基础26amp3BQC新旧七大手法281110.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,華映光电股份有限公司,开拓学习,团队协作,快乐成长,改善体质,林惠禄,LINHL,欢迎参加,QCC,知识,培训,认识华映,QCC,推动历程,QCC,基本概念,QCC,活动程序,QC,七大手法,课程纲要,认识华映品质改善专案,寓意：品质改善扎根在,“,CPTF,”,这片沃土，,“,QCC,”,是基础（树干），由这些基层自发组织的品质改善支撑起华映品质改进的大树，而,“,LEAN,”,和,“,SIX SIGMA,”,则是茂密的树冠，用更加高级的改善工具为华映的发展添枝加叶，孕育出一棵枝繁叶茂的,“,品质改进树,”,。,历届,QCC,内外部竞赛,激励办法,1,、培训机会：,内部,QCC,培训和推荐外部诊断师培训（国家级,/,部级,/,省级）,2,、团队激励：,1,）,公司内部,发表：团队活动经费,+,公司竞赛绩优激励（,2,轮,/,年）,2,）,推荐外部,竞赛：参加外部交流,+,外部竞赛绩优激励（,1,轮,/,年）,3,）,内部推动,奖：优秀推动单位、优秀执委、优秀圈长、优秀圈员（,1,轮,/,年）,3,、助工晋阶工程师,何为,QCC(,品管圈）,?,在生产或工作,岗位,上,从事,各种劳动的,员工,围绕,企业的经营战略、方针目标和现场存在的,问题,，,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益,为,目的,自主的,原则,组织起来,运用,质量管理的理论和方法开展活动的小组,基础知识,QCC,基本概念,QCC,活动程序,QC,手法,浅谈新,QC,七大手法,20,世纪,70,年代以来，日本的一些质量学者提出要转向“思考性的,TQC”,，而思考性的,TQC,要求在开展,TQM,时注意进行,多元分析、多元评价,，要树立从,一开始,就,不,应该,失败的,概念。这就对质量管理的方法提出了新要求：要有助于,充实计划,的内容，要有利于,团队协作,，要有助于,整理语言,文字等。,在使用,N7T,时，最需要注意的是,尊重团队,成员的,意见,，以团队的形式来分析。这也是区别于,O7T.,一、,浅说新,QC,七大手法,1972,年日本科技联盟,整理,出七个新手法；,1977,年在日本开始在企业中,推行,实施；,1978,年由日本,水野滋、近藤良夫,教授召开研讨会,命名,为“品管新七大手法”；,1979,年日本科技联盟,正式公布,品管新七大手法。,来源,二、新旧,QC,七大手法比较,运用,两种品管手法之间相辅相成,散布图,三、介绍新,QC,七大手法,矩阵图,定义,适用范围,v,明确,各机能与各单位间,的关系,;,v,明确,质量要求和原料特性间,的关系,;,v,明确,质量要求和制程条件间,的关系,;,v,明确,制程不良与抱怨或制程条件间,的关系,;,从问题事项中，找出,成对的因素群,，分别排列成行和列，,找出其间,行与列的关系或相关程度的大小,，探讨问题点的一种方法。,行与列,v,在,短时间,内获得有关构想和资料；,v,能使因素的关系明确化，掌握,整体的构成情形,；,特点,类型,L,型矩阵图,T,型矩阵图,Y,型矩阵图,X,型矩阵图,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,此外，还有,C,型矩阵图、,P,型矩阵图、系统矩阵图,案例,表示有影响,如某纺布工厂制程因素,-,专,案,-,抱怨现象矩阵图,案例,指标项目,对质量的影响,对运转周期的影响,对成本的影响,对管理水平的影响,项目排序,项目,1,2,项目,2,1,项目,3,3,项目,4,4,-,强相关 ,-,较强相关 ,-,弱相关,矩阵图在六西格玛项目选择中的应用,三、介绍新,QC,七大手法,矩阵数据解析法,定义,适用范围,v,新产品开发的企划,;,v,复杂的,质量评价,;,v,自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展,;,v,从多量的资料中解析不良要因,;,v,牵涉到,复杂性要因的工程解析,;,矩阵图上各元素间的关系如果能用,资料定量化,表示，就能更准确,地整理和分析结果。这种可以,用数据表示的矩阵图,法，叫做矩阵资料,分析法,案例,南北口味,材料要优质,适合各年龄层,旅游服务专业,大专文凭,英语,4/6,级,人员素质要高,食物口味要独特,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,着装得体,主动帮助客户,微笑服务,多设出售口,订餐时间短,坐堂订餐,送料速度快,如何开设一家受欢迎的快餐店,如何开设一家受欢迎的快餐店,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语,4/6,级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,坐堂订餐,三、介绍新,QC,七大手法,亲和图,定义,把大量收集到的事实、意见或构思等语言数据，按其,相互,亲和性,(,相近性,),归纳整理 这些资料，使问题明确来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。,适用范围,v,用于,掌握,各种,问题重点,，想出,改善对策,;,v,用于,市场调查和预测,;,v,用于企业方针，,目标的判定,及推展,;,v,用于研究开发，效率的提高,;,v,用于,TQM,的推行,;,v,从,混淆的状态,中，采集语言数据，将其 整合以便,发现问题,；,v,打破现状，,产生新思想,；,v,掌握问题本质，让有关人员明确认识,；,v,团体活动,对,每个人的意见都采纳,，,提高全员参与意识；,特点,类型,个人亲和图,主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。,团队亲和图,以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,思考题,某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：,1,、包装错误、,2,锅炉故障、,3,机器老旧、,4,物料延误、,5,产品色泽太深、,6,经常停电、,7,停水、,8,机器保养不周、,9,原料贮存变质、,10,设备操作不当、,11,人员疲劳、,12,工作环境差、,13,人员不足、,14,人员流动高、,15,订单日期太近、,16,订单临时增加、,17,通知生产太迟、,18,产品重量不符合。,注意事项：,按各因素之间的,相似性分类,；,应慢不应急，,不适应速战速决,的问题和简单的问题,。,三、介绍新,QC,七大手法,系统图,定义,系统图就是为了达成目标或解决问题，以,目的,方法,或,结果,原因,层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。,系统图一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。,v,明确,部门职能、管理职能,；,v,目标、,方针,、实施事项的展开；,v,新产品研制过程中,设计质量,的展开；,v,制订,质量保证计划,对质量活动进行展开；,v,可与,因果图,结合使用；,v,对解决企业有关,质量、成本、交货期,等问题的创意进行展开。,适用范围,对策型系统图：,以,目的,方法,方式展开，例如问题是,“,如何提升品质,”,，则开始发问,“,如何达成此目的，方法有哪些？,”,经研究发现有,推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上为一次方法）；,“,推行零缺点运动有哪些方法？,”,（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。,原因型系统图：,以,结果,原因,方式展开，例如问题是,“,为何品质降低？,”,则开始发问,“,为何形成此结果，原因有哪些？,”,经研究发现原因是,人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以,“,人力不足、新进人员多,”,等为结果，分别追问,“,为何形成此结果，原因有哪些？,”,其中,“,人力不足,”,的原因有,招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图,类型,结构因素展开型,方法展开型,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,主题,主要类别,组成要素,主要类别,主要类别,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,实例,如,何,使,活,动,落,实,加强培训,观念要正确,内训,外训,购置书刊,设黑板报,圈员家举行,烤肉郊游,标语,举办读书会,圈会活泼化,多交流,竞赛,活动活泼化,宣导,公司内,公司外,国际性,技能操作,实例,(,原因分析用）,影响制程,INDEX,原因分析树图,定位夹具动作多余,定位机构动作慢,装着机启动信号不合适,MF,托板定位慢,托板数量不足,MF,移载机速度慢,PM,制程,Index,慢,装著机速度慢,COIN POS.5,动作慢,托板回流机构慢,承接机构上升慢,下管区动作慢,升降机动作慢,系统图,小组练习环节,注意事项：,系统图也适用于生产管理外，还可用在,日常管理,工作中；,针对最,下级手段应具体,，并且要,提出实施对策和计划,；,针对改善对策可以进行有效评价，从,实效、实现性、等级考虑；,15min,系统图,三、介绍新,QC,七大手法,关联图,定义,就是把,关系复杂,而,相互纠缠,的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而,找出,主要因素和项目,的方法。,适用范围,v,用于,纷繁复杂的因果,纠缠分析,v,用于,现场问题,的掌握,(EX:6Sigma case),v,用于,市场调查,及,抱怨分析,v,用于,方针管理,的展开,判读,箭头,只进不出,是,问题,；,箭头,只出不进,是,主因,；,箭头,有进有出,是,中间因素,；,出多于进,的中间因素是关键中间因素；,主要因素,中间因素,问题,v,适合整理原因,非常复杂,的问题；,v,容易取得成员的,一致意见,；,v,从计划阶段一开始就可以,广阔的视野,透视问题；,v,形式自由,，,有助于因素之间的连接和转换,；,v,可打破,先入为主,的观念；,特点,类型,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,多目的型（两个以上目的）,单目的型（单一目的）,中央集中型（向外扩散）,1,2,3,4,5,6,问题,单向汇集型（单向顺延）,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,类型,应用型（与系统图、矩阵图等联用）,照明耗电大,管理不严,乱 盖 房,乱 接 灯,用一亮八,灯 头 多,光 线 暗,厂 房 低,开关集中控制,检 查 差,节电意识差,长 明 灯,缺乏节电教育,责任不明,实例,某车间照明耗电量大,QCC,小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,主因,为何离婚？,个性不合,价值观,回家少,恶习,子女教育,应酬太多,外遇,太少,暴力,例：為何離婚？,案例分析,-,任务：,1,、,治本原因即末端原因是？,2,、造成离婚第一层次因素？,婆媳问题,注意事项：,针对,复杂,的因果关系；,原因查找从,人、机、料、法、环、测,等方面考虑；,针对找到的原因排序时适当,调换位置,；,中间,关键因素,也要作为主因对待；,三、介绍新,QC,七大手法,网络图,定义,适用范围,v,计划制定与管理,透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立,最佳的日程计划,并管理，使其能顺利完成的一种手法。,为了完成某个任务或目标，在制定行动计划或进行方案,v,对计划安排有条不紊,特点,箭条图,三、介绍新,QC,七大手法,网络图,箭条图,一,项工程、一项规划、一项生产任务或一项工作等总是由许多工序（活动）组成的。如果有一道工序用 来表示，多道工序，就有多条箭。把代表各个工序的各条箭按照工序间的相互关系和相互制约的联系，按照先后顺序和流程方向，从左至右进行逻辑排列，画成图则为网络图。,网络图分析技术的基础介绍,三、介绍新,QC,七大手法,网络图,箭条图,1.,工序（活动）,工序是指一项有具体活动内容的，需要有人力、物力参加，经过一定时间后才能完成的活动过程的。例如设备的拆卸、清洗、检查、零件的修复、损坏零件的加工、部件装配、总装、调试等都是工序。,2.,事项,事项是指工序的开工和完工事项。,3.,路线,在网络图中，路线是指从起点开始顺着箭头所指方向，连续不断地到达终点为止的一条通路。路线有路长，它的长度就是这条路上各工序长度之和。,网络图图解说明（工序、事项、路线）,代号,工序名称或内容,紧后工序,代号,工序名称或内容,紧后工序,A,B,D,E,F,确定目标,调查研究,编制草案,修正草案,征求意见,B,D,E,、,G,、,F,H,H,G,H,I,J,验 证,审查定稿,批 准,颁 发,H,I,J,1.,工程或任务的剖析与分解：,在对工程或任务的内容和要求有明确认识的基础上，一项工程或一项任务，根据需要与可能分解成一定数量的工序。将分解出的工序名称和本工序与前后工序的联系汇编成表。,网络图的编制,2.,绘制网络图,在绘制时从第一道工序开始，以一支箭代表一个工序，依工序先后顺序，由左向右绘制，直到最后一道工序为止。在箭与箭的分界处接上圆圈，再在起始工作的箭尾处和终止工序的箭头处画上圆圈。,A,15,B,40,D,40,H,15,I,5,J,30,F,20,E,35,G,网络图的编制,3.,编号,一个事项有一个自己的编号，在整个网络图中不得重复使用，就得到了一张网络图总开工事项开始。（由小到大集依次排列，编号可不连续，中间空位可备调时增加新的工序使用）。,A,15,B,40,D,40,H,15,I,5,J,30,F,20,E,35,G,网络图的编制,現在有一个部件，它有两个部分組成，由四个工序,完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同時开始，將以上的工艺过程用箭条图表示如下：,加工管子,30,分钟,加工盘体,20,分钟,钻 孔,25,分钟,焊 接,30,分钟,如果用,A,表示加工管子，,B,表示加工盘子，,C,表示钻孔，,D,表示焊接，則每個工序之间的关系可以列表和绘图,案例,A,（,30,）,B,（,20,）,C,（,25,）,D,（,30,）,1,2,3,4,关键路线：,1,2,3,4,A,表示加工管子,B,表示加工盘子,C,表示钻孔,D,表示焊接,30,讲师版,A,表示加工管子,B,表示加工盘子,C,表示钻孔,D,表示焊接,工序,先行工序,时间,2、绘图：工序、事项（编号）、路线,3、关键路线图：,1、绘表：,答案,A,表示加工管子,B,表示加工盘子,C,表示钻孔,D,表示焊接,30,讲师版,A,（,30,）,B,（,20,）,C,（,25,）,D,（,30,）,1,2,3,4,关键路线：,1,2,3,4,练习：,1,、你是路易,10,世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。,2,、小地牢很难设计，要,12,周，但容易建成，,1,周即可；中地牢设计要,5,周，施工要,6,周；大地牢设计只要,1,周，但建造要用,9,周。,3,、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。,4,、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？,完成内容：,1,、用,树图,建立实施对策措施（方案展开）,-,2,、用,网络图,构建工程计划,思路一,思路二,A,1,1,2,3,5,6,7,4,B,5,D,12,E,6,F,1,C,9,三、介绍新,QC,七大手法,PDPC,法,定义,适用范围,v,方针管理中实施项目的,计划拟订,；,v,制程中,不良现象的防止,及对策拟订；,v,重大事故,预测及防止,；,v,新产品、新技术的,开发主题的计划决定,。,PDPC,法,(Process Decision Program Chart),，中文称之为,过程决策程序图法,。所谓,PDPC,法是针对为了达成目标的计划，,为了完成某个,任务,或达到某个,目标,，在制定行动计划或进行方案设计时，,预测,可能出现的障碍和结果，并相应地提出,多种应变计划,的一种方法。,过程决策程序法,三、介绍新,QC,七大手法,PDPC,法,PDPC,法概念图,达成,Z,目标共有几种方案计划？分别是？,表示起点或目标,表示对策或方法,表示决策之重点,表示时间的,经过,或事态之,进行,2,、图例,1,、认识,PDPC,法的常用记号,三、介绍新,QC,七大手法,PDPC,法,PDPC,法的特征,从,1,、不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，因 而可作全局性判断。,可,2,、可按时间先后掌握系统的进展情况。,把,3,、把握信息及时，可不断对计划措施进行补充、修订，,PDPC,图不是一成不变的。,三、介绍新,QC,七大手法,PDPC,法,PDPC,法使用步骤,召,1,、召集所有,相关人员,讨论所要解决的问题。,从,2,、从自由讨论中提出达到,理想,状态的手段、措施。,对,3,、对提出的手段和措施，要列举出,可能,的结果，行不通时，要提出相应的措施和方案。,将,4,、将各研究措施按,紧迫程度,、,所需工时、实施的可能性,及,难易程度,予以分类，明确首先应该做什么，并用箭条向理想的状态方向连接起来。,决,5,、决定各项措施实施的,先后顺序,，从一条线路得到的情报，要研究对其它线路是否有影响。,落,6,、落实实施责任人及实施期限。,不,7,、不断修订,PDPC,图。,QC,小组在某设备突然故障停机情况下，如何保证均衡生产进行决策时，运用,PDPC,法的实例,设备突然故障停机,领库存备件,更换备件,机电人员检查确认,到位否？,到位,有无？,安排其他设备生产,有,外购备件,有无,?,有,修旧件应急用,无,调试运转交付,保证均衡生产,可修复否？,可修复,不可修复,更换调整工装刀具,试生产,确认质量,A,0,A,1,A,2,A,3,A,4,Z,B,1,C,1,D,1,D,2,D,3,无,未到位,实例,设想产品,搬运出现,倒置损坏,标明注意事项,中,/,英文对照,不懂,英文,图画表示,看不,懂图,顶端安,装挂钩,不看,事项,安装预警,装置出声,产品安,全卸运,防止产品搬运倒置,QC,新七大手法的使用情形，可归纳如下：,v,关联图,理清,复杂因素,间的关系；,v,系统图,因果展开,及,寻求,实现目标的,手段,；,v,亲和图,从杂乱的语言资料中,吸取信息,；,v,矩阵图,多角度考察存在的问题,变量关系,；,v,PDPC,法,预测,设计中可能出现的,障碍,和结果；,v,箭条图,合理制定,进度计划,；,v,矩阵数据解析法,多变量,转化,少变量,数据分析；,旧七大手法口决,查检集数据,柏拉抓重点,魚骨追原因,散布看相关,直方显分布,层别作解析,管制找异常,二、新旧,QC,七大手法比较,区别,品管七大手法,品管新七大手法,理性面,感性面,大量的数据数据,大量的语言数据,问题发生后的改善,问题发生前计划、构想,两种品管手法之间相辅相成,铸造厂不良多一直被报怨同，怎么办？,铸造不良情況檢查表,檢查表示例,废品统计表,排列图示例,因果图示例,作,业员问题,加工困,难,环境,设备,不,当,不熟悉工作,图,马达,座,导,板加工取放困,难,模具搬,运费,力,寻,找,资,料困,难,导,板尺寸,隔板,屑料清理,费时,欠铸不良高,光,线,不足,外,壳冲,剪模,托料架不,当,隔板抽孔,脱,料困,难,导,柱,顶,柱阻,碍,作,业,路,线,马达,座,脱,料困,难,温度影响,作业员技能差异,不熟悉工作,图,表一 欠铸不良调查表（人员分类）,表二欠铸不良调查表（机台分类）,直方图示例,20,15,10,5,S,L,=130,S,=160,120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5,导,板尺寸,Y,X,0,欠铸不良率,温度,散布图示例,上控制界限,(,UCL),下控制界限(,LCL),中心線,(,CL),温度建立管控（,X-bar),控制图示例,谢,谢,End,统计工具使用的原则：,宁可不用，不可错用。,五点注意事项,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要,“,使用,”,不要事后编套,先学后用、学会再用、学以致用,准确,有效,恰当,真实,正确,