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案例 B集团分配制度改革
　　　 Ｂ集团是拟在二板上市的集科、工、贸为一体的高科技企业。经过10多年的发展，集团正由初创期向成长期转变。针对近期一些关键人员的流失问题,集团做的员工调查问卷显示,员工对现有薪酬普遍不满,一半以上的人认为薪酬结构不合理，不能体现内在公平和外在公平。为了提高员工对收入水平的满意度,实现更充分的激励作用，集团成立项目领导小组对分配制度进行改革。
　新的工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才,留住关键人才，激活人力资源，提高集团的竞争力。基本思路和指导思想是:在科学计量的基础上,建立按劳分配制度;薪资管理的基本原则是公平与效率,使那些通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工,获得更高的工资报酬.
　　　B集团对工资实行分级管理体制。集团总部对下属分支机构拥有如下管理决策权。
　 （１)制定基本工资制度
　各下属分支机构制定的相关制度或实施细则，不得与集团的基本制度相抵触．
　　　 （２)控制工资总额
各下属分支机构的工资总额预算必须报集团批准。集团依据工资绩效挂钩的原则，对各下属分支机构进行工资总额控制.
（3)要员工资管理
主要职务担当者的工资,由总部集中管理．要职要员主要包括:高级主管、高级技术人员、高级财务人员,原则土这些人员不得在各下属分支机构中领取任何工资性收入.各下属分支机构在集团批准的工资总额预算范围内,在集团基本工资制度的约束下，全权负责各类非要职人员工资奖金的分配以及相关事宜.
在职务评价的基础上，B集团重新设计了相对完整、科学的薪酬系统。
　 (1)Ｂ集团的总体工资结构为工资、奖金和津贴三个部分
工资制度分为两种类型：一种是年薪,一种是月薪.工资确定的依据是职务及职能,即在担当职务过程中表现出来的能力。职务强调的是工作责任、工作范围、工作难易度;职能强调的是工作态度、才干、业绩与实际贡献。
（2）年薪
1）实施范围 凡集团下属部门机构认定的重要人员或重要职务担当者,可采用年薪。年薪制的进入决定权归集团总部。
　 2)年薪标准年薪确定的基准是该员工原月薪职务工资的等级,以及经审议预期能实现的业绩或贡献。年薪标准最高1０0万元，最低6万元.
3）年薪的发放和调整年薪总额的７0％按月平均发放，其余30％余额依人事考核结果决定。
　　 （3)月薪
1）实施范围　　除实行年薪制者外,集团所有在册员工，都进入月薪工资．
　 　 2）薪等与薪级月薪由薪等和薪级两项组成,共分7个薪等,10个薪级，共７0级薪等的基础是职务等级。7等水平最高，１等最低。
（4)月薪的调整
　 　薪等、薪级的调整主要是依据人事考核结果，每年调整一次.调整的顺序是:先调薪级,再调薪等;若不能及时晋等,则薪级上调至10级止；若不再退等,薪级调至1级止。
讨论题
　 1.如果你是B集团人力资源主管，作为项目组成员,你将如何组织定量的职务评价? 　 .
2.请你设计B集团的薪酬系统的奖金和津贴部分，其中的工资结构及其组成该如何设计?研发人员、行政人员、销售人员及工人的工资分配形式又该如何设计？

结论
项目组选用评分法进行职务评价．根据B集团希望提高技术岗位的价值这一价值取向,项目组对国际通用的职位评价表进行了因素增删和修改,确定在总分1 000分不变的情况下，责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素的比例调整为375:375:200:５0，因素分别为直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、语言应用能力、数学或计算机能力、脑力辛苦程度、工作地点的稳定性及职业病或危险性共12个因素。
　 成立专家组，对成员进行培训，并在培训后进行试打分以发现问题,进行前馈控制。全集团的岗位有27０个，从中选择了7个典型岗位：总经理、研究院院长、l市场部业务经理、客服中心工程组长、总经办机要秘书、质管部进货检验员和生产部技术工人。这7个典型岗位的分值表中,最高的是总经理8９6分,最低的是生产部技术工人15８分。通过对所有27０个岗位的打分、调整，得出较理想的结果。根据这一结果,将全部270个岗位划分成7个职等、１0个职级,一共70级，并在此基础上确定每个级别的职级工资。
　 一、奖金
　　 　奖金分为年终奖、贡献奖和业绩奖。奖金的总额与各部门机构的经济利益挂钩。
　 　 ·员工的年终奖原则上与月薪等级工资挂钩。年终奖总额一般不超过工资总额的5％。
·贡献奖金额视员工贡献大小而定。凡是工作中做出重要或重大贡献者,均可获得贡献奖.重要或重大贡献包括:对生产制造工艺或技术有重大改进;对产品或工程项目有重要贡献；举荐优秀人才；开拓重要市场和传播企业价值文化.
　 ·业绩奖按月同职务工资一起发放。业绩奖总额不超过奖金总额的８0%。各员工业绩奖根据业绩考核的结果——业绩考核等级确定。业绩考核等级由业绩目标（计划)水平与目标完成率（程度）决定。业绩目标水平是指所定业绩目标,与所担当的职务等级相比的高低程度。目标完成率(程度）是指实际完成情况与目标要求相比的高低程度。
　 　二、津贴
　 津贴作为一种工资性的补偿，分为加班津贴、出差津贴、特勤津贴、特技津贴、全勤津贴、管理津贴和病假津贴。
凡离开工作所在地到外省市出差，按职务等级支付出差津贴;凡从事有害、有毒与不利于健康等主观认定的特勤工作,支付特勤津贴；凡拥有与所担＂—３职务相关的经国家认定的特殊技能与技术,并获得相应的资格证书者，支付特技津贴;除采用年薪的要职或要员之外,对各管理职务支付管理津贴，管理职务担当者不享受加班、特勤、特技与全勤津贴；凡病假缺勤超过半年者,领取病假津贴。
三、灵活的工资分配形式
　　　 1．对研发人员实行比例提交+比例股权配奖分配方法
　 ·实行销售收入“三、二、一”提成奖励制。从1989～1995年,对转化为商品的新产品设计者,实行销售收入“三、二、一”提成奖励法,即第一年提３%、第二年提2%、第三年提1％,有效地调动了广大研发人员开发新产品的积极性。
　 　·实行利润比例提奖＋比例股权配奖法。新产品转化为商品后，按实现利润第1年40%（其中股权占12%)、第2年30%(其中股权占9％）、第３年2０%（其中股权占６％）、第4年１2%(其中股权占4％）提成奖励课题小组或个人。
　　2．对行政人员，实行定量化工作考核奖励制
对行政人员在定编、定岗的基础上实行定量化工作考核。认真核定每人每月的工作量，具体每一项工作的分值,按百分制进行考核。每月考核时，按每人每项工作完成的质和量打分,最后将得分再乘上该组织的资金系数,即为每个人每个月奖金数。
　　 3.对销售人员，实行销售额与贷款回笼的比例提成
　 每年年初公司的营销计划由销售公司分解到各个销售科,现时落实到每个销售人员，根据地区、产品及当年市场预测情况制定个人销售目标及货款回笼标准。
　 4．对一线工人,实行３种劳动工资制。一种是计时奖，即完成基本工时定额拿收入中固定的部分(基本工资），超额部分拿收入中活的部分（奖金)，并根据质量完成情况上下浮动。超额工时的分值高于基本定额分值的１倍。另一种是计件工资。第3种是以利计酬，即按照生产车间、分支部门的利润来计发奖金，而不是按工时多少计发奖金。这种分配方式使员工再生产过程中不仅要考虑产量、进度,而且要考虑质量和成本,包括原材料的消耗量，工装、工具的用量等。这种方式比按工时多少计发奖金的方式更科学,更能反映投入与产出的状况。

余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理.大连:大连理工大学出版社,２003