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定位—如何做有效的医院中层管理者
1 定位
——如何做有效的医院中层管理者
医院是一个由各组织单元〔在医院就是各个科室，或为了完成特定工作任务所组成的长期或临时性的工作小组、项目团队〕、各类别岗位组成的综合系统。各单元、各岗位只有密切配合、有机运行，才干实现医院的战略目标。科室作为医院基本的经营单元，既是医院各项工作使命的承载者，又是各项目标任务的执行者，医院的经营效果，最终必定通过科室的经营管理业绩体现出来。因此，抓好科室的经营和管理既是医院管理的落脚点，也是医院提升核心竞争力和实现可继续发展的根本和核心。
依据景惠管理研究院的咨询调研，目前二级和三级医院80%以上的中层管理干部〔包涵临床、医技、护士长以及职能科室的中层管理干部〕以业务人员为主，且80%以上的中层管理干部自从事管理工作以来，累计培训不够5天〔30小时〕。在景惠的咨询访谈中，发现许多中层管理干部仍然热衷于业务工作，不愿意把更多的精力投入到科室管理当中。这其中无论有许多原因，但医院领导层不重视管理培训，没有建立系统的中层管理干部培训体系是重要原因之一。如果没有系统的管理培训，不用说中层管理干部把科室管好，就是连管理的兴趣也没有建立起来。因此，笔者在从事医院管理培训的10余年当中，无论已经培训了至少十几万名的医院中层管理干部，但仍然疑惑不少，那就是如何培训才干更有效果？为此，在10余年的医院管理培训中摸索总结了一套系统培训医院中层管理干部的课程，并提炼为“医院中层管理干部6项技能修炼〞，许多院长和中层管理干部认为这种培训方式把理念渗透在实操方法中，并形象地比喻为“直奔主题〞、“直接明了〞。为此，培训时也是一边讲授一边训练〔类似于中层管理干部做作业〕，即讲授两天后，中层管理干部按照老师要求提交作业，一个月后再培训两天，再提交作业，一个月后再培训两天，再提交作业，最后医院组织一天的学习研讨会，这样下来，才算完整地做完了系统的中层管理干部培训。老师六天的课程讲授，加上作业训练，可以让中层管理干部系统地掌握科室管理最基本的技能与方法，笔者一直把这种培训叫做咨询教练式培训，并且身体力行10余年。
管理与管理者
专业技术人员不重视管理的主要原因是不承认或者说没有从内心认可管理是一门专业，管理是与专业技术完全不同的一项专门技术。《荀子·解蔽篇》讲到：“农精于田而不可以为田师，贾精于市而不可以为市师，工精于器而不可以为器师。有人也，不能此三技而可使治三官。曰：精于道者也，精于物者也。精于物者以物物，精于道者兼物物。〞这说明我们的古人在过去就充分熟悉到了管理与从事专业技术的重大不同。
管理大师彼得•德鲁克在《个人的管理》一书中也谈到：
为什么过去的10年或15年里一直胜任工作的人突然丧失了胜任力呢？尤其是我所碰到的所有状况的原因，就是这些人重蹈了60年前我在伦敦银行的覆辙。他们在新的职位上继续采纳在原职位上取得成功并得到提拔的工作方法。所以，他们失去了胜任力，不是因为他们丧失了能力，而是因为他们采纳了错误的方法。
最常见的失败原因就是不能或不愿依据新职务的要求改变自己以往的做法。那些一成不变地按照调动职务以前的成功做法行事的知识劳作者在新的岗位上几乎都注定要遭受失败。
那么，什么是管理呢？下面是一些经典的管理定义：
泰勒：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。
法约尔：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
西蒙：管理就是决策。
马克斯·韦伯：管理就是协调活动。
彼得·德鲁克: 管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理的三大任务是:实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响及承当社会责任。
美国管理协会：管理是通过他人的努力来达到目标。
当讲到管理者时，最容易想到的就是“管带〞一词。管带一职始置于清代神机营。光绪末年禁卫军设协、标，营、队四级编制，各队主官称管带官。其实，管带实质上就是一个管理者。如果从管带的字面意思解释就是管理和带领。因此，管理者是指在组织中监督、约束和指导他人完成工作任务的人。管理者是通过其职位、知识、技能和人格的影响力，带领下属共同实现组织目标。德鲁克认为：管理者就是贡献价值。管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必需对这些人的工作绩效负责。管理者的主要工作是帮助同事〔包括上级与下级〕发挥长处并避免用到他们的短处。按照彼得•德鲁克所言，管理者有五项工作：

笔者针对听课对象主要是医疗行业，所以按照德鲁克的说法，形象地把医院中层管理干部比做是医院里的DNA，因为DNA有两大功能，即一是自我复制，二是通过转录控制蛋白质的合成，进而控制生物性状的表达〔指导蛋白质的合成〕。由此可以理解，中层管理干部的主要使命是：示范作用〔榜样〕和训练培训员工。
同样是管理者，传统的管理者和今天的管理者〔有效的管理者〕是有非常大的区别。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中认为传统管理者和有效管理者的区别体现在：
传统管理者：
专注于事务，因为他们只关怀已经发生的事务，这些管理者所有的时间都在处理别人的事情，简单地说，传统管理者的时间是属于别人的。
身在岗位上，处在什么样的岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致了部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋〞，不知道整个系统所必需要的条件是什么。
只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。
有效的管理者：
时间管理：他们能够有效确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。
系统思索：关于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找合适的位置，取决于如何思索，如果不能够熟悉个人和组织的关系，不能够熟悉到整体和局部的关系，无论个人能力多强，也无法发挥作用。
培养人：关于人的培养是管理者最根本的使命所在，如果可以让每一成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一成员胜任使命，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。
彼得·德鲁克在《管理将来》一书中对如何成为成功领导者谆谆教诲：
有效领导的基础是对组织使命进行全面思索，并且清楚、准确地界定和建立组织使命。领导者树立目标、明确重点、确定并保持标准，当然，他也要进行妥协。实际上，成功的领导者总是能够痛苦地熟悉到，他们无法控制一切。但是在妥协之前，有效的领导者必定已经思索过什么是对的，什么是值得做的。领导者的首要任务就是大力宣扬正确的观点。目标是区分正确领导与错误领导的试金石。他在现实约束条件下做出的协调〔包括政治、经济、财务或者人的约束因素〕是否与他的使命或目标相一致，就决定了他是不是一个有效的领导者。另外，他是否保持一些基本标准〔并身体力行〕或者自己可以违反这些“标准〞，则决定了这个领导者身边是否拥有忠实的跟随者，或者只有虚伪的趋炎附势者。有效的领导者知道：领导者最重要的任务是开发人的能力与远见。
明茨伯格管理者角色理论则认为管理者有三大方面十大角色，即：

管理者的技能
技能是对某种具体活动的理解和熟练的程度，尤其是对活动的方法、过程、程序以及技术等方面所具备的能力。

技术技能、人际技能、概念技能这三类技能是医院中层管理干部必需掌握的基本管理技能。
技术技能
技术技能主要是指医院中层管理干部完成自己管理范围内的具体工作所必必需的技术和方法，包括专业知识、专业分析能力、熟悉和使用本专业学科的工具和技术的能力。
技术技能示例

人际技能

人际技能是指成功地与别人打交道和沟通的能力。在医院，中层管理干部要处理与医院领导、同级科室主任、护士长以及科室员工的关系，处理好这些人际关系是展开好工作的基础和前提。
人际技能又称沟通能力，或移情能力。是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力，具体表现为管理者与他人的关系, 其中包括激励、支持、协调、领导, 以及应对危机和化解冲突的能力。
下面是一些名人或学者对有关人际技能与沟通能力的论述，从其可见作为管理者掌握人际技能的重要性：
卡耐基：“一个人事业上的成功，15%靠专业技术，85%靠人际技能。〞
洛克菲勒：我愿意付出比天底下得到其他本领更大的代价来获取与人相处的本领。丹尼尔·戈尔曼:情商比智商以及任何职业能力都更重要。
美国创造性领导力中心：高层领导者工作不利的主要原因就是缺乏情商。
奈斯比特：“将来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。〞
美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果发现个人的智慧、专业技术和经验只占成功因素的25%，75%取决于优良的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职的占82%。
那么，在沟通中主要依靠哪些要素或者说元素呢？有国际专家研究说明，语言是近期才成为人类的沟通方式〔大约在200万年至50万年前〕，在此之前，在人类口语尚未进化完成之前，肢体语言和咽喉发出声音一直是人类传递感情和信息的主要方式。20世纪50年代的一位研究肢体语言的先锋人物阿尔伯特·麦拉宾发现：一条信息产生的全部影响力，7%来自语言〔仅指文字〕，38%来自声音〔包括语音，音调等〕，而55%来自无声的身体语言。有国际专家甚至有这样的观点：话语〔指文字〕的主要作用是传递信息，而身体语言左右着人与人之间思想的沟通。这说明，身体语言在人类沟通和交流中发挥着重要作用，只是如今人们更多的把注意力集中在口语上，而忽视了身体语言的重要性。
医院中层管理干部与院领导进行有效沟通的原则

医院中层管理干部与同级进行有效沟通的原则

医院中层管理干部与下属进行有效沟通的原则

概念技能
概念技能是指管理者对复杂状况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必需能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
概念技能包括理解事物的互相关联性及从中找出关键影响因素的能力，从而确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，综观全局、认清为什么要做某事的能力，洞察组织与环境互相影响之复杂性的能力。
对概念技能的理解，还有诸如从框架、模型出发思索和解决问题的能力。最通俗的说法还有总结、概括、提炼的能力。作为医院的中层管理干部就是要培养和锻炼从局部看整体、从整体看局部的能力；从个性看共性，从共性看个性的能力。
三种管理技能的互相关系与重要性如下列图所示：
技
能
要
求

管理技能示意图
管理者的胜任力
胜任力的概念最早由美国心理学家戴维•麦克利兰( David C.Mclelland) 于1973 年在《美国心理学家》杂志上发表的一篇题目为《测量胜任力而不是智力》的论文中提出，是建立选拔和培养优秀管理者的科学体系的基础，可以为管理者鉴别、培训和评价提供具体的建设和指导。麦克利兰经过研究提炼并形成了6个具体的素养族，同时依据每个素养族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素养。
6个素养族及其包涵的具体素养如下：
一是管理族，包括培养人才、命令、团队合作、团队领导；
二是认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识技能；
三是个人效能族，包括自我控制、自信、弹性、组织承诺；
四是影响力族，包括冲击与影响、组织认知、关系建立；
五是成就与行动族，包括成就导向、重视次序和品质及准确、主动性、信息搜集；
六帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务。
1982年，美国学者R.博亚特兹〔Richard Boyatzis〕对12个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的2000多名管理人员的胜任力进行了全面分析，使用了行为事件访谈和学习风格问卷，分析了不同行业、不同部门、不同管理水平的胜任力模型的差异，得出了管理人员的胜任力通用模型。提出管理者的胜任力模型包括6大特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识以及19个子胜任力。
L.M.Spencer与S.M.Spencer在1983年通过对216名企业家进行的跨文化比较研究发现，能够区分优秀企业家与一般企业家的胜任特征有七个〔分为四类〕：
第一类，成就：主动性、捕捉机遇、保持性、关注质量；
第二类，个人成熟：自信；
第三类，控制与指导：监控；
第四类，体贴他人：关系建立。
Caress和Allwood(1997)对澳大利亚大多数管理咨询机构的管理咨询活动进行研究，发现它们在运用评价中心技术评定管理人员的工作胜任力时，基本的评定内容为:决策能力、人际技能、计划能力和组织能力。
Herbert (1999)对大不列颠和爱尔兰的总经理的职业生涯进行了7年的跟踪实证性研究。由经理的老板们依据经理们的表现对40个胜任力行为表现条目进行重要性评价，5点记分(1为绩效特别，远远超过要求；5为没达到可接受标准)，经理们自己对40个胜任力行为表现进行自评，也采纳5点记分。通过因素分析得出12大类胜任力因素〔战略眼光、分析与推断、计划与组织、管理员工、说服、保持性与果断、人际敏感性、口头沟通、毅力和适应能力、精力与主动性、成就动机和商业意识〕。
Lewis(2002)通过关键行为事件访谈和360度访谈，对绩效优秀和绩效一般的酒店经理进行研究，通过分析建立了酒店经理胜任力模型，该模型包涵以下胜任力要素：成就导向、信息搜寻、客户服务导向、组织关怀、专业技能、诚实、洞察力、团队合作、领导力、分析思维、革新、自我控制、自信、自学、沟通交流、人际关系建立、乐观和热情等共18项。
Bueno Tubbs(2004)在 Chin, Gu, and Tubbs (2001)建立的管理者全球领导力胜任力模型〔Global Leadership Competencies〕的基础上对该模型进行了检验和验证，通过分析得出结论，认为全球领导力模型关键的为沟通技巧、学习动力、灵活性、开放性、尊重他人和敏感性六大因素。
清华大学吴维库和孔茗提出了领导者的核心能力“1—3—5模型〞。即1P、3C、5F。
1P〔Professional〕是指职业化，职业化是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、说合适的话、做合适的事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的能力。职业化包括三个维度：职业化素养、职业化行为和职业化技能。职业化素养包括品德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。职业化行为如资源分配者、谈判者、心灵导师等。职业化技能主要是指领导者的岗位技能，比如创造力、推断力、商业敏感性、预见性等。
3C(Clear)即想明白、说明白、写明白。
5F〔Force〕即对上有追随力〔Followership〕、对下的领导力(Leadership)、对外影响力〔Influence〕、对内的执行力〔Execution〕、对自己的平衡力〔Inner Balance〕。

景惠管理研究院在长期的医院中层管理干部教学与训练中，通过调研、访谈和发放问卷征询，总结出了医院中层管理干部的核心能力模型，提出了医院中层管理干部应具备的五大类共十五项核心胜任能力。

医院中层管理干部的角色定位

笔者借鉴专家的成果并结合自己的经验，把医院中层管理干部的角色概括为指令执行者、工作规划者、员工培训者、员工激励者、绩效评估者和文化建设者六个方面。指令执行者
医院中层管理干部的权力来自于院长的授权，执行院长的指令是管理干部的天职。医院的中层管理干部是院长的代表，其行为是一种职务行为，不管什么时候，都应该清醒地明确自己是在院长的授权范围内工作，在工作中要体现院长的管理理念和经营思想。把院长的指令坚定不移地落实下去是医院中层管理干部最基本的职业品行。落实医院指令的核心是什么？就是坚定不移地执行规定动作，能够因应环境的变化完成自选动作。
工作规划者
传统的管理概念认为：管理就是让别人帮助我们去实现我们想要实现的目标。现代管理概念认为：管理就是资源整合。不管哪一种说法，都要求管理者要管理事务。管好事务主要包括：一是保证员工个人目标与科室和医院目标的一致；二是做好医疗业务、经营管理、文化建设、人力资源等方面的具体工作。中层管理干部要想圆满完成工作任务，必需事先对整个工作的目标、实施步骤、具体措施、衡量标准进行具体的规划，并能够对规划进行适时调整，这是保证目标实现的第一步也是关键一步。
员工培训者
医院中层管理干部的重要使命就是动员和引导员工完成各项工作目标与任务，而要让员工完成任务，必需要让员工具备胜任岗位的能力，这就要求中层管理干部按照岗位胜任力的要求对员工进行培训。正如韦尔奇所言：“关于大多数人来说，一旦自己成为管理者，游戏规则改变之后，领导才干的培养就开始了。当你成为领导之前，成功只是与自己的成长有关；当你成为领导之后，成功必定同别人的成长相关。以前，你只必需要做好自己的工作；现在，你要学会用别人做好工作。〞所以，中层管理干部仅仅对自己负责是远远不够的，必需对员工负责，对员工完成工作任务负责，对员工个人成长负责。
引导和培养员工的成长是医院中层管理干部不可推卸的重要使命。因为害怕“教会徒弟饿死师傅〞而搞技术把持的中层管理干部是极不称职的。能否保证科室员工的不断成长是考核管理干部管理能力与业绩的重要内容之一。
员工激励者
激励是激发员工的工作动机和行为的一种心理过程。有效的激励可以激发员工干事业的热情和树立全身心投入工作的价值取向和工作观念。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。〞医院中层管理干部不仅要熟悉相关的激励理论，更主要的是能够在施行中把所学的激励理论及相关经验应用到施行当中，通过有效的方式点燃员工的工作激情，在满足员工合理的心理期望的前提下，动员他们完成科室和医院的工作目标与任务。
绩效评估者
医院中层管理干部既是科室目标的制定者、工作任务的布置者、落实工作的督导者、员工的培训者和激励者，也是员工工作绩效状况的评估者。没有评估就没有管理，只有对员工工作的最终业绩进行评价考核，员工才干明白努力的方向，才干知道自己的工作效果，才干清楚自己的价值贡献。中层管理干部要掌握基本的绩效评价工具和应用方法，尤其是要能够制定一套系统的适应科室应用并具有激励效果的绩效评估方案，以此来推动科室各项工作的完成和继续发展。
文化建设者
员工除了追求个人事业的发展、收入的提升，还必需要一个团结、和谐、融洽的工作氛围。而这是离不开科室文化建设的。作为中层管理干部，不仅肩负着完成目标任务的使命，更承当着营造科室优良文化氛围的重任。只有健康向上、积极活泼的科室文化氛围，员工才干在身心愉悦的状态下工作，迸发出工作的热情。中层管理干部就是要在科室中起到凝心聚力的作用，做科室优秀医院文化和科室文化的倡导者、践行者。
面向将来的医院管理革新
法国经济学家伊萨〔J.B.Say〕200年前创造企业家这个词时，本意是指那些从事颠覆和破坏活动的人。之后熊彼特〔Joseph Schumpeter,惟一真正重视企业家精神的现代经济学家〕正式
定义了“企业家精神〞，把它描述为“创造性破坏〞的过程。为了获得更新、更好的事物，你必需摈弃过时的、无用的、不再具有生产力的事物，还要摈弃过去错误的和失败的努力方向。彼得·德鲁克在《革新与企业家精神》一书中写道：“系统的革新在于有目的、有组织的寻找变化，并且系统地分析变化给经济社会和社会变革所带来的机会。〞
熊彼特将革新定义为“新的生产函数的建立〞，即“企业家对生产要素之新的组合〞。他指出：“开动资本主义的发动机并使它继续动作的基本推动力来自新消费品、新生产或运输方法、新市场，或是资本主义企业所创造的产业组织的新形式。这种产业上的突变过程……它不断使这个经济结构革命化，不断毁灭老的，又不断创造新的结构。这个创造性的毁灭过程就是革新。〞按照这一观点，革新包括技术革新与组织管理上的革新，因为两者均可导致生产函数的变化。从医院内部管理革新〔即针对医院中层管理干部的角度来说〕的角度来看，医院在短期内可做的革新比如：
正式员工与非正式员工界限模糊
传统的医院可以说是一个“功能完整〞的“小社会〞。在组织结构方面除了医疗、护理、医技、药剂、管理体系之外，还有庞大的后勤保证系统甚至是社会服务系统，如餐饮、幼儿园、澡堂、宾馆等，医院院长开经营管理会议，不仅要研究医疗业务工作，还得研究食堂如何提供可口的饭菜，宾馆如何抓好优质服务，凡此种种，不仅影响医院抓好医疗这一核心业务的精力，更重要的是分散了资源，实际上影响了医院的发展。现代的医院管理，专业化管理和职业化管理是一种必定趋势，医院应该把全部精力和资源〔而不是主要精力和资源〕集中到医疗这一核心业务上来。因此，保安公司负责医院的安全保卫工作，保洁公司负责医院的卫生清洁，物流公司负责医院的后勤物资供应，餐饮服务公司负责医院的就餐服务，银行负责医院的收费工作，护工服务公司负责病人的生活护理服务等都将成为趋势，医院最终将会只保留最核心的医疗业务，这将大大提升医院的运营效率和管理效果。作为医院的一员，你将会发现医院里的许多同事并不是医院里的正式员工，但他们都和你一样，同时在为病人提供服务，医院将逐渐会由一个封闭的组织变成了一个由来自于不同组织、不同专业员工所组成的一个开放性系统。
专业化服务批量外包
专业化服务一般是指必需要掌握专业技能的人提供的专业性服务。这与我们过去所说的医院后勤服务社会化具有显著的区别。也与我们上述所说的正式员工与非正式员工界限模糊的情
形不同。因为提供专业化服务的人员必需是经过长期专业化和职业化训练的人员，这些人员更类似于现在的医院管理顾问公司的咨询顾问或医院信息软件的开发人员，他们和医院里专业的医生与护士一样，必需依赖于非常专业化的知识和长期的经验积淀。雇佣这些专业人员的最大收益是可以最快速地将新理念、新知识和新技术等“移植〞到医院。正如一所位置偏远的县级医院，因为他们与广州的医院管理顾问公司达成咨询协议，而可以在最短的时间内把北京、上海和广州等大城市和发达地区的管理理念和技术“复制〞到本医院，既解决了医院管理中的难题，也解决了医院难以引进管理人才的问题。其它诸如员工满意度测评、中层管理干部考核、专业技术人员测评等委托第三方咨询机构来实施的做法均是典型的专业化服务外包范例。
管理方式由强制转变为合作
人生活在这个世界上，最大的愿望就是能够“主宰自己〞。追求自由与平等既是人与生俱来的本能，又是必需要不懈追求的理想。因为当人人想获得自由与平等的时候，这个社会就必需要有约束力强的制度。也就是说，任何组织和个人都必需在尊重他人的前提下从事自己的活动。因此管理者不能“强人所难〞，被管理者也不必“委曲求全〞。特别是新生代员工〔一般指上世纪90年代后出生的年轻人〕以兴趣爱好选择职业，价值主张多元化、知识来源多元化、理解能力强且个性张扬、敢于表达，面对这样的员工，如果仍然使用过去那种说教和强制性的管理方式，显然是不行的。如前所述，医院里的正式组织与非正式组织，正式员工与非正式员工界限越来越模糊，这就要求管理中必需突破部门和科室、正式组织与非正式组织、正式员工与非正式员工分工的严格界限，为实现某一特定的目标和任务，必需要实现功能的重新组合，建立跨功能的机动团队，通过整合来激发活力和提升效能。将来医院的管理方式也必需由强制转变为合作。
绩效考核转向胜任力提升
笔者在医院管理的执教过程中，常常有院长感慨因为绩效考核不到位，影响了执行力的提升，这其实是一个很大的误区。如果在考核和激励制度很完善的前提下，你要求一名医生把飞机开起来，一名男性把小孩生出来，这显然是天大的笑话。但我们却天天在上演这样的笑话，一名临床科室的主任已经干了三年了，竟然连一小时的培训课也没上，如果你只是用严格的考核标准在考核他，结果只能是给他带来更大的压力和挫败感。在不具备胜任力的前提下去考核，只能是越考核绩效越差。现在，医院院长和高层管理者已经普遍地意识到过去的思维方式确实
有问题，开始把注意力由一味的追求考核转移到了培训中层管理干部胜任力上来。只有建立了中层管理干部的管理兴趣，培养了他们从事管理工作的各项技能，才有可能达到医院所要求的绩效标准。
学习总结与体会：
◎通过本章的学习，你认为如何才干成为一名有效的医院中层管理干部：
◎通过本章的学习，你认为自己担任中层管理干部以来，角色定位清楚吗？如果存在问题，应做哪些方面的改善？