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动力开发公司绩效管理方案
为适应市场竞争需要，服务公司发展战略和百万容量机组运营管理需要，推进公司可持续发展，进一步加强管理，降低成本，提高效益，激励员工，增强企业核心竞争力，结合公司实际情况，特制定本方案。
一、绩效管理目的意义：
1、推行绩效管理是公司求生存、谋发展、争效益的必由之路。在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，争取更好的经济效益，就必须大力提高科学管理水平，大力提高公司整体绩效。通过推行绩效管理，把企业和员工更紧密地联系在一起，充分挖掘员工的劳动积极性和创造热情，把公司员工的工作热情凝聚到争创效益这一中心工作中来，在提升企业总体绩效的同时实现员工与企业共同成长。这既是公司在激烈的市场竞争中谋求生存发展的必由之路，也是公司当前及今后长期的管理工作重点。因此，绩效管理工作关系到企业的持续发展、关系到公司的竞争力和员工的切身利益，是一次意义重大、影响深远的工作。
2、推行绩效管理是打造企业核心竞争力、实现企业可持续发展的重要途径。企业间的竞争，归根到底是人力资源的竞争，是人才的竞争，人才是企业核心竞争力的必不可少的组成部分。通过绩效管理，量化并彰显员工的价值和贡献，充分挖掘员工的劳动积极性和创造热情，充分挖掘人力资源潜力，实现人力资源的持续增值，提高人力资源的投入产出率，为公司实现可持续发展提供强有力的推动力。
3、实行绩效管理是落实公司法、工会法和工效挂钩政策的具体体现。自从实行综合目标利润考核以来，公司的工资总额、员工的收入与公司效益直接挂钩，公司工资总额始终随着企业的效益变动而变动。这一政策体现在企业，就是员工的收入必须与组织绩效和个人绩效紧密挂钩。推行绩效管理，量化员工的贡献和价值，为按劳分配、按贡献分配提供了科学的依据，这既是工效挂钩政策在公司内部的具体体现，也是公司法、工会法在企业管理中的具体体现。
4、推行绩效管理是维护员工切身利益的重大举措。企业与员工是休戚与共、唇齿相依的利益共同体和命运共同体，企业的生存和发展是员工的当前和长远利益的根本保证，员工的热情和创造性是企业生存和发展的动力支持。推行绩效管理，最大限度地挖掘员工潜能、调动员工积极性、发挥员工创造热情和聪明才智，其表面目的是为了企业的生存和发展，其根本的目的归根到底还是为了保证员工自己的当前利益和长远利益。通过对绩效目标实施过程控制，量化员工干多干少、干好干坏，把员工个人利益与公司、单位和个人的绩效紧密挂钩，充分调动员工的劳动积极性和主动性，使新电公司在日益激烈的市场竞争中，创造出更加显著的经济效益和社会效益，从而为员工创造更大的利益。
二、绩效管理主要原则：
1、公平公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估公正。
2、注重实绩原则。绩效管理重点评估员工的工作实绩及创造的经济效益和社会效益，同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。
3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性。
4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进，逐步健全完善。
5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责，不论是组织绩效还是个人绩效，都是上级评估下级，同时，公司各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。
三、建立公司绩效管理组织体系：
成立公司绩效管理领导小组：
组长：秦玉明
副组长：宗寿明
成 员：唐明、迟秋莎、郑艺芳、李兵、董银文、唐伟。
主要职责：负责公司绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和责任单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。
绩效管理领导小组每月召开一次会议，讨论绩效管理有关事宜。负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估过程的协调。特殊情况下根据需要召开临时会议。
四、建立公司绩效标准体系
1、确定公司级月绩效目标（简称一级绩效目标）。每年末确定次年公司年度绩效目标，制定相应评估标准（综合目标利润下达后，根据综合目标利润确定的目标利润进行适当调整），并分解到月度，作为公司月度绩效目标评估标准
2、确定责任单位级月绩效目标（简称二级绩效目标）。各责任单位级绩效目标评估标准，分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。关键绩效评估标准根据各责任单位年度责任书重要目标和行政、政工月度计划任务书主要内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。
3、确定班组和个人绩效目标（简称三级绩效目标）。
由各责任单位牵头，根据本单位月度绩效目标责任书内容，逐项分解到班组和员工个人，确定班组或员工个人月度绩效目标内容和评估标准。
在个人绩效目标设定中，要坚持组织绩效大于个人绩效，个人绩效服从组织绩效的原则。
1、公司经理、公司副经理。其绩效目标为分管范围内的公司级各项关键绩效指标或目标、分管的各责任单位的目标，以及例外工作。
2、一般管理人员：绩效评估目标=具体承担的月度工作计划或工作目标或工作责任+岗位说明书职责或岗位规范范围内的工作或责任+例外工作。
3、普通员工：绩效评估目标=岗位说明书应承担的职责或责任+工作效率指标+工作效益指标+例外工作：①运行型员工：重点评估其安全、经济小指标及其它非常规性工作。②检修型员工：重点评估其检修工作数量、质量等内容。
五、建立公司绩效评估体系
（一）建立绩效评估体系
1、公司绩效目标的评估（简称一级评估）。
由办公室牵头、有关部门配合，对照一级绩效目标标准，对上月公司绩效目标完成情况进行评估，评估结果经办公室汇总整理后报公司绩效管理领导小组，经公司绩效管理领导小组组长审核后，上报集团公司绩效管理领导小组评审。
2、责任单位绩效目标的评估（简称二级评估）。
责任单位关键绩效目标由办公室牵头，各职能部门根据职责，在次月初对照二级关键绩效目标标准，对上月绩效准进行评估，评估结果与责任单位反馈沟通。由办公室汇总整理，上报公司绩效管理领导小组评审或仲裁。
责任单位非关键绩效目标由办公室牵头，各职能部门根据工作职责对照二级非关键目标标准，评估结果与责任单位进行反馈沟通后交公司绩效管理领导小组汇总，经公司绩效管理领导小组组长审核后，从责任单位绩效工资中兑现。
3、班组和员工绩效目标的评估（简称三级评估）。
（1）班组绩效目标评估：由各责任单位根据各班组的绩效标准自行进行评估，评估结果要与班组反馈沟通并确认。
（2）公司领导绩效目标的评估：公司经理的绩效目标为公司年度三个文明的目标总和，由集团公司评估。公司领导副职绩效目标由经理、书记评估。
（3）普通员工个人绩效目标的评估。由各责任单位自行负责，对照班组、个人月度绩效目标评估标准进行评估。
（二）月度绩效评估流程。
1、根据绩效目标评估标准，承担公司级、责任部门级绩效目标评估任务的职能部门，在每月6日前完成所有考核工作。并将考核结果书面向各责任部门通报，与各责任部门进行沟通，于8日将最终的评估结果汇总到办公室。责任部门对评估结果有异议、经与评估部门沟通后不能达成一致意见的，可于9日前向公司绩效管理领导小组提出仲裁申请；
2、每月10日前办公室对各单位的考评结果进行汇总，制作成汇总表，报绩效管理领导小组组长审核后，将公司绩效和部门重要绩效送交集团公司绩效管理领导小组审核；
3、每月13日前召开公司月度绩效管理领导小组会议，对一级（公司级）、责任部门关键绩效汇总结果进行审核，确定责任部门绩效工资的加扣额，并对责任单位提出的仲裁事项进行裁决，审核、裁决结果进行公示。
4、员工评估：每月13日前，完成普通员工绩效评估工作，并向员工反馈，形成一致意见；15日前，完成公司领导、主任级人员绩效评估工作，并向其反馈，形成一致意见。
（三）建立绩效评估档案。
1、员工绩效评估档案的建立。办公室制订员工个人绩效评估及分配表，各责任部门每月对员工的绩效情况进行评估，评估结果及员工的绩效工资分配结果都记入评估及分配表，管理部门的员工绩效评估及分配表由部门负责人和员工共同签字后在部门存档；生产部门的员工绩效评估及分配表由员工本人、班长签字确认后保存在各生产部门。主任级的绩效评估及分配表由主任级本人及分管领导签字确认后由办公室负责保存。
员工绩效评估及分配表保存时间为三年。
2、班组绩效评估档案的建立。班组设立绩效评估综合台账，由班组长或兼职评估员记录本班组总体工作及每一位员工绩效评估情况及分配情况。班组每月绩效评估及分配情况须有班长及部门负责人签字确认。平时由班组保管，一个年度结束后交各责任部门统一保管备查。
3、各部门绩效评估档案的建立。各部门、工段建立绩效台帐，记录汇总各班组绩效评估情况，以及本部门、本工段绩效目标、工作进度、绩效工资分配情况等。各部门绩效台帐经部门负责人签字后每月由本部门保管，年度结束后移交办公室保管。
4、公司绩效评估档案。建立公司绩效评估台帐，由办公室负责，有关部门配合，主要记录汇总全公司绩效评估目标、各责任部门绩效评估目标评估情况及结果兑现情况等。公司每月绩效评估情况由绩效管理领导小组组长签字，每月由办公室保管。
（四）绩效辅导、反馈、沟通：
绩效目标在履行过程中，各责任主体负责人及相关职能部门要做好辅导、指导工作，通过有效的辅导、指导以促进绩效目标顺利达成。
1、组织绩效目标评估结果公示后，对绩效目标完成情况较差或排名靠后的责任单位负责人，由分管领导向该单位第一责任人反馈绩效目标管理领导小组意见，进行双向沟通，协助制订改进计划。
2、对员工的绩效评估公示后，各责任单位负责人或班组长应及时与员工进行沟通，对评估中的有关情况及时向被评估者说明，提出改进或提高要求。
六、建立绩效运用体系：
包括以下内容：一是根据绩效进行薪酬分配；二是根据绩效进行职务升降、人事调配；三是根据绩效确定学习培训和开发方向；四是根据绩效评估，对各级组织的作用发挥、机构设置、资源配置等进行分析和评估，提出组织优化方案。具体方案另行制订。
七、本制度自公司发文之日起施行，解释权属公司办公室。
二0 一八年一月一日
动力开发公司绩效工资分配方案
为了切实贯彻落实公司绩效管理制度，使员工收入与绩效挂钩、与自己的贡献挂钩，充分体现公司、员工相互依存关系，保证公司绩效管理工作的深入开展，持续、全面提高公司绩效，特制定本方案。
一、绩效工资分配的基本原则
1、按绩效分配的原则。企业绩效高低体现了对员工的回报，员工绩效大小体现了个人对公司的贡献，按绩效分配是按劳分配原则的具体体现，绩效工资将以月度绩效目标评估结果为依据进行分配。
2、组织绩效优先的原则。组织绩效是个人收入的保证，组织绩效高于个人绩效。本方案按公司、部门绩效工资预算和绩效大小确定月绩效工资额，由责任单位根据班组、员工个人绩效自主、公开进行再分配。
3、动态分配的原则。本方案根据公司、部门、员工月度三级绩效完成情况进行适时、动态分配。
4、循序渐进的原则。本方案根据公司绩效管理初步建立，随着绩效管理制度的完善，绩效工资分配的力度将逐步增大。
二、绩效工资分配方法：
1、绩效工资一级分配：发放额度与公司当月最重要的绩效目标 利润、安全和重要目标任务完成情况挂钩等，确定公司月绩效工资总额。计算公式：
公司月绩效工资总额=绩效工资含量明度利润X公司一级指标实绩评估结果(%)
说明：绩效工资含量=月公司绩效工资预算/月度利润预算
月公司绩效工资预算=现有月度综合奖金+绩效考核岗薪工资
绩效考核岗薪工资=岗级x X元(X：全民=40，集体=20)
2、绩效工资二级分配：公司月绩效工资总额确定后，按责任单位绩效工资所占公司绩效工资的比例，与责任单位月度绩效目标完成情况挂钩，确定责任单位月绩效工资总额。计算公式：
责任单位月绩效工资总额=公司月绩效工资总额X责任单位绩效工资比例X责任单位关键绩效目标评估结果(%) +责任单位非关键绩效目标评估+领导奖惩
说明：责任单位绩效工资比例，即责任单位绩效工资预算占公司绩效工资预算的比例。
3、责任单位绩效工资再分配：由各责任单位根据绩效考核分配的原则自行负责，各责任单位在次月初对照班组、个人月度绩效目标评估标准，对上月度班组、个人绩效目标完成情况进行评估，根据班组或员工的绩效结果确定班组或员工个人月度绩效工资的分配额。
个人月度绩效考评表满分均为1分，但考虑到一是全民与集体人员提取的绩效考核岗薪工资标准不同，二是不同岗级的绩效工资也不一样这两种情况，因此，对个人月度绩效考评得分进行系数修正，以岗级8档的集体人员月度绩效考评分为基准，其修正办法为：
⑴修正系数的确定
设定岗级8档的集体人员的修正系数为1,则X档全民、集体人员的绩效得分修正系数为：
X档修正系数=X档绩效工资：8档集体人员绩效工资
⑵ 修正后的个人月度绩效考评得分的确定
修正后得分=个人月度绩效考评表得分X修正系数
三、绩效工资发放程序
1、确定公司绩效工资预算。每年底办公室会同财务、工段等部门，在对次年利润、卸煤量等重要绩效目标进行预测的基础上，测算出次年绩效工资总额，并根据集团公司综合目标利润要求进行适当调整。
2、责任单位绩效工资发放程序。
(1) 绩效管理领导小组15日前完成公司一、二级绩效评审结果的汇总、公示工作，并将结果报财务。
(2) 财务根据公司一、二级指标评审结果，16日前完成责任单位月度绩效
工资发放工作。
(3) 各责任单位根据班组和员工的绩效考核结果，自行制订再分配方案。每月25日前将分配情况报办公室备案。
四、绩效工资提取和使用要求
1、绩效工资的考核与提取：各责任单位在绩效工资再分配中，要按员工绩效和公司有关规章制度进行严格考核，考核所扣绩效工资留在责任单位。
2、建立绩效工资分配公示制度各责任单位要按制度规定公示再分配方案、班组内部再分配方案和绩效考核情况，提高分配过程的透明度，公司绩效管理领导小组定期组织检查。
五、有关绩效工资的日常管理办法另行制订。
六、本方案适用范围：开发公司在岗员工
七、本方案解释权在公司
二0 一八年一月一日