搅拌楼管理规章制度(2篇).docx

搅拌楼管理规章制度
一、一般规定
1.1操作人员要严格执行操作规程和制度，按时填好各种报表和日志，以及试验室通知的材料级别和标准等。
1.2、保证控制室、操作台、站顶、地面的通信畅通，凡使用作信号联系的设备，不能随意乱发信号。
1.3、检查、维修故障处理时，必须断电、挂牌“有人工作不许合闸、开动”，并设监护人监护。
1.4、交班人员向接班人员将本班运行和设备检修及事故处理等情况交代清楚。并做详细的交接班记录。双方签字后，交班人员方可离开工作岗位。
1.5、停机后，要把搅拌机冲洗干净，然后按规定的顺序将电器开头依次断开，并将主要的控制钥匙取走，防止他人乱动。
1.6、所有操作台，电器控制元件具有防尘、防水能力，露天的机械、电动机有防雨、防晒、防碰装置。
1.7、保持水计量装置的进、出水阀的严密性，如有漏水现象及时处理。
1.8、机械运行时不得擅自脱离岗位。
1.9、严禁洒后上岗。
二、控制室
2.1设备运行前，首先对各计量的进行调零，按照砼配比单料预置称量值，所有计量称预置时，应充分考虑物料不同湿度下的落差后进行修正，使实际计量误差控制到最小，外加剂经计量后加入物料混合仓，保证砼质量。
2.2砼产品在出料前，必须与地面联系，确保有罐车接料时，进行下一步操作，防止砼的放空浪费。多种标号砼生产时，与地面联系好，防止出现产品混乱。
2.3实时观察远程仪表，发现异常现象及时通知有关人员，采取相应解决措施。
三、电子称
3.1传感器、信号线、记数器有防撞击、防水能力。元器件应有备件。
3. 2按有关规程定期校称，保证计量精度。
3.3计量系统的元器件更换或大修后，必须进行计量整定、校称，方可投入运行。
四、搅拌机
4.1运行中严禁砂、石等物料落入机械的运转部位。
4.2进入搅拌筒检修、清理时外边必须有人监护。
4.3遇到意外停电、停气、停水，应首先切断电源开关，并设法将搅拌筒内的存料清除干净。
4.4工作完毕后，将搅拌筒内的积灰、粘液清除干净，筒内不允许有积水，以免料筒、叶片生锈和凝结。
五、皮带输送机
5.1启动前，观察皮带上有无异物，并于检修人员及后台联系且无问题后，方可启动设备。
5.2启动后运转 分钟进行设备检查，正常后再加物料，输送带上的物料没有卸完时不得任意停机。
5.3保持输送带运行中无跑偏现象，托辊定期添加或更换润滑油，皮带清理刮板磨损及时更换。
六、螺旋输送机、斗提机
按照螺旋输送机、站顶一斗提机一螺旋输送机（地面）的顺序启动，且按逆向顺序停机，运行中加有集灰、卡紧现象。立即关闭水泥仓出料、相应设备停机，故障处理后再启动设备。
七、空压机
7.1安全阀每 个月吹洗、试验一次并符合要求，储气管的整定压力：
0.82Mpa
7.2定期校验各种表计保证自动控制系统的灵敏度、可靠性。定期大修 个月一次，小时检查一次各磨损件的配合间隙，如有超出规定值的，应及时更换相应零件，并做好记录。
7.3运行中应保持排气温度＜160笆、冷却水温度V40笆、润滑油温度V60°C、一级排气压力0.22Mpa、排气压力0.6Mpa、油压-0.22Mpa、油位再两条红线之间，注意水位的变化数值符合规定。
7.4注意刮油杯的工作情况，必须将活塞杆带上来的润滑油全部刮干净以保证排气的纯净度。
八、水泵
经常检查填料室法兰螺栓的坚固情况，保持其不漏水及叶轮轴不发热。
搅拌楼管理规章制度（二）
整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。
永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有 多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实
上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。
超市员工怠工原因：
激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让%客户能多买一点，还是让%客户少买一点。
可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：
1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；
2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。
比如永辉超市在全国有 万多名员工，假如每人每月增加 元的收入，永辉一年就要多付出 多万元的薪水一大概%的净利润。况且 元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪 元吧。
为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
永辉采用的合伙人制度
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
作为超市业实施合伙人制的代表企业，永辉超市合伙人制 年开始在福建大区试点，年推广到全国，并在 年初交出了不错的成绩单。虽然合伙人制项目主要负责人永辉超市执行副总裁柴敏刚已经离职，但是永辉在合伙人制上的很多做法还是值得零售企业学习与借鉴。（注:文中所有柴敏刚的言论都是其在永辉任职期间的言论。）
激烈的市场竞争让零售企业更多地关注在如何获取外部客户（既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户）这点上。但是，过度的竞争却也让企业忘了它的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对顾客的购买行为有着不小的影响力。如果用数据来说话，那么内部员工的意义是，他们到底是让%客户能多买一点，还是让%客户少买一点。
为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对合伙制进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。
最开始，合伙人制度只在某些生鲜品类的销售岗位进行试行。因为销售岗位的业绩比较容易量化。在随后的 年，永辉超市在全公司进行推广，合伙人制度的阳光普照到了基本上所有的基层岗位。
“这也是一个试错的过程，我们希望能够在未来找到一个科学的机制，像华为和万科那样，与每一位员工共享利益。”柴敏钢表示，“永辉合伙人制度，最多的时候有七八个版本，到目前也是根据区域的不同，存在两三种方案”。
(1) 增量利润的再分配
要理解永辉合伙人制度的精髓，就必须把握其核心：总部与经营单位(合伙人代表)根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。
所谓经营单位，也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。因此，一般是以门店或者柜组为经营单位，它们代表基层员工参与合伙人计划，并与总部讨论至关重要的业绩标准与考核。
“一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长，我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红:或者三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。”柴敏刚说。
柴敏刚提到，“我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。而在分成比例方面，都是可
以沟通讨论的。在永辉合伙人制度的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报。因此，合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过%的情况下，永辉超市只有%%损耗率的原因。
在合伙制下，企业的放权还不止这些。对于部门、柜台、品类等人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的一“当然也可以招聘 名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。”这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体一极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。
当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以部门为单位，又可以柜台、品类、科目为单位，非常灵活。
(2) 分工明确是前提
永辉以生鲜经营起家，形成了具有特色的生鲜经营模式：营运各个岗位分工明确、职责清晰，并且店铺端人数要多于同类型大卖场一半甚至更高。
因此，永辉对基层员工的敬业度、能力以及工作状态要求也较高，人力成本的绝对值也较高，这也是永辉超市用心良苦推行合伙人制度激励基层员工的根本动机所在。
以果蔬品类为例，果蔬品类到达门店的这一刻便进入了营运环节。首先要进行验收。永辉门店的收货员是一个非常重要的岗位，对生鲜的品质起到把关作用。除了人品正直、技术过硬之外，永辉超市对这一岗位有着很多严苛条件。甚至在永辉发展的前些年，一般情况下，验收岗位一般由福建本地人担任，并且要经过在经理级别以上的永辉总部人员举荐。
为了提高生鲜毛利，果蔬品类在经过验收之后还要经过加工间进行筛选，从中挑选出精品菜进行打包。经过初加工后的生鲜被陈列到门店。此时，前场理货员接手，按人头承包台面，负责对后场叫货和台面补货作业，保证商品丰满。此外，还有前场辅助人员，负责翻包、清洁、秤台等工作。
为了更加灵活应对市场，永辉生鲜价格一日数变。营业前，生鲜经理带着课长对一二百个品种逐一订价销售。营业中期，由生鲜经理视不同商品的状态(鱼的鲜活程度、菜的新鲜程度)随时降价;临近闭店时理货员可以与顾客议价，经请示经理后大幅打折。
由此可见，由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理，使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖，这也是为什么永辉超市要进一步激发基层员工的积极性。
(3) 专业买手股权激励
在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，如药店中拥有执业药师资质的店长店员。而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享一股权激励。
买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。
对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得赶在天亮前收菜，而八九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”
由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走。
因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。对于买手团队，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。
在永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶州村的果蔬合作社，负责温州村的买手告诉记者，他已经在永辉工作 年了。“这一切都得益于我们的股权激励制度。”林忠波说。
而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。
对此，林忠波提到，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是‘信任’二字。”
在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。
永辉合伙人制度细节
永辉合伙人制度目的：
1、以门店为单位，以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与，体现全员参与，共同经营门店的目的。
2、充分调动员工工作积极性，激励员工超额完成公司下达的经营目标，践行融合共享、成于至善的企业文化。
一、合伙人制度适用范围
二、分红前提条件
门店销售达成率N%，利润总额达成率N%。
三、合伙人奖金包
门店奖金包 门店利润总额超额/减亏部分%;
门店利润总额超额/减亏部分 实际值-目标值；
门店奖金包上限：门店奖金包N 万时，奖金包按 万元发放。
四、合伙人奖金计算
五、结算说明
1、分配系数
按部门毛利达成率的排名情况，确定各部门对应分配系数。例如：某店生鲜部毛利达成率在该店四大营运部门中排名第1，生鲜部对应分配系数为1.5,即生鲜部的经理、经理助理、课长、员工的分配系数均为1.5。
2、总份数
总份数 E各部门同职级人员人数 部门毛利额达成率排名对应分配系数
注:①经理级份数:含经理助理，课长级份数:含副课长；
②以上统计的总份数:不包含双指标未达成的部门或课组各职级人数。
3、出勤系数
出勤系数（当季应出勤天数-事假/病假/产假/工伤假天数）于当季应出勤天数
4、奖金发放
按季度结算，奖金与次月工资一起发放。
六、案例说明
例如：卖场店A店第一季度，全店销售达成%，利润总额达成%，利润超额 万，门店合伙人奖金包 万。以下为各部门人数、达成情况：
1、各职级奖金包
2、参与分红部门、课组总份数核算（达成课组：生鲜部 个、食品用品部____个）
3、各职级人均奖金
4、奖金实发
① 生鲜部经理，如果第一季度出满勤，没有请假，分红奖金为 元。
② 生鲜部水果课，销售达成率%、毛利达成率%，该课第一季度出满勤、没有请假的课长分红奖金为 元/人，员工分红奖金为 元/人。
永辉合伙人制度的效果
以生鲜果蔬作为核心竞争力的永辉超市，果蔬损耗率是最大的挑战，然而在门店合伙人制度中，并未见到果蔬损耗率的考核，那是不是永辉超市放弃了对果蔬损耗率的考核呢？
我们发现在永辉超市的合伙人制度中，每个业务部门都会设定毛利目标，同时还会根据各业务部门毛利目标完成的情况进行排名，根据排名情况，每个部门的合伙人在分钱的时候都会乘以排名对应的系数。
这就十分有趣了，要提高毛利，只有两个手段，一是提高售价，二是降低成本，果蔬产品的售价受市场控制，很难做文章，成本方面永辉超市果蔬的采购是统一的，那只能从损耗入手来拉开差距。
因此永辉超市的果蔬损耗率仅为%，远低于同行平均水平的%，减少果蔬损耗达%。
（本文来源股权投资论坛，仅代表作者观点，不代表联商网立场。