行力的最大毒瘤 • 执行理念：责任一对一、设定检查点跟踪 • 执行动作：教练，问正确问题启发员工思维 • 执行工具:猴子管理法

二、五大执行陋俗
• 情境案例：你是一家公司的总经理，马上要做明年的业绩 目标了，你把销售经理找过来希望先和他沟通一下明年的 销售指标，你希望明年的销售在今年的基础上至少提升 30%，说完后你满怀希望的看着他，没想到你的销售经理 居然激动地对你说，老板这不可能。还摆出了很多不可能 完成的理由。这种状况怎么办？
• 问题：认为不可能的事情就一定不可能吗？
• 互动：满杯水加图钉

不可能——潜力是逼出来的
• 执行理念：不看不可能、只想怎么做 案例：舞阳钢铁案例
• 将来竞争将是潜力的竞争 • 执行动作：逼

如果我们的员工都这样……我们的企业 又会如何?
任务： 挖井
结果： 挖井并且有水出来

二、五大执行陋俗
• 导致我们执行不利的最大问题是 : 有行动、没结果！！！
思索：我们天天做了那么多工作，有多少是 没有明确的结果的？浪费了我们多少资源？ 多少时间？我做了——执行是有结果的行动
• 执行理念：结果第一、任务第二 • 执行动作：天天的结果检查与标准检定 • 执行工具：周计划、日结果；YCYA

执行陋俗列表
• 凡事推脱、不负责任 • 行动拖延、犹疑误事 • 缺乏反馈、不善回报 • 唯我独尊、从不配合 • 自我提前、忘掉客户

• 现场学习：
1、检讨自己有哪些执行陋俗〔自检、互检〕 2、对影响你执行力最严重的三项陋俗列出行动改 进计划，找到教练帮助你改善

三、执行效率工具
• 工欲善其事必先利其器 行动管理工具 结果管控工具 责任管控工具 业绩检查工具

三、执行效率工具
• 行动管理工具
目标:有目标〔明确〕才有方向、有动力〔唐僧、团长〕 规范：没有规矩则不成方圆〔具体、量化、明确，麦当劳〕 检查：对规范的确保措施〔交通管理类比〕 回馈：回馈带给行动者明晰的方向和动力〔林彪〕 奖罚：管理的终极工具三、执行效率工具
• 责任管控工具 KPI关键绩效使命体系 YCYA 线性责任图LRC

用YCYA制度管理每件事
• YCYA制度是一套承诺管理系统 – Y：Yes，接到任务指令后，明确做出承诺 – C：Check，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 – Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情 况 – A：Award，奖惩，依据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜〞
• YCYA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承当责任，有人监 督和检查，做完之后有汇报，还有奖惩
• YCYA最终的结果是“一个都不能少〞

指令发出人两项注意：

1、明确执行人

YCYA制度

2、指定检查人

YCYA表

指令发出 人

Y

C

Y

A

结果

承诺人 承诺检查时间 完成汇报 奖惩兑现

jordan

购买荣 誉证书10 本

amber

hana(检查) 8月30日下午 14:00前

结果承诺三项注意：

1、指令结果本身承诺

2、完成时间承诺

3、奖惩措施承诺

10元 水果基金

线性责任图LRC

Ｂill 质量 成本 交货期 售后

Danng Tom Amada Kathey
整 体 管 控

三、执行效率工具
• 结果管控实操工具 周计划、日结果 日结果汇报表三、执行效率工具
• 员工必需要知道——
我要做什么？做到什么结果？ 做这个有什么好处？ 我应怎么做？ 我现在做到什么程度了？

用结果管理自己的工作

自

成 长 机 制

我 负 责 的

公

业 绩 跟 踪

司 层 面 的

周计划 日结果汇报
周质询 月质询 年质询

承诺本周工作结果 汇报当日工作结果 检查结果，提出改善 检查过去，做出承诺 总结过去，展望将来

用周计划管理“预期结果〞

周计划、周结果

工作 内 容

周预期 工作结果

周一 周二

阶段性工作结果 周三 周四 周五 周六

周日

周预 期 工 作 结 果 未 完 成 的 惩 罚 措 施

周预期 工 作 结 果 完 成 情 况

原因 及改善 措施

周感 想

三、执行效率工具
日结果是一张价值单！ 是个人成长单！！是周计划的行动单
• 公司可以通过日结果来了解所有事情的进展，来了解公司 的战略执行的效果。中层领导可以通过它了解部门工作进 展。
• 日结果通时是员工当天劳作成果的体现，是用来和老板交
换报酬的基础，所以一定要清楚、明了。

用日结果汇报体系管理日结果

责任人：
日期 工作内容 客户

日结果汇报 所属部门：
预期工作结果 执行人/配合人

结果完成状况

惩处情 况

日结果

日计划
日工作感 想
执行的道理一定是简单的！三、执行效率工具
• 业绩检查工具 业绩跟踪报表系统 月度、季度、年度质询会议 行动改善计划

四、环境与文化建设
• 认真文化——认真第一，聪慧第
• 中国人的聪慧故事 • 认真的故事
砍树的故事 洗马桶的故事

四、环境与文化建设
• 结果文化——结果提前，自我退后
互动训练：学话 • 优秀人才是五星级宾馆人才，你是谁并不
重要，给客户结果才重要

四、环境与文化建设
• 专注文化——锁定目标，专注重复
用友王文京，莫泊桑学写作故事 • 互动：哪几个字写的最好 • 互动游戏：合作掌声 • 重复造就能力

四、环境与文化建设
• 执行二十四字战略 执行前：决心第一，成败第二 执行中：速度第一，完美第二 执行后：结果第一，理由第二四、环境与文化建设
执行的八字方针
认真第一，聪慧第二
执行的十六字原则
结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复
执行二十四字战略
决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二

• 行动改善： 1、理念上墙 2、理念的灌输系统制定 视觉系统 听觉系统 行为识别系统 即时激励系统 绩效奖惩系统

第五部分：卓越领导篇

课程概要
一、情境领导理论 二、有效授权 三、部属绩效辅导 四、有效激励员工

何为领导？
• 毛泽东：领导就是出主意、用干部
• 尼克松：:“提出能被别人接受的将来远景目标〞， “将远景目标传达给组织成员，并使之转化为行动和 成果〞的人就是领导。
• 所谓领导就是领导者在特定的环境条件下影响、率领、 引导被领导者以实现组织目标过程
• 领导力：获得追随的能力，把追随者培养成领导者的 能力。牛根生、马云
• 讨论：刘备、孙权、曹操谁的领导力最强？
• 案例解析：刘邦VS项羽，刘备VS曹操、毛泽东VS蒋介石、 唐僧VS孙悟空管理 Vs 领导

• 注重做事 • 依靠控制 • 运用制度 • 要求顺从标准 • 着眼于短期 • 关注效率 • 问如何与何时

强调做人 培养信任 依靠价值观和道德 激励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么

一、情境领导艺术

• 李强在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突 出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10

个人。 他认为自己是“富有人情味的人〞，但他的 手下工作效率并不高。李强的手下出现了分化，一部分人 有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠 不关怀且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强 已经工作四年，是个靠得住的人，平常关怀顾客，工作有

效率。李强与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监 督的状况下完成工作。

•

吴力的状况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不

到