慧眼识人术—招聘面试技巧HR猫猫.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,慧眼识人术,招聘面试技巧,视频,什么是“慧眼识人”？,引 言,企业遇到的问题,对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？,如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？,企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？,如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？,盖洛普的观点：,选对人比培养人重要,微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于,先天智慧而不是经验积累,。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。,你的观点：,讨论：“选对人”“培养人”那个更重要？,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于,0.333,：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。,Peter Drucker,课程目标,学员们对人员招聘面试有系统的认识和理解。其中：人力资源从业者能够熟悉招聘面试的流程，掌握面试的种类及相关技巧，具备组织招聘面试的基本技能；各部门负责人及业务主管能够了解如何确定招聘需求、非人力资源部门在招聘面试中承担的职责、面试的种类及技巧，并且能够在招聘面试中尝试运用。,“慧”,招聘六问,1,“人”,素质是什么,2,“识”,甄别方法,3,“术”,职业生涯管理,4,课程结构,“慧”,招聘六问,1,“人”,素质是什么,2,“识”,甄别方法,3,“术”,职业生涯管理,4,你真的需要一名员工吗？,你知道在招聘中承担哪些职责吗？,你对招聘的职位了解吗？,你知道招聘的定义和原理吗？,你知道招聘的流程和成功的关键吗？,招聘六问,你知道有哪些招聘渠道吗？,1,、,是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？,2,、,你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？,3,、,你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它方法了吗？,（工作分担、借调、分包等等）,你真的需要一名员工吗？,现场提问,招聘需求来源于：,组织人力资源自然减员；,组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；,现有人力资源配置不合理；,招聘需求分析阶段特别注意：,人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；,组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；,你对招聘的职位了解吗？,你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置？,你可以根据职位职责来指导你员工的工作？,你可以说明每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？,你了解你下属员工的个人特点？,现场提问,你知道招聘的定义和原理吗？,定义：,招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。,要素有用；,能位对应；,互补增值；,动态适应；,弹性冗余；,原理：,现场提问,你知道招聘的流程和成功的关键吗？,招聘流程,确认空缺职位,刊登广告,/,从不同渠道寻找求职者,收集及挑选求职信,人事部门,/,业务部门选拔,录用准备,/,审批及通知,入职介绍,职位分析或职位描述,岗位要求,/,规范,面试技巧，环境、气氛、态度要求。,人员规划或临时需求,现场提问,招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求,招聘需求,招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划,招聘计划,招聘是通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。,招聘实施,选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。,人才选拔,录用是针对合格人员签订劳动合同的过程,人才录用,招聘效果评估的作用是评判整个招聘过程的合理性、有效性，并对下一期招聘提供修正意见和指导,招聘效果评估,1,2,3,4,5,6,过程组织,|,资源调配,|,角色分工,|,成本分析,招聘流程中的关键点,招不招,招多少,合理的,人力规划,招聘什么,样的人,科学的,资格分析,如何吸引,应聘者,灵活的,招聘策略,怎么选择,合格的人,有效的,面谈考核,人力规划是前提；任职资格分析是基础；,招聘策略是保证；面试考核是关键；,招聘成功的关键所在,人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。,化解所有招聘难题的路径只有两条：,严格规范的招聘流程；,专业细致的评价方法；,你知道有哪些招聘渠道吗？,？,内部招聘还是外部招聘,优点,缺点,内,部,招,聘,对人员了解全面，选择准确性高,了解本组织，适应更快,鼓舞士气，激励性强,费用较低,来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖,可能会因操作不公等造成内部矛盾,外,部,招,聘,来源广，有利于招聘高质量人才,有利于组织创新,筛选难度大，时间长,进入角色慢,了解少，决策风险大,招聘成本大,影响员工积极性,现场提问,外部招聘渠道：,报纸,招聘日,网上招聘,顾问公司,朋友推荐,职业介绍所,其它,你知道在招聘中承担哪些职责吗？,统一筹划，规范招聘流程和招聘工具；,设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品；,组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜；,发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）；,准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评；,应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施；,招聘结果的核准以及招聘经验交流。,招聘职责划分,-,人力资源部,现场提问,调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求；,向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动；,准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料；,准备应聘人员专业测试笔试试题；,应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问；,准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准）,安排人员进行专业面试,招聘职责划分,-,非人力资源部招聘工作概要,“慧”,招聘六问,1,“人”,素质是什么,2,“识”,甄别方法,3,“术”,职业生涯管理,4,素质的内涵,素质构成要素的特点,素质描述示例,素质模型,素质判断的难度及方法,素质是什么？,素质模型应用于甄选,现场讨论,素质的内涵,素质（,Competency,），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,素质冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度、社会角色,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,学员示范,素质的内涵,洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。,素质洋葱模型,Skills,技能,Knowledge,知识,Attitude,态度,Value,价值观,Traits/Motives,个性,/,动机,易于培养,与评价,难以评价与,后天习得,Self-Image,自我形象,Social-Role,社会角色,知识,指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。,技能,指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。,态度,是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。,动机,是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。,个性,是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。,在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,?,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。,正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,素质描述示例,成就导向,定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到,级别：,0,级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是“得过且过”,1,级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动,2,级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目标的完成做出持续的努力,3,级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前,素质模型,素质模型（,Competency Model,）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。,素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）,类别,岗位对员工的要求,需求模型,研发人员,创新、打破常规、挑战标准,团队与合作,与上下游，周围沟通，了解他人的工作,帮助别人，传授知识和经验,较强的个人成就感,个人亲和需求不能太弱,个人影响需求不能太强,中试人员,挖掘开发中的错误,思维逻辑性强,刨根问底,帮助别人分享经验,工作主动性强（没有硬性的找错指标）,较强的成就需求对追根问题有积极作用,个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度,讨论：,不同职类高绩效的素质特征管理类,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,专业人员,管理者,领导者,国际优秀企业管理者素质模型示例,安联大众人寿保险,主动积极,结果导向,业务敏感度,解决问题,客户至上,精通专业知识,发展与指导,沟通与影响,合作,创新，以变化为导向,塑造成功,团队,决策,能力,授权,愿景实现,绩效发展,明基（,BenQ,）公司,朗讯通信公司,创造并驱动愿景,战略性思维,商业知识,吸引、发展和保留人才,解决问题和做决策,建立和管理关系,灵活和弹性,利用他人达成目标,眼力（展望）,魅力（热情）,魄力（果断）,能力（执行）,约束力（道德）,摩托罗拉公司,美国人事决策中心,思维技能,行政管理技能,领导技能,人际技能,沟通技能,管理动机,自我管理技能,组织知识,素质模型究竟是什么,成就导向 灵活性 组织意识,演绎思维 影响能力 献身精神,归纳思维 收集信息 关系建立,服务精神 主动性 自信,培养人才 诚实正直 领导能力,监控能力 人际理解能力 亲和力,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。,素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。,个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。,人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。,了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。,尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。,怎样了解素质,如何寻找素质？,关键行为事件面试,目的,：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。,“,关键事件,”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：,这项工作是什么？,谁参与了这项工作？,访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？,除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。,基于素质的,招聘甄选,基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。,传统的,招聘甄选,特 点,素质模型应用于招聘甄选,“慧”,招聘六问,1,“人”,素质是什么,2,“识”,甄别方法,3,“术”,职业生涯管理,4,甄别方法,其他方法,面试组织,简历筛选,阅读简历的基本技巧：,寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。,警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。,仔细寻找与成就有关的内容。,制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。,简历筛选,简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。,当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。,第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。,第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。,经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类,简历筛选,浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：,对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）,背景中明显的缺口,个人信息过多（可能没什么工作经验）,只提及工作和职位，对于成果只字未提,表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位,持续上升的职业发展,与职位一致的职业目标,简历筛选,拿到一份简历应该看什么？,总体外观：,整洁？规范？认真？语法？文字错误？,生涯结构：,时间连贯一致性？,经 验：,事业进程逻辑？过去做了什么？完成,/,执行,/,管理,还是,参与,/,建议,/,熟悉？,教育培训：,教育水准？专业证书？相关性？,参加组织：,专业机构？,证 明 人：,推荐函？证明人？,简历筛选,甄别方法,简历筛选,其他方法,面试组织,“,那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加,。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”,讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。,面试组织,案例讨论,一、面试前的准备工作,招聘职位、应聘人员的了解及面试问题的准备,面试环境的要求,面试人的要求及面试礼仪,面试气氛的要求,不符合条件的应聘人员的态度,面试组织,面试的问题：,应聘动机的性质和强度,以往的生活和工作经历,兴趣爱好和特长,与所聘职位的相关知识经验,素质与待聘岗位的匹配,对待工作价值、责任、挑战、成就的看法,对工作条件和奖酬待遇的要求和看法,处理人际关系的方式和态度,研究和解决问题的习惯及思路等。,小组讨论,环境的要求：,房间（比较安静独立）,室温、光线,座位（位置、椅子）,公司资料、职位描述,表格,/,文具的准备,时间（通知时间、面试时间等）,求职者的资料、准备的问题等,面试人的要求,仪容仪表,举止大方,谈吐和蔼,1.,提前几天发出面试通知，安排好日程；,2.,找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试；,3.,面谈时间,15-20,分钟；,4.,如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；,5.,面谈时间不能有任何打扰；,6.,注意公司形象，给应征的人留下好的印象；,7.“,谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；,8.“,我们会在一周内通知你”；,9.,送到电梯口。,面谈礼仪,面试气氛的要求,友善,礼貌,不符合条件的应聘人员的态度,耐心聆听,保持友善,不要挖苦求职者,言谈避免涉及 个人尊严 人身攻击,影射,不可对面试者许下任何承诺,二、面试流程,对求职者表示欢迎,简单介绍公司情况和职位责任,了解学历、所受雇记录,通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的六个核心才能,提供公司有关资料,/,结束面试,面试组织,欢 迎,友好的微笑，表示热情,介绍自已及同事,随意交谈令求职者放松,简单解释面试程序,介绍公司及职位责任,情景模拟,了解学历及受雇记录,注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的关系。,注意求职者受雇不同公司间的空白时间,询问其以前,/,现任上司的联系方式,澄清所担任的职位工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。,询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因,核心才能,-,“素质”,核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、情绪控制等。,控制面试过程,沉默,鼓励,转换求职者的说话方法或总结,掌握过程主动权,面试过程的结束,了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容,给予求职者有关职位招聘的时间表,感谢求职者前来面试,情景模拟,三、面试方法,1,、结构化面试；,2,、非结构化面试；,3,、行为描述面试；,4,、全面结构化面试。,面试组织,现场提问,由一系列与工作相关的问题构成,可靠性和准确性较非结构化面试强,主持人易于控制局面,面试通常从相同的问题开始,灵活性不够,如面试人多易被后来应试者所掌握,应试人较多且来自不同单位,校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈,面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开,可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问,比结构化面试耗时时间长,对面试人得技能要求高,招聘人较为熟悉工作内容,面试人以工作小组进行招聘,非结构式,结构式,特 点,缺 点 和 局 限 性,适 用 情 况,面试中的提问种类及技巧,热身问题,行为性问题,理论性问题,引导性问题,暖身活动,核心才能问题,所有的问题应该是有效的、开放式的,面试中的提问种类及技巧,行为性问题,希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。,理论性问题,希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为,。,引导性问题,提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。,面试中的提问种类及技巧,S,S,ituation,T,T,ask,A,A,ction,R,R,esult,聆听技巧,完整的行为事例,事情的基本情况说明，所采取的行动方法、过程，最后取得的结果。,不完整的行为事例,欠缺情况,/,任务、欠缺行动、欠缺结果。,假行为事例,并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。,分析下列信息属于哪一类的,STAR,？,1,、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”,2,、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在,3,个月的实习期里顺利完成任务。”,3,、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”,4,、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”,案例分析,留心别人说话,利用提问方式获取事实,保持开放态度,做笔记,利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度,聆听技巧,-,面试员应该,聆听技巧,-,面试员不应该,随意打断求职者话柄,情绪化,当话题沉闷工复杂时，变得不留心,若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容,受外在因纱素影响，分散注意力,行为描述面试,行为描述面试（,BD,）,假设前提,A.,一个人过去的行为能预示其未来的行为,B.,说和做是截然不同的两码事,即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,行为事件,发生的情景,涉及的人员,本人的角色和活动,本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望,事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,行为描述面试的步骤,步骤一：介绍和解释；,步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；,步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；,步骤四：结束。,1,）,开放式问题,得到广泛的回答,例如：业余时间您做些什么？,2,）,封闭式问题,回答“是”或“不是”,例如：是不是您负责整个项目的组织工作？,3,）,假设式问题,假设一种状况，问对方如何处理,例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？,4,）,肯定澄清,用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。,例如：你的意思是说你绝对不会放弃？,5,）,细分证实,从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。,例如：,谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验,?,你如何安排时间上的冲突？,你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？,问的技巧,行为描述问题举例,可以问,你当时那样做，是怎样想的？,你当时做了什么？,请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？,不要问,你为什么这样做？,若是可能的话，你会怎样做？,你通常的做法是什么？,你通常怎样面试？,选拔人才时，你一般看重什么？,行为描述面试问题的两大忌：,理论,/,假设问题,“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？”,“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。”,诱导性问题,“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”,“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？”,行为事件访问技巧,从好的事件开始。,让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。,在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。,引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,行为描述面试中面试者的角色定位,不要作情况调查员（,a fact finder,）；,不要作治疗专家（,a therapist,）；,不要作理论专家,（,a theorist,）,；,不要作算命先生,（,a fortune-teller,）；,不要作推销员,（,a salesman,）；,1,、区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。,2,、确立提问范围并制定追问问题。,3,、将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。,制定行为描述式招聘面谈提纲的原则：,设计行为面试提纲,77,1,、影响力；,2,、关系建立；,3,、人际理解；,4,、成就导向；,5,、信息搜集；,1,2,3,4,近期经验,经历或习惯,与他人的交往,总体的自我评估,5.1,、请你告诉我在过去几个月内你搜集到的对你工作很有用的资料。,该资料的大致内容是什么？,你是从哪里获得该资料的？,你是怎样获得这些资料的？,你仔细阅读该资料了吗？,该资料对你的工作有什么用处？,2.1,、你的好朋友多不多？请你谈谈你与一位好朋友的友谊。,你们交往已经有多少年了？,你们为什么能够成为好朋友？,你怎么对待你的这位朋友的？,你的朋友最欣赏你的是什么？,3.1,、请告诉我一件你在与别人交往中准确理解别人的事件。,对方是什么人？,当时你们交往的情景是什么？,你是根据什么判断对方的？,有什么证据表明你对对方作出了准确的判断？,回想你自己过去的学习、工作或生活经历，你认为你自己最最突出的优点是什么？请讲一件实际发生的事情来说明。,练习：,我们每个小组能否设计一个结构化的行为面试提纲？,行为描述面试的优点主要表现在：,1,）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。,2,）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。,3,）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。,小组讨论,行为描述面试的缺点主要表现在：,1,）一次有效的行为描述面试需要花费,1.5-2,个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；,2,）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。,3,）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。,4,）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。,小组讨论,让我们试试是否能够对同组学员有个更深入的了解,成就导向 灵活性 组织意识,演绎思维 影响能力 献身精神,归纳思维 收集信息 关系建立,服务精神 主动性 自信,培养人才 诚实正直 领导能力,监控能力 人际理解能力 亲和力,角色扮演,“,光环,Halo,效应”“触角,Horn,效果”,第一印象,以偏盖全 镜像效应,先入为主,推断,家庭背景、嗜好和兴趣,四、常见的面试谬误及克服手段,面试组织,诠释证据,-,减低主观的判断,注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法,直接观察所得（资料,/,证明）,能够有力和直接地表达出她的观点,报告一,一个专横的人,报告二,有说服力,(,尽可能的话）对所有求职者一视同仁,资料必须详细而精确,经常寻找支持,/,相反的理据,当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法,注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。,诠释证据,-,减低主观的判断,现场提问,面试评估范围,甄别方法,面试组织,简历筛选,其他方法,其他方法,笔试,心理测试（能力、人格、兴趣）,情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、仿真 模拟测试系统）,招聘的后续工作,决定是否是一位合适的人选,与证明人联系,通知面试者,为新进员工提供培训,试用期等,“慧”,招聘六问,1,“人”,素质是什么,2,“识”,甄别方法,3,“术”,职业生涯管理,4,企业留住人才的三大因素,待遇留人（薪酬福利）,事业留人（任职资格管理）,感情留人（企业文化）,员工职业生涯管理,如何留住人才,制定具体工作计划和目标,理解工作需求,提供职业开发机会,提供及鼓励培训,奖,“,罚,”,分明,建立部门合作及合作伙伴关系,公平有效管理,平衡工作和生活,初次选择工作：学习、了解、适应,开始调整工作：职务轮换、增长才干、寻找最佳贡献点,锚定工作：谋求创新，寻求更大发展,眷念工作：总结、传授经验教训,主要工作特征,职业生涯发展阶段,职业生涯早期（,20,30,）,职业生涯中前期（,30,40,）,职业生涯后期（,55,65,）,职业生涯中后期（,40,55,）,职业生涯发展的四个阶段及其主要工作特征,员工职业生涯发展不同阶段的基本特征与规划要点,社会归属感增强；,谋求安定，开始计划晚年生活；,经验非常丰富；乐于分享经验与教训；,健康问题突出。,职业定位基本完成；,工作经验丰富，人际网络健全；,可能是企业的核心或骨干人才；,职业发展可能面临“玻璃屋顶”；,职业技能与专业知识面临淘汰与过时的危险。,已经“社会化”；,着手或已经组建家庭；,在组织中担任一定职务；,对未来职业生涯以及自身的能力与素质认识比较客观、明确。,刚刚步入社会；,大多单身，白手起家；,对工作既充满希望又感到陌生；,对学校教育感到失望；,未能对职业生涯做出明晰的规划。,主要特征,职业生涯后期,职业生涯,中后期,职业生涯,中前期,职业生涯,早期,安排各种文体活动；,适合担任参谋或顾问；,组织各种形式的交流活动，分享经验与知识。,提供更为广阔的发展舞台，委以更加重大的责任；,注重知识更新与技能提升。,妥善处理家庭与工作之间的关系；,尝试职务调换；,提供切合个体需要的培训开发活动与机会；,辅导确定最佳职业选择。,职业生涯发展座谈与辅导；,“社会化”培训，思维方式与行为习性转化；,周全考虑并妥善安排基本生活；,企业基本情况与上岗技能培训；,师徒制；,岗位轮换；,外部考察学习；,适当授权。,规划要点,职业生涯后期,职业生涯,中后期,职业生涯,中前期,职业生涯,早期,慧眼识人术,“术”,“识”,“人”,“慧”,回顾总结,引导式提问,谢 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