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企业管理者的常识基本内容
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第1章——管理。从管理学的基本概念入手：什么是管理者，对这一岗位的要求在近年来发生了怎样的改变。这一章阐述了全书的中心思想：要做一名好的管理者，你必须同时成为一位优秀的领导者。
第2章——领导力。这一章给出了不同类型的领导力，以及哪一种在职场中最为适用。本章强调：领导力的关键是理解用什么才能激励你想要领导的员工。
第3章——激励。在这一章中，我们探讨了最基本的问题：人们为什么要工作？若想当好一位领导者和管理者，你心中对这个问题最好有个清晰的答案。
第4章——员工。这一章告诉你如何打造自己的团队——雇用、解雇、评估，确保他们全身心投入工作。
第5章——战略。这里讲的是一位管理者最重要的责任：找到你前进的方向，以及你达到目标的方式。管理者要确保团队明确自己的战略、任务以及沿途必须达到的短期目标。
第6章——执行。本章讲述如何将你的愿景、战略以及目标落实到日常工作中去。如何让公司沿着预先设定的路走下去，中途不偏离方向、不停滞不前。这一章包含了管理一家业绩表现优秀的公司的要点。
第7章——团队。团队是现代公司的核心单元。现代世界的复杂性意味着需要跨部门的团队合作。作为一位管理者，你经常会发现，如果没有那些不直接向你负责汇报的员工的帮助，你根本无法实现自己的宏伟目标。而获得他们的帮助需要截然不同的一系列方法，我们在本章会具体列出。
第8章——变革。如何应对快速变化的环境所带来的挑战——这是现代管理无法逃避的一个重要问题。本章还展望了管理的未来，以及管理不得不努力适应那些快速变化的个中缘由。
第9章——财务常识。要想让你的公司在既定轨道上运转良好，你可能需要用到一些财务工具。如果你不掌握这些财务工具，你就会反过来受制于它们。
第10章——走向全球化。现代管理者在经济全球化的大背景下经营公司会面临某些独特的挑战，这是本章观察和论述的重点。
第11章——道德。强调做正确的事情和把事情做好一样重要。
第12章——管理你自己。现代公司组织早已不再是终身制、家长制了，现代管理者要认识到，自己可能不会在同一家公司度过整个职业生涯。这就让管理自己、与他人的关系以及你的个人品牌变得异常重要。
第一章 管理
关于这个话题，斯坦福大学教授罗伯特·桑顿（Robert Sutton）在一篇博客中写道：“我喜欢梦想。很多看似最不可能实现的梦想已经在追梦人的努力下变从管理学的基本概念入手：什么是管理者，对这一岗位的要求在近年来发生了怎样的改变。这一章阐述了全书的中心思想：要做一名好的管理者，你必须同时成为一位优秀的领导者。
当你担任领导职务时，你时常有压力要成为一名激励者。这种压力又会导致你比本应的状态更乐观些。我以为最好是顺其自然。
当我加入柯达公司时，我们在全世界拥有多家生产胶片的工厂。许多工厂需要关闭。我会到这些工厂去，在自我介绍之前单刀直入：“谁家有数字照相机，麻烦站起来。”一般而言，会有40~50人站起来，然后我会说：“我是安东尼奥·佩雷斯，你们的新领导。很明显我们这里存在着问题。如果我们自己都不会去买胶卷，谁还会买呢？”
什么是管理者？
简单来说，管理者就是组织一个团队共同完成一个目标的人。这种职业和赛跑一样，存在已久。随着社会复杂性的提高，管理者的工作已经越来越重要了。
事实上，你很难想象一个没有管理者存在的世界会是什么样。天才也许是人类许多伟大创新的源泉，但把这些创意转化成让人类受益的产品和服务的却是管理。没有了管理，我们恐怕仍然生活在石器时代。
作为一个学术概念，“管理学”一词的出现则要晚得多。弗里德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）总被看作管理学的奠基人。他在1911年的著作 《科学管理的基本原理》（The Principles of Scientific Management）一书中，描绘了管理者的形象：把公司运行的机器当中无足轻重的齿轮组织起来。他们的使命是提高效率和生产力，以便让员工获得他们最想得到的高工资，让企业所有者得到他们想要的低成本。对于泰勒来说，管理学“研究”意味着在工厂里手持秒表，衡量工人们的每一个动作，然后想出办法“去除所有错误的、缓慢的、无用的步骤”。而对于之后的几代管理者而言，目标都会保持不变：将工厂和作业环境管理起来，使得同样的人在同样的时间内能产出更多产品。
然而，第二次世界大战以来，工作的性质已经发生了改变。彼得·德鲁克是抓住了这种改变的第一人。德鲁克出生于奥地利维也纳，年轻时做过记者，他通过这种方式了解了经济的运行。随着学习、积累到一定程度，他突然意识到：“经济学家对商品的行为感兴趣，而我对人的行为感兴趣。”与商品比起来，人的行为之间的差别更大。不论是经济学理论还是管理学理论，如果把人类看成工业机器当中互相之间可以替代的无差异个体，那么它们都犯了一个最基本的错误。
这一顿悟成了现代管理学的基础。
1959年，德鲁克首次推出了“知识工人”的概念——专指那些需要运用知识和信息进行工作，而不是单纯进行手工劳动的人。这类工人对于企业的贡献不能用秒表或者打卡器来衡量。他们也不接受任何监管的强制或控制，也不能通过与每小时的产出相挂钩的收入计划对其进行激励。
在泰勒构建的管理世界里，管理无非是四件事：计划、组织、指导、监管。而在德鲁克看来，如何监管那种有才能的知识工人，让他们倾其全力已经成了一个更大的挑战。他把管理者的角色分解为五个部分。他写道，管理者要：
设定目标——由他或她负责决定团队的总体目标是什么，为每一名团队成员设定其具体目标并决定要实现这些目标需要做哪些事。
组织——他或她需要将工作分解成可实现的几个部分，决定由谁来做什么事。
激励和沟通——管理者要在员工中建立团队，让他们能够顺畅地为了共同的目标开展工作。
评估——管理者制定标准，确定他们是否达到了要求。
最后，管理者要培养和发展员工。在德鲁克看来，人并不是可以互相替代的齿轮，他们应该被当作不同的个体接受培训、获得发展，以发挥公司的全部能量。
德鲁克主张将对员工的激励作为现代管理学研究的基础，这一观点也构成了本书的核心：要想在今天的环境下当好一名管理者，你必须是一位好的领导人。
德鲁克通过观察得出了这样的结论：不是去管理员工，而是去领导他们。管理者必须成为员工的激励者，光给员工指明方向是不够的，必须带给他们更多东西——要让他们明确人生的目的。
这又是什么意思呢？在华伦·本尼斯（Warren Bennis）1989年的著作 《怎样成为领导者》（On Becoming a Leader）当中，他给出了管理者和领导者之间的区别，有这样一些：
● 管理者管理；领导者创新。
● 管理者关注系统和结构；领导者关注人。
● 管理者依赖控制；领导者创造信任。
● 管理者有短期视野；领导者有长远眼光。
● 管理者问“怎么做”和“何时”；领导者问“什么”和“为什么”。
● 管理者总把目光放在底线上；领导者则总是放眼未来的发展。
● 管理者模仿；领导者原创。
● 管理者接受现状；领导者挑战现状。
● 管理者是古典的优秀战士；领导者就是他自己。
● 管理者把事情做对；领导者做正确的事情。
对现代管理者来说，将上面列举的种种事项都做得尽善尽美，不啻为一个巨大的挑战——也正是如此，当好现代管理者已经变成了一道难题。在一家管理良好的公司，你既要管理，又要创新；既要有控制又要有信赖；既要着力于体系与组织结构的严谨，又不能忽视人文关怀；既要脚踏实地，又须目光长远。在今天，想在管理岗位上取得成功，你就必须做好充足的准备，对于什么（what）、何时（when）、怎样（how）、为什么（why）四个问题，都不能掉以轻心。一面盯着企业的底线，一面放眼未来的发展；不光要服从命令，需要的时候还要勇于挑战现状与权威。你的责任不只在于用正确的方式做事，还要确保你和公司正在做正确的事。这是个非凡的任务——但正如本书向你展示的——这也是最基本的。起不到引领作用的管理就是失败的伏笔。
不过话又说回来了，不进行实际管理的领导尝试也会是灾难性的。许多管理者只负责为公司定下一套宏图伟略，进而想当然地认为会有“救世主”来帮忙实施并最终实现那些美好的愿景。他们会遭遇自己事业的滑铁卢也就不足为奇了。
成了现实。这些我心中成功的梦想家们——比如弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Fort Coppola）①、史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）② ——有一个共同特征，即他们都对自己所在的行业有着非常深刻的理解，对他们的追随者也知之甚深；他们总是很愿意在荒芜中坚守，耐得住寂寞。这种在细节与大局之间求得平衡的能力在我最欣赏的一些领导者中也很常见。”接着，他就提到了施乐（Xerox）公司前CEO安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）、美敦力（Medtronic）公司的CEO比尔·乔治（Bill George）和惠普（Hewlett-Packard）公司的CEO马克·赫德（Mark Hurd）。
百森商学院（Babson College’s school of Business）的阿伦·科恩（Allan Cohen）提出了相似的观点：“不了解自己公司如何运行的领导者恐怕很难出色地完成领导任务。对于前进的方向缺乏真知灼见的管理者注定不能持续地管理下去。”这一基本原理不只适用于那些名头很大的公司的CEO们，也适用于成千上万构成了这些大公司核心的中层管理者。
美国人口普查局的官方统计数据确认，劳动力人口的8％（也就是1200万人）属于“管理阶层”。其他研究则表明，在今天的美国，有大约五分之一的人口，即接近3000万人，以管理他人为自己的主要工作。这些人处于当代公司内部的核心位置。这一中层管理者队伍的崛起，无疑是过去100年里组织机构变革的成功范例。随着机构越来越庞大和复杂，随着信息技术的进步以及变革速度的加快，老旧的层级划分制度不得不日渐崩塌。于是，决策权不再仅集中于公司权力金字塔的顶端，而是被推下来，深入公司的内部——到了中层管理者手中。
当然了，这部分中层管理者，并不是自己命运的主人。和赫德、乔布斯、马尔卡希等人不同的是，他们按照上级管理者制定好的规划循规蹈矩地工作，也许承担着很沉重的责任，却鲜有自由发挥的空间。因此，他们工作时难免有挫败感。
10年前，通过发生在美国果丰三明治连锁店的故事，乔纳森·考夫曼（Jonathan Kaufman）精确地捕捉到现代中层管理者遇到的挑战。46岁的理查德·席伯特（Rechard Thibeault）曾是一家工厂的工人，他一直梦想着成为“治人”的劳心者，可以坐在一张大办公桌后面，从事朝九晚五的工作，并且成为团队的支柱。
可是事与愿违。成为管理者后，他不得不凌晨3点钟起来做早餐，还要为日渐下滑的店面销售额忧心。在工厂工作时，他的工时很稳定，可现在每周工作70小时都忙不完。他的岗位责任重大但权力受限。为了完成集团削减成本的目标，他不得不对员工锱铢必较，然而当他提出通过降价来吸引更多顾客时，他的建议却没被采纳。
“有时我甚至觉得，自己应该回到工厂里去。”席伯特先生这样感叹，“那里的生活要容易得多了。”
尽管有这些困惑，在运转良好的现代公司里，有一点却是确定无疑的：中层管理者们的责任正以令人吃惊的速度加大。他们的任务不只是接受指令，还要身先士卒地着手解决棘手的问题或者干脆带领团队开发一个新产品。上级要求他们创新、去挑战现状，要求他们运用自己的判断力，不只把事情做对，还要保证整个公司运转在正确的轨道上。
问题是，在他们“领导”的团队里，总是包含一些并不直接归其管辖、听其指派的成员。在这样的情况下，以军事化的方式直接发布命令怕是行不通的，中层管理者必须学会如何在没有树立明晰权威的情况下对团队成员施加自己的影响。
换句话说，他们必须学会做好领导者——这正是我们下一章要讨论的话题。
一句话管理
● 好的管理者必须同时是好的领导者。
● 现代管理者不仅要负责回答以“怎么样”和“什么时候”开头的问题，还要对“什么”和“为什么”成竹在胸。
● 好的管理者不能只满足于现状，他或她必须有改变现状的意愿和勇气。
■ 延伸阅读
1. 弗雷德里克·温斯洛·泰勒著，《科学管理的基本原理》，1911年出版，2007年由NuVision出版社再版。这本小册子从纯粹历史的角度帮你了解管理学研究的早期情况。很有意思的读物。
2. 彼得·德鲁克著，《管理学》，1973年出版，2008年哈珀·柯林斯出版集团修订再版。通过此书你可以知道管理大师德鲁克的洞见经久不衰的个中缘由。它很厚，超过500页，读起来也不是很轻松，但你可以从中找到许多后继管理大师“新”观点、“新”发现的源头。
3. 华伦·本尼斯著，《怎样成为领导者》，1989年出版，2003年由美国基本书局（Basic Press）修订再版。本尼斯是最早对领导力进行研究的学者之一，至今仍是最棒的研究者、作家之一。
4. 保罗·奥斯特曼（Paul Osterman）著，《中层管理的真相》（The Truth About Middle Managers），哈佛商学院出版社2009年版。奥斯特曼认为，自己的商业研究同行只专注于研究大公司的CEO们面临的挑战，而这部分人其实只占管理者群体的极小部分。对此，他在本书中给出了自己的观点——研究中层管理者。
5. 史考特·亚当斯（Scott Adams）著，《随机管理：呆伯特漫画书》（Random Acts of Management：A Dilbert Book），安德鲁麦克米尔出版公司2000年版。呆伯特系列是所有管理者的必读书，它以搞笑的方式告诉你作为一名经理，什么是管理的禁地。
第二章 领导力
第一节
《管理的常识》中华工商联合出版社作者：艾伦·默里
这一章给出了不同类型的领导力，以及哪一种在职场中最为适用。本章强调：领导力的关键是理解用什么才能激励你想要领导的员工。
麦克尔·莫里斯（Michael Morris）
美国电力公司（American Electric Power）的总裁
我曾是美国预备役军官团（ROTC）的一员……我管理部队的第一天结束时，少校对我说：“学员莫里斯，你今天表现得不错。”于是我转过身去告诉我的士兵：“先生们，今天我们表现得非常出色。”少校转身对我说：“我没有说非常出色，我说的是还不错。”
他是我见过的最严厉的人，然而我们相处得越久，他就越柔和。我从他身上学到的是：你不能一开始温柔，然后期望自己逐渐变严厉。但是你总可以在一开始做一个高标准的严格领导者，然后随着时间的推移……慢慢软化你的管理方式。
一提到历史上伟大的领导者，第一个跳入你脑海的会是谁？是巴顿（George S. Patton）吗？巴顿是一位个性直率的将军，曾因向在医院里进行康复治疗的士兵扇耳光而惨遭解职。
或者你更有可能想起亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）——那个安静的、沉思的、被自己的怀疑折磨得近乎疯掉的家伙？
是罗马共和国的独裁者尤利乌斯·凯撒（Julius Caesar），还是爱刨根问底的苏格拉底（Socrates）？你是幻想着成为下一个艾尔·邓拉普① 呢，还是单纯做一个谦逊的山姆·沃尔顿（Sam Walton）②？
领导者一词包含了各种类型与风格的人。他们构成了社会中不可或缺的一部分。从某种意义上说，他们赋予了我们人生的方向和生命的意义。上一章中提到的华伦·本尼斯曾说：“一个新的领袖要具有足够的力量，使一家无梦想、无灵魂、无远见的三无公司改头换面。”
不同的领导者是用不同的方式来实现这一目标的，但问题是：在这些多样的方式之间，有优劣之分吗？是否存在某种“正确”的做法，可以普适性地用来领导公司或机构？
多年以来，各家商学院小心翼翼地回避着这个问题。因为这个问题过于含糊——深植于人们的感情世界，却无法用科学手段加以衡量。商学院的学生可以学会分析excel表格，但如果他们想了解什么叫领导力，那些工作表却毫无用处。当我们问时代华纳公司的总裁杰夫·比克斯（哈佛商学院的毕业生）哪一本管理类书籍对他影响最大的时候，他也只是顾左右而言他，故意忽略掉商业书刊，转而提到了詹姆斯·托马斯·弗莱克斯纳（James Thomas Flexner）所著的四卷本《华盛顿传》。而全球最大的人力资源管理与咨询服务公司翰威特（Hewitt Associates）的总裁罗素·弗莱丁（Russell Fradin）与之类似，也只提到了多丽丝·凯斯·古德文（Doris Kearns Goodwin）于2005年底出版的叙述林肯当选总统后如何延揽对手入阁的巨著《竞争团队》（Team of Rivals）。
近几年来，各家商学院也变聪明了许多。他们最终做出了妥协，承认领导力的基础相当重要，不应该被忽视。于是他们接受挑战，把领导力重视起来，重新打造自己的课程。基于这些研究工作，还有我的同事在 《华尔街日报》 的努力，你会逐步发现成功的领导者身上都有哪些共同特点。
在这个领域里，随便归纳和概括是件很危险的事。每一条规则似乎都有一个不容忽视的例外。不过，有一个关于领导力的结论始终站得住脚，那就是：伟大的领导者无不是傲慢与谦逊的矛盾统一体。
他们必须足够傲慢，从而相信自己完全值得被追随；但又要足够谦逊，以至于愿意承认别人或许对公司的前进方向有更好的判断。他们必须怀有充分的自信，并能激发他人的信心，但又要随时保持开放的心态，理性应对前进道路上不可避免的问题与怀疑。一句话，他们要自信，但又心甘情愿地将公司的需求置于自己的需求之上。
这两点的天平似乎总是向傲慢的方向倾斜。现代领导者们最容易忽视的往往是谦逊。比如上文提到的号称“链锯艾尔”的阳光公司的CEO，他随身携带子弹袋和左轮手枪的举动恐怕已经清晰地表示出，与他管理的公司的运营情况相比，他更在意自己的个人形象。你再想想惠普公司（Hewlett-Packard）的原CEO卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina），她非要把自己的照片与公司偶像级别的三位创始人的照片一起排列上墙。她管理惠普公司的失败，恐怕部分原因正是在于，她在个人形象方面花费了太多的时间，而对于解决公司内部的管理问题并未付出多大努力。
吉姆·柯林斯的（Jim Collins）《从优秀到卓越》（Good to Great）是近年来最有影响力的商业书籍之一，被 《华尔街日报》 的CEO论坛成员评选为他们读过的最棒的管理学书籍。“几年前，我和女儿一起逛书店，随意拿起了一本，”世界领先的轴承与合金制造商铁姆肯（Timken）公司的总裁詹姆斯·格里菲斯（James Griffith）回忆道，“不久，我就找了张舒服的椅子，坐下来津津有味地阅读，而这本书成了我最钟爱的商业书籍。”
吉姆·柯林斯在领导力方面的发现之所以具有如此的吸引力，很大层面上是因为他提供的研究结果大大超出了人们的预期。柯林斯和他的团队开展了一次规模庞大的调研，考察了1435家大型公司，并最终确认其中只有11家公司完成了从优秀到卓越的飞跃，并保持卓越的状态至少长达15年时间。他的团队还仔细地将这组卓越的公司与另一组作为参照系的公司进行对比，试图找出这11家公司卓尔不群的原因。
在这个调研项目的早期阶段，柯林斯认为，公司领导人的重要性被夸大了。他甚至敦促自己的团队“忽视那些高管”。然而，团队反馈回来的结果却不断地提醒他，在那些完成了从优秀到卓越跨越的公司里，其领导者的身上的确存在某些共有的非同寻常之处。
“当我们发现了能将一家优秀的公司打造为卓越的企业的领导者的类型时，我们很意外，甚至有点震惊，”柯林斯在书中写道，“与那些经常上头条新闻、已经成为名人的领导者们不同，成就卓越企业的领导者并非是人们想象的高调、强势的类型。他们更像是来自火星，不爱出风头、安静、保守甚至有些羞涩——他们是谦逊的人格与专业化的意志的矛盾混合体，更像是林肯和苏格拉底，而非巴顿或者凯撒。”
柯林斯的调查研究是在20世纪90年代末期进行的——那个时候，各公司的总裁深受媒体追捧，其薪水持续性地疯长。在那十年间，有三名CEO被评为 《时代周刊》 的“年度人物”。他们被看作从外部空降而来的救世主，具有将一家公司从走向毁灭的“不归路”上拉回来的超凡能力。
然而，柯林斯评选出的能让公司实现“从优秀到卓越”跨越的CEO们，却可能是你从未听说过的陌生人物——达尔文·史密斯（Darwin Smith），自1971年起掌舵美国金佰利纸业公司（Kimberly-Clark）；柯尔曼·摩克勒（Colman Mockler），在1975~1991年间担任美国剃须刀品牌吉利公司（Gillette）的CEO。与其他CEO最大的区别是，他们是在公司内部成长起来的“土著”，而非被带入公司的“外援”。他们的性格中有一个共同特点，即刻在骨子里的谦逊，总是提到“我们”，而决非时常把“我”字挂在嘴边。
这些被柯林斯称作“五星级”的领导者们，“成功地将实现自我价值和保持自尊的需要投入到更大的事业中，投入到造就一个卓越的企业的宏图中。当然，这并不是说这些五星级的领导者们就没有自利的要求，事实上，他们都是野心勃勃、极富进取心的人——只不过这种野心，一定是从公司的需要出发，而非考虑自己”。此外，柯林斯还发现，这些成功的领导者离任之后，其公司仍能继续保持繁荣和稳定。而与之相反的是，在作为参照系的另一组公司里，由于其领导者更关心自己的个人名望与成就，因此很难让公司的繁荣持续超过一代人的时间。
继任计划是否安排妥当，是否取得成功，是领导者是否卓越的一个重要指标。美国通用电气公司的前任总裁杰克·韦尔奇就培育了一批足以在自己退休后“接棒”的领导者，并因此将自己与一般的所谓“领袖”成功地区分开来。其他CEO们似乎不太愿意为自己离任后公司的存续考虑太多。花旗集团前CEO桑迪·威尔（Sandy Weill）和美国国际集团前CEO汉克·格林伯格（Hank Greenberg）就没有在领导力方面给公司留下什么遗产，从而最终削弱了他们的公司。当然了，单纯靠谦逊，还不足以成为一名卓越的领导者。那种为了让公司获得成功，不达目的誓不罢休的坚强决心也同样重要。而且这种决心通常伴随着对目标坚韧而冷酷无情的追求。
例如美国埃克森美孚石油公司（ExxonMobil）的前CEO李·雷蒙德（Lee Raymond），就是一个内向的人，在处理个人问题时总是隐退避世。据某杂志报道，他为埃克森公司“瓦尔迪兹号（Valdez）”油轮泄露事件出庭作证时，法官询问了他的个人背景。他这样回答：“我希望这不会令你感到太无聊。因为我自己实在觉得无趣。”雷蒙德出生于南达科他州水城的一个小镇，是个铁路工程师的儿子，从十岁开始帮助管理家里的农场。在上高中时，他的数学和自然科学成绩极其出色。上大学后，他主修化学工程，在加入埃克森美孚之前获得了明尼苏达大学的博士学位。
他个子很高，大块头，天生唇裂。从外貌上看，他恐怕不是一个能委以重任的领导人选。然而他的果断和毅力打动了他人，所以他在公司里提升得很快。
作为总裁，雷蒙德总是避免在业内的公共场合露面。他几乎不发表演讲，甚至很少与公司之外的人接触。他不遗余力地削减管理中的冗余层级，提高管理效率，始终专注于提高公司的赢利能力，并成功地把埃克森美孚发展为世界上最能赚钱的石油公司。
再举一例。宝洁公司（Procter & Gamble）的前总裁阿兰·乔治·雷夫利（A.G. Lafley）的成功就反映了傲慢和谦虚的混合效果。雷夫利接手宝洁公司的时候，公司的文化正因其隔绝和孤立性饱受诟病。上任之后，他坚持让公司的高管花更多的时间与顾客在一起。他本人每年都要进行10~15次的顾客拜访，观察妇女们生活的方方面面，包括从洗衣服到上妆等细节。就这样，他赁一己之力扭转了公司文化形象的困局。
《华尔街日报》 的记者萨拉·艾利森（Sarah Ellison）有一次陪同雷夫利拜访委内瑞拉的一户人家，目睹了雷夫利坐在29岁的玛丽亚·尤兰达·里奥斯（Maria Yolanda Rios）乱糟糟的厨房里听她讲述自己多长时间洗一次头发，使用什么类型的护肤品，是否使用指甲油。玛丽亚是一名管家。她与丈夫每月的收入加起来不足600美元。但当雷夫利让她把自己的护肤品搬到厨房里的时候，她竟拿出了31个瓶瓶罐罐，有洗发香波、香水、乳液、面霜等。
“这是她的一种娱乐，”雷夫利说，“我们应该牢记这一点。”
在这种精神指引下，雷夫利最终把这家走下坡路的公司打造为标杆性的消费品制造企业。
雷蒙德和雷夫利，可谓是为了公司的利益，而不是自己的利益不惜付出一切的典型。他们不是没有野心，但这种野心更体现在对公司前途而非对个人事业的追求上。
当代商界的某些领导者将个人利益凌驾于自己的公司之上，最终因此遭受了打击——2000年，《华尔街日报》 就曾将约瑟夫·加里（Joseph Galli）不懈地追求CEO职位的“努力”公之于众。
加里在美国最大的工具制造商百得（Black & Decker）公司工作了19年，他一路升职，最后坐上了公司的第二把交椅。竞选CEO失败后，他不得不离开了百得。之后，他在百事公司的菲多利薯片部门主管和亚马逊公司的“二把手”两个职位之间犹豫不决。反复多次之后，他羞辱式地在最后一分钟拒绝了百事公司。然而，他在亚马逊的任期也不过维持了13个月。他不考虑员工的工龄“一刀切”的裁员方式被指破坏了亚马逊公司“家庭般的公司氛围”。
其实同雷蒙德和雷夫利一样，加里也是一个强势的领航者。但不同的是，他只是朝着自己的目标一往无前地冲刺，并非引领自己的公司实现某个共同的目标。［也许是在一年的“空窗”期中进行了深刻反省的原因，加里终于获得了自我救赎的机会，成了以香港为大本营的制造商创科实业公司（Techtronic Industries Co.）的CEO。］
如果说谦逊和意志力是伟大领导力的源泉，它们却绝不会是唯一的源泉。要把这份复杂的工作做好，很明显还需要更多素质。在一部早期的商业经典《追求卓越：美国最优秀企业的生意经》（In Search of Excellence）中，汤姆·彼得斯（Thomas Peters）和小罗伯特·沃特曼（Robert Waterman Jr.）尝试性地用一段话总结了领导者的责任，这段文字值得细细品味：
领导力内涵丰富，是需要耐心的，通常是让人生厌的联盟建设。它会有目的地播撒阴谋的种子，希望它们在公司内部引发适当的骚动；它会运用世俗的管理语言将公司的注意力转移到别的地方；它改变日程安排使最优先的事项得到足够重视。一切运转良好的时候，它悄然遁形；一旦出现纰漏时，它就会显露形迹。它将高层的员工组织为一支忠诚的队伍，让他们几乎用同一个声音说话；大部分时间里，它只是在倾听，一旦开口则必带着鼓励的语气，并有令人信服的行动配合其语言。正如美国前国务卿亨利·基辛格（Henry Kissinger）所言，必要时它会严厉，只涉及纯粹的权力运用，有时却是无数小事不断积累的结果。
领导者类别
《管理的常识》中华工商联合出版社作者：艾伦·默里
至此，你应该理解为什么领导力课程让商学院的教授们如此头疼。因为它是一个庞杂、模糊、没有明确内涵的东西。我们可以就这一话题洋洋洒洒地讲很多，但就实际操作而言，你个人如何才能成为一名卓越的领导者呢？
首先最好从研究领导的多种方式入手。哈佛大学的丹尼尔·高曼教授（Daniel Goleman）［他是一位著名的心理学家，于1995年出版《情商（EQ）》（Emotional Intelligence）一书，让“EQ”一词走出心理学的学术圈，成为妇孺皆知的日常生活用语］曾把领导者用来激励他人的方式归为下面的六类。我们的观点是，这些方式之间并非相互排斥。你不需要刻意采用一种方式而忽略其他方式。事实上，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是会在几种方式之间来回游移。哪种最能满足当下的需要，他们就采用哪种方式。你也要把这些方式都重视起来，当成自己管理艺术的一部分。
愿景式（Visionary）。当一个组织需要有全新的发展方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。高曼教授写道，愿景式领导者会为团队指明前进方向，而不会细化到描摩出该如何到达那里。这让人们有充分的自由去创新、去历练并承担可能的风险。
辅导式（Coaching）。这种一对一的领导模式侧重于发展员工的个人才能，帮助他们提升自己的业绩，并把其个人目标与公司目标结合在一起。在员工展现出了一定的主动性和首创精神，希望在专业方面得到必要指导的情况下，这种方式极为适用。但是，如果这种方式被理解为“管得太宽”，让员工感到“在显微镜下生存”，就会适得其反，削弱员工应有的自信心。
亲和式（Affiliative）。这种方式强调团队协作的重要性，并力图在人与人之间建立一种纽带，从而形成一个和谐的团体。当你希望增强团队凝聚力、提高士气、修复破损的信任感的时候，这一方式极为有效。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任员工个人低劣的绩效而无法对其纠正，并让员工相信他们可以碌碌无为。
民主式（Democratic）。这种方式能充分发挥团队的知识和技能，形成共同目标，并树立一种实现该目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但是，当出现了突发事件，需要快速做出决定时，这种达成共识的方式就可能因为耽误了太多时间而带来灾难性的后果。
标杆式（Pacesetting）。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执著的追求，并要求人人都像自己一样。但高曼教授警告说，这种方式用起来要格外当心，尽量有所克制，因为它可能打击士气，让人们因无法企及已经设定好的高标准而产生一种挫败感。“我们的数据表明，通常情况下，标杆式的领导方式会把公司的气氛搞糟。”
命令式（Commanding）。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多但奏效程度最差的方式。这是一种很少涉及表扬并不断地采取批评的办法，因此它有可能让员工的工作满意度和士气大受损害。不过，在危机关头，需要扭转局势时，“命令式”却不失为一种有效率的方法。
要注意，区分上述不同领导方式的不是领导者个人的性格特点，而是被领导者的禀性和需求。正如詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年的开创性著作 《领导力》（Leadership）中所言：当拥有特定动机或意图的人们调动制度、政治、心理或其他方面的资源，并与其他人产生竞争或冲突时，便有领导人类的行为产生，目的是激发、调动并满足追随者的动机。他写道，领导力与“赤裸裸地行使权力”不同，领导行为与追随者的需求和目标密不可分。
换句话说，好的领导者必须懂得，哪些东西能够对他/她希望带领的那些人产生激励作用——这正是我们下一章的主题。
危机中的领导
危机才是领导力的终极检验。此时，一切规则都被突然颠覆，大多数人失去了心中的航向，他们比任何时候都迫切希望找到一个能把自己带出困境的人。
2009年3月，金融危机以破竹之势席卷了全球，商业传奇人物比尔·乔治〔（Bill George）曾任美国医疗科技公司美敦利（Medtronic）的总裁与执行官长达十二年，现为高盛证券、塔吉克百货与瑞士诺华药厂董事，被哈佛商学院聘为驻校讲座人〕列举了应对危机的领导者七大原则，该文章刊登在 《华尔街日报》 上。这七大原则是：
1. 必须面对现实。你会在本书中反复听到这一观点，但在危机中，这一点尤为重要。因为在危机里，情况急转直下，趋于恶化，而人们的本能总是希望最坏的部分已经过去了。他写道：“负责的人必须首先直面现实。试图找出应对危机表象的短期解决方案只会让公司最终又回到同样的困境中。”
2. 不管情况多糟糕，它们都会变得更糟。这是第一原则的推论。当坏消息从天而降时，多数人会倾向于相信情况不会变得更差。然而事实上它们会变得更糟。事先对最坏的结果心存预期，并迎头痛击之，要比轻易采取温和的解决方案要明智得多。
3. 积累大量资金，越多越好。在行情好的时候，领导人更多地担心每股收益和收入的增长，而不怎么担心资产负债表的状况。但在危机之时，现金决定一切。别去想什么每股收益和所有那些股市指标。关键问题是你的公司是否有充足的资金以度过最严峻的形势。
4. 不要什么都一肩承担。危机之时，许多领导人像大力神一般，独力承担整个世界的重负。他们与外界隔绝，觉得自己能解决所有问题。对此，比尔·乔治的建议是：你现在比过去更需要得力之人的协助。你要让人们有信心，向他们寻求帮助和建议，并让他们在将要实施的痛苦的变革中有所作为。
5. 在要求他人牺牲之前，自己先作表率。如果需要做出牺牲（肯定会有这种情况的），领导人应当首先站出来做出最大的牺牲。要知道，在危机中，每个人都在看领导人会怎么做。他们会不会身体力行自己所说的价值观？他们是会屈从于外部压力，还是直面危机？他们是会受到短期回报的诱惑，还是做出暂时的牺牲以修正长期的局面？
6. 不要浪费危机带来的大好机会。比尔·乔治从以色列领导人本杰明·内塔尼亚胡（Benjamin Netanyahu）那里总结出了这条真理。许多领导者发现了这一点：危机创造机会，人们在危机中会获得更广泛的支持以采取更强硬的行动，而这在世道好的时候，是不会发生的。
7. 在市场上要积极进取。每一次危机都同时是一种机遇，当其他人失掉了自己的勇气的时候，好的领导人却明白这是证明自己员工实力的时机。
一句话领导
● 成就卓越企业的领导者是谦逊的人格与专业化的个人意志的矛盾混合体，更像是林肯和苏格拉底，而非巴顿或者凯撒。
● 能将继任事宜安排妥当是卓越领导者的重要特质，这表明他们将公司的成功置于他们自己的利益之上。
●“军事化”的领导方式很少涉及表扬而是不断地采取批评，因此这或许是被用得最多但效果最差的方式。现在，甚至连军队本身都已经尽量将这种方法弃之不用了。
■ 延伸阅读
1. 吉姆·柯林斯著，《从优秀到卓越》，哈珀·柯林斯出版集团2001年版。一部商学经典著作，它分析了能够存续下来且表现良好的公司的共同特征。
2. 丹尼尔·高曼著，《打造新的领导者》（Primal Leadership），哈佛商学院出版社2002年版。高曼在本书中普及了“情商”概念，帮助从商者理解，到底怎样做才能有效地激励他人。
3. 詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯著，《领导力》，哈珀·柯林斯出版集团1978年版。这是一本讲述领导力的经典著作，很值得一读。
4. 杰弗里·索南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）著，《东山再起：卓越的领导者在事业危机之后如何触底反弹》（Firing Back：How Great Leaders recover after Career Disasters），哈佛商学院出版社2007年版。本书回顾了一些成就不凡的领导者如何从岌岌可危的事业困境中挣脱并恢复过来。
第三章 激励
第一节
《管理的常识》中华工商联合出版社作者：艾伦·默里
在这一章中，我们探讨了最基本的问题：人们为什么要工作？你若想当好一位领导者和管理者，心中对这个问题最好有个清晰的答案。这对你来说至关重要。
肯尼斯·切诺尔特（Kenneth Chenault）
美国运通公司（American Express）的行政总裁
如果我回到债券市场冻结和雷曼兄弟轰然倒塌的日子里，那恐怕是非常恐怖的……
拿破仑曾说，领袖的职责就在于定义现实，并给予希望。在危机中，你不得不定义现实，设定一种情境，但之后，你不能只是说：“
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