自考人力资源管理专业本科段薪酬管理任正臣5月第一版版电子教案.doc

自考人力资源管理专业本科段薪酬管理任正臣5月第一版版电子教案
第一章薪酬与薪酬管理概述
薪酬：员工为所在单位提供劳作或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平交易或交换的关系，也反映了一定的劳作力价格水平。
基本薪酬
薪酬〔直接薪酬〕
总薪酬可变薪酬
福利〔间接薪酬〕
报酬：一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西。
工资：劳作者付出劳作以后，以货币形式得到的劳作报酬。
薪金：又称薪俸、薪给、薪水。一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入称为工资。
薪酬在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳作而提供的一种回报或报酬。
薪酬的形式：经济性报酬和非经济性报酬；物质报酬和非物质报酬；外在报酬和内在报酬；全面薪酬。〔P3〕
一、经济性报酬和非经济性报酬之间的界限是，某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来衡量。经济性报酬通常包括各种形式的薪酬和福利〔薪酬又被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬〕；而非经济性报酬则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性工作的机会、参加决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。
二、物质报酬即劳作者向组织或雇主出卖劳作力获得的现金等实物形式的薪酬；非物质报酬则是指现金之外获得晋升、荣誉等方面的报酬。
三、内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳作者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。外在薪酬又可以分为基本工资、奖金、分红、津贴等直接货币收入，也包括福利及福利设施、教育培训、社会保证等间接货币收入。内在薪酬则包括通过工作产生的成就、荣誉感等来自工作本身的薪酬，也包涵工作环境比如舒适的办公环境、融洽的工作氛围、和谐的公司文化等方面的福利。
四、全面薪酬就是将上述各种形式的薪酬包括在内，不仅包括企业向员工提供的外在的经济性薪酬，还包括为员工创造优良的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性的心理效应。
薪酬的功能：〔P4〕
一、薪酬对员工的功能：经济保证功能、激励功能、社会信号功能。
二、薪酬对企业的功能：改善经营绩效、控制经营成本、塑造企业文化、支持企业变革。
薪酬的结构：〔P7〕总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种附加经济性报酬。
一、基本薪酬：是指一个组织依据员工所承当或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
二、可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
三、间接薪酬或福利与服务：员工福利和服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务〔如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等〕、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
薪酬的影响因素：
一、企业因素：企业的负担能力、企业的经营状况、企业所处的发展阶段、企业的薪酬政策、企业文化。
二、社会因素：国家政策和法律、全社会的劳作生产率水平、物价水平和居民生活费用、劳作力市场的供求状况、同一行业的平均收入水平和工会的力量。
三、个人因素：○1不管按时计酬、按件计酬，还是按绩效计酬，通常工作了较大时，薪资水平也较高。○2从个人的工作表现来说，员工的薪酬很大程度上是由个人工作表现决定的。○3个人的资历和年龄在薪酬中起着很大的作用。○4从个人的工作技能来看，如今科技进步，资讯发达，企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。企业竞争激烈，使得企业愿意付高薪给掌握关键技术的专才和阅历丰富的通才。○5岗位和职务的差别也在很大程度上影响着薪酬。
薪酬管理：〔P15〕是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。
薪酬管理的目标：1、薪酬的外部公平性或者外部竞争性；2、薪酬的内部公平性或者内部一致性；3、绩效报酬的公平性；4、薪酬管理过程的公平性。
薪酬管理的原则：公平性原则、有效性原则、合法性原则。
薪酬管理的内容：〔P17〕薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬管理政策、薪酬系统的运行管理。薪酬管理的地位与作用：〔P19〕薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，其作用不仅体现在人力资源管理内部，关于企业整体管理也具有重要意义，尤其体现在薪酬水平上。1、薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现；2、薪酬管理战略是企业的基本战略之一；3、薪酬管理影响着企业的盈利能力。
薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系：〔P19-P22〕
一、薪酬管理与职位制定
企业经营环境不确定性的增加以及对员工工作灵活性要求的逐渐提升，将导致企业中的职位特征发生很大变化。职位本身的制定不合理也会给薪酬管理带来一些麻烦。
二、薪酬管理与员工招募与甄选
1、企业的薪酬制定会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量以及能力素养产生影响。
首先，企业薪酬水平的凹凸关于员工的招募和甄选来说无疑是一个非常关键的因素。其次，通过企业的薪酬制度所传递出来的特定信息，比如企业的经济实力、等级制度、价值导向以及企业文化特征等，会在劳作力市场充当一种有效的筛选机制，从而帮助企业吸引那些与组织的文化必须要相匹配的员工，同时也使那些与组织的文化和必须要不相匹配的员工通过自我选择另谋高就，从而提升企业员工招募和甄选活动的效率，缩减相关开支。2、企业所要招募的员工类型，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。
三、薪酬管理与培训开发
薪酬管理关于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用。薪酬体系的合理制定有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提升自身的业务素养，从而加强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。
四、薪酬管理与绩效管理
绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效评价指标体系的建立、绩效目标的定制、绩效监督以及绩效评价与反馈机制是任何一家现代企业得以实现目标以及继续发展的重要动力。
薪酬管理体系制定(P23)
薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。
薪酬管理体系制定的模式：领导决定模式、集体洽谈模式、专家咨询模式、各别洽谈模式、综合制定模式。
领导决定模式是指企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定企业员工在一按时期内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。这种状况一般发生在企业初创时期或者人数不多、规模较小的企业。
集体洽谈模式是指企业通过与员工的协商确定员工在一按时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。
专家咨询模式是指由企业委托外部咨询制定专家参加企业薪酬体系的制定工作。
各别洽谈模式是指在企业总体原则初定的状况下，企业和特定员工就薪酬问题进行各别洽谈，一次确定这些员工的薪酬。
综合制定模式是指企业在薪酬制定过程中综合运用上述几种模式。
薪酬管理体系制定的步骤：确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、展开薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施薪酬体系。
第二章薪酬战略
薪酬战略是关于组织关于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。
薪酬战略的战略性决策是指在事后期望与强制的约束下，集中保证薪酬计划的制定、实施、和调控直接与组织的绩效目标相关的决策。
薪酬战略的特征：1、薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策。2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。3、薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用。
薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。薪酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。薪酬战略的作用：1、有利于培养和加强企业的核心竞争力。2、可以帮助企业很好地控制劳作力成本，坚持成本优势。3、有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。4、帮助员工实现自我价值的功能。
影响薪酬战略制定的基本因素：
1、宏观环境对薪酬战略制定的影响。○1通货膨胀水平○2劳作力供求关系○3宏观经济政策○4经济系统的开放性。宏观环境主要包括宏观政治环境、宏观经济环境、宏观技术环境、宏观文化环境等。
2、产业环境对薪酬战略制定的影响。○1行业寿命周期○2行业竞争○3行业的行政○4行业工会的谈判力。产业环境主要包括企业所处产业的结构、竞争状况和经济水平。
3、企业内部环境对薪酬战略制定的影响。企业内部环境主要是指组织的内部能力。○1职能能力、○2人力资源能力、○3财务状况、○4企业经营价值观、○5企业的经营规模、○6企业组织结构的类型。
薪酬战略模式的选择：〔P47-P50〕
一、坚持薪酬制度与企业战略类型相适应
成本领先薪酬战略、差异化薪酬战略、专一化薪酬战略、革新型薪酬战略
二、坚持薪酬制度与企业战略态势相适应
稳定薪酬战略、快速发展薪酬战略、收缩薪酬战略
战略性薪酬管理是指以企业发展战略为依据，依据企业某一阶段的内外部总体状况，正确选择薪酬策略、系统制定薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。〔P53〕
战略性薪酬管理的作用〔P54〕：
〔一〕战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用1、降低人工成本2、吸引和留住人才3、引导员工行为4、促进劳资和谐
〔二〕战略性薪酬管理对加强企业竞争优势的作用1、价值性2、难以模仿性3、有效执行性
〔三〕对企业可继续发展的作用1、实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的必须要。2、是适应深入企业改革的必须要。3、是强化科学管理的必须要。
战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求〔P55〕：1、坚持与组织的战略目标紧密联系2、减少事务性活动3.实现日常薪酬管理活动的自动化4、积极承当新角色。
企业不同发展阶段与薪酬战略：
一、初创期。为解决初创期的困难，薪酬制定应该满足以下要求：
1、薪酬具有很强的外部竞争性。
2、淡化内部公平性。
3、薪酬构成。
二、快速成长期。为适应企业快速成长，薪酬体系的制定要做到：
1、重视内部公平性。
2、强调薪酬的外部竞争性。
3、薪酬构成。
三、成熟稳定期。处在成熟稳定期企业的薪酬体系具备以下的基本特征：
1、更加重视薪酬的内部公平性。
2、不再特别强调薪酬的外部竞争性。
3、薪酬构成。
四、衰退期。这个过程中的薪酬体系必须要满足以下特点：
1、强调薪酬的外部竞争性。
2、薪酬构成。
企业战略类型：公司战略、经营战略、职能战略。
薪酬战略与员工配置战略的整合过程中必须注意：
1、组织薪酬战略的制定首先是在分析组织战略发展所必须员工类型的基础上制定出来的。
2、控制成本的经营战略决定了组织员工配置战略出现两种互相影响的战略。一是吸引、留住并激励核心
员工的战略；二是针对组织必须要确定雇佣的员工群体。
3、知识型员工的价值不算提升。
第四章岗位分析与评价
岗位分析〔P116〕是指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、使命、权力、隶属关系、劳作条件和环境，以及人之人员的知识、技能等承当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
岗位分析的方法：观察法、问卷调查法、访谈法、工作日志法、关键事件法、管理岗位描述问卷法。
工作描述的内容：〔P124〕一般包括工作的标志、概要、使命、范围、权限、业绩标准、工作关系、工作的环境条件及负荷等。
工作规范的内容：〔P127〕主要包括对工作人员的一般要求和特别要求。一般要求即生理性要求，就是对完成某项工作所必必须的体力、视力等方面的要求。特别要求是指工作对任职者除生理要求以外的心理、兴趣、培训等方面的要求。
工作说明书的编制准则：〔P131〕逻辑性、准确性、有用性、完整性、统一性。
工作说明书编制的步骤：〔P132〕1、工作信息的获取2、综合处理工作信息3、工作说明书的撰写
工作说明书的作用：〔P131〕工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，它是人力资源管理活动基本依据。在招聘工作中，招聘者可依据工作说明书向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求的基本信息；同时，工作说明书中的内容也为招聘工作的选拔测试过程提供了客观的依据。
岗位评价〔P135〕是指在岗位分析的基础上，采纳一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。
岗位评价的特点：〔P135〕1、岗位评价的对象是客观存在的“事〞和“物〞而不是“人〞。2、岗位评价是对组织各岗位相对价值进行衡量的过程。3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。
岗位评价的原则：1、评价因素统一原则2、评价因素无堆叠原则3、针对性原则4、共识原则5、独立原则6、反馈原则7、并行原则8、保密原则
岗位评价的作用：1、表现岗位的量值特征2、确定岗位级别排列3、确定薪酬分配基础4、确定员工职业发展和晋升途径的参照系5为其他人力资源管理活动提供了决策依据。
岗位评价的步骤：1、岗位分类2、手机相关岗位信息3、成立岗位评价小组4、确定岗位评价方法5、确定岗位评价要素6、确定评价标准7、试点8、全面落实岗位评价计划9、撰写岗位评价报告10、总结工作
岗位评价指标体系五要素：劳作责任、劳作技能、劳作强度、劳作心理、劳作环境。
岗位评价的方法：〔P144〕1、岗位排序法〔交替排序法和配对照较法〕。排序法是由岗位评价人员，依据其对企业各项工作的经验熟悉和主观推断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。2、岗位分类法。是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评价岗位确定到各种等级中去。3、要素比较法。是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评岗位付酬要素与标杆岗位进行比较，从而确定待评岗位的付酬标准。4、要素计点法。又称点数加权法、点数法。组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。5、海氏岗位评价系统。评价的要素：知识技能、解决问题的能力、岗位使命。
计点方案的制定步骤：1、确定要评价的岗位系列2、收集岗位信息3、选择薪酬要素4、界定薪酬要素5、确定要素等级6、确定要素的相对价值7、确定各要素及各要素等级的点值8、形成书面文件
第五章薪酬调查
薪酬调查就是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。
薪酬调查的目的和意义：1、为调整薪酬水平提供依据2、为优化薪酬结构奠定基础3、整合薪酬要素4、充分了解薪酬趋势5、控制劳作力成本，维护企业形象
薪酬调查的种类：1、正式薪酬调查和非正式薪酬调查2、政府部门的薪酬调查、专业薪酬调查公司的薪酬调查、人才服务机构的薪酬调查和企业薪酬调查3、薪酬市场调查和薪酬满意度调查
薪酬满意是指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。
薪酬满意度调查的功能：1、了解员工对薪酬的期望2、诊断企业潜在的问题3、找出本阶段出现的主要问题及其原因。4、评估组织变化和企业政策对员工的影响5、促进公司与员工之间的沟通和交流6、加强企业凝
聚力。
提升薪酬满意度的方法：1、提升管理者的熟悉2、进行岗位评价，了解岗位相对价值3、建立有效的沟通机制4、通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平5、制定合理的薪酬体系
薪酬调查的步骤：1、确定调查目的2、确定调查范围和对象3、选择调查方式4、薪酬调查数据的统计分析5、提交薪酬调查分析报告6、薪酬调查应注意的事项
薪酬调查报告主要包括两部分：资料概述和薪酬统计资料
薪酬调查报告的使用：1、薪酬战略的制定2、薪酬结构的调整3、计算薪酬总额标准4、制定薪酬政策5、年度工资调整。
薪酬调查报告涉及的内容：1、国家的宏观经济形势回忆，通常会报告上一年度GDP增长率等数值，以明确本次薪酬调查的宏观经济背景。2、参加企业的状况，汇报本次薪酬调查参加企业的基本信息，如企业规模、人员学历、年龄、工作年限、性别等因素的分布状况。3、被调查企业的人力资源管理现状。4、各个职能部门不同薪酬类型的比较分析，总览企业对不同职能部门薪酬的倾斜状况。5、职位薪酬水平分析。6、其他信息，如专有名词解释、专业工具简介等。
第六章薪酬水平与薪酬定位
薪酬水平是企业支付给内部不同职位的人员平均薪酬的凹凸状况，它反映了企业薪酬相关于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的凹凸，对吸引、保留、激励员工和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额÷在业的员工人数
薪酬水平按层次不同可分为：宏观薪酬水平、微观薪酬水平和个人薪酬水平。
测定薪酬水平的方法：1、企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标。2、企业薪酬水平在相关劳作力市场中的位置，是一种相对量指标。
薪酬水平的影响因素：
1、劳作力市场因素
2、产品市场、要素市场因素
3、企业特征因素
4、企业经营战略因素
薪酬水平衡量，就是通过一些具体的指标，对企业的薪酬水平进行测量并作出推断和分析，依据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的原因，准确的把握企业薪酬水平现状和将来发展趋势，从而有利于实施薪酬控制。薪酬水平衡量分为内部衡量和外部衡量两种。
薪酬水平外部竞争性，是指企业某一职位的薪酬水平同劳作力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对职位凹凸，以及由此产生的企业在劳作力市场上人才竞争能力的强弱。
薪酬水平外部竞争性的意义：
1、吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力
2、控制劳作力成本，提升经济效益
3、塑造企业形象薪酬水平定位是指在薪酬体系制定过程中，确定企业的薪酬水平在劳作力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳作力市场上竞争能力的强弱程度。
薪酬水平定位模式：1、基于职位的薪酬定位2、基于技能的薪酬定位3、基于绩效的薪酬定位
薪酬水平定位的因素：1、薪酬战略和薪酬理念2、人力资源规划3、企业战略规划
薪酬定位的基本过程：1、内部环境审阅2、外部环境审阅3、对薪酬定位进行灵敏性分析4、确定薪酬定位提升薪酬水平外部竞争性的定位策略：
1、领先型薪酬策略。是指组织采纳一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略，经常用高于市场平均薪酬水平的25个百分点来界定。
2、跟随型薪酬策略。也称市场追随策略，是使本企业的薪酬水平与市场平均水平相当的薪酬策略。
3、滞后型薪酬策略。它经常以市场平均薪酬水平的75%来界定本企业的平均薪酬，合适于执行低成本竞争战略的公司。
4、混合型薪酬策略。是指企业在确定薪酬水平常，按照部门、职位或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平，而非对所有职位和员工采纳单一的薪酬策略。
第七章薪酬结构制定
薪酬结构指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对照值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
薪酬结构的构成要素：1、薪酬等级。2、薪酬区间。3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与堆叠关系。