管理者如何进行商议跟激励.docx

第一讲沟通与激励的管理意义
沟通与激励是管理施行中常常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，具体分析 如何进行高效沟通和激励.接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析
关于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两 方面的内容，也就是从管理的本质去合计管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理 的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也〞，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力 亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本 质如图1-1所示，主要分为两个部分。

1. 管理之道
这主要分为两个部分：
♦决策过程：决定做什么，明确目标；
♦实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2。管理技能
关于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：
*沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候,就必须要同上级或者下属进行沟通. 让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它.否则， 即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因 为缺乏优良的沟通技能，使得自己处于“孤岛〞之中，得不到来自于组织的支持。所以说, 从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：
表1-1管理者应具备的技能
管理
技能
说明
者应
专业技术能力
完成工作的基本能力
具备
人际沟通能力
表达自己想法和见解的能力
的技能
分析决策能力
设定目标、制定计划措施的能力
【分析】
关于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能
力所占比重越大;职位越低,如基层骨干,更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当 具备，任何一级管理者,只要处于企业的管理体系中就应当具备优良的交流沟通能力。
♦激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通 过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采用激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行 的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管 理者在对员工进行激励的时候应当区分两种状况：
① 员工的工作积极性不高，没有去完成他的使命，此时不是激励的问题，而是员工尚未 达到岗位的基本要求。
② 员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。
但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。关于管理者来说，当你有好 的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有优良的沟通能力；如果你要别人更 好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有优良的激励能力。
♦考核能力
♦指导能力
♦授权能力
♦团队建设的能力
在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两 点。
从管理者角色分析
作为管理者，在履行使命的过程中,主要扮演的是两方面的角色，即管理作为和关系作为。
“作为〞 一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为这两 大类.
1. 管理作为和关系作为的关系
在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二者 是无法截然分开的.因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的，人际 作为的过程也体现了管理作为的结果。这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传统文化 中，人和事往往是混杂在一起的。在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的；而在中 国，多数事情没有流程可循，都夹杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色如图1-2 所示。

2。管理作为
作为管理者,他的管理作为应该包括四个方面的内容：
♦搭班子。在中国的管理施行中，非常强调管理者对其所在班子的领导.无论哪一级领导 都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等;部门经理配备的有副经理、 部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建的班子，管理 者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持.
【案例】
在日常的生活中,因为班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。常常会有这样的事情：两个很有才 能的管理者，分别担任一个部门的正职和副职，如果两个人配合紧密地话，这个部门就发展的好，二人也会 充分发挥一加一大于二的效用;假如二人不团结，那么他们的才干将会被内耗掉，反而会一加一小于二甚至 为负数，能力都用在勾心斗角上，都车十对人了，正事就耽误了.
所以，如果班子不行的话，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子,将会缔造更为出色的绩效。 在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说："联想最大的 优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力的交接过程中，实现了平稳过渡。〞柳传志在进行权力 交接中，杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。反观方正集团，曾经发生了多次 人事地震，总裁、董事长的离职，都给方正造成极大的损失.这充分说明了一个和谐的领导班子关于企业的 重要性。
在企业管理中，如何协调正职和副职的关系呢？要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束， 如果副手不能很好地配合负责人的工作，那么负责人就有权改换助手;而如果正职屡次改换助手时，决策层就 会对其产生不信任，有可能将其调离该部门。有了这样的双重约束，正职和副职就会本着一个优良的意愿 去合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提升管理绩效。
♦定方略。制定和了解是两回事，各级管理者都应该对整个企业的战略有充分的了解。 高层了解战略是为了更好地制定战略；基层了解战略是为了更好地执行战略，所以战略对每 一个管理者都有意义。基层管理者只有了解了具体的战略方针，执行起来才会胸有成竹，得 心应手；如果不清楚企业的战略，基层人员将会处于一种盲目状态，这样他们的工作就会陷 入被动的局面。方略的制定应当注意两方面的内容：
① 方略的制定关于不同的层级有不同的内容.高层管理者制定战略，中层制定规划，而 基层制定计划。战略是通过规划支撑的，而规划又是通过计划来实现的。也就是说，从静态 的角度来看,不同的层级制定不同的方略，企业的战略就是通过中长期规划来实现的，但这 些规划都是通过短期的、每一件具体事项的计划实现的。可见，定方略是一个环环相扣的过 程.
② 这种层级推动战略的过程也是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。只有 熟悉基础的计划制定方法和流程，才干慢慢培养出制定规划和战略的能力。从动态的角度来 看，一个基层的管理者，从基层向高层发展，应该是从计划到规划再到战略制定这样一个不 断磨练、不断积存经验的过程。也就是说，每一级管理者都应当具备这种定方略的能力。
【自检1—1】
不定项选择题
在定方略的过程中，管理者的定位正确的是〔〕
A. 这是高层管理者的事情。
B. 能够制定战略方针的管理人员。
C. 方略的制定关于不同的管理层级有不同的内容，高层管理者制定战略,中层管理者制定规划，基层管 理者制定计划。
D. 这个过程，是对管理者的磨练、提升的过程。
见参照答案1-1
♦建机制。这主要包括以下几方面的内容：
① 关于部门的管理者而言，要管理好部门的事务，就必须要有一套运行机制做支撑. 这主要包括:权力的分配、决策的执行等过程。
② 整个公司或部门的激励机制，也就是说在现有的资源状况下，采用最正确的激励方式， 使得下属能够得到更好的发展和更好的工作。
③ 关于能够胜任工作的员工应当有一套完善的发展机制。
♦带队伍。队伍稳定了，部门或者公司的发展才会有继续性。松下幸之助说：“企业的 发展最终还是要靠人来发展〞。带好队伍主要包括两个方面：
① 整合好现有队伍，利用好资源.
② 注意培养队伍，汲取新鲜血液.
【案例】
日本的企业家和美国的企业家不同，他们不会插手企业具体的经营，他们主要做三件事情。
第一，倡导企业的经营哲学，建立企业的经营哲学理念，把企业的经营理念，导入到每一级员工的脑子 中去。管理学者戴明通过对大量日本企业的研究发现，这些企业最大的特点就是拥有独特的企业文化。
第二,强调人的概念。在日本企业，人力资源部门的经理拥有很大的权力，远远超过其他职能部门。这 是因为，人力资源部是直接受企业家控制的，该部门不仅要更合理地调配人力资源，而且还要为企业培养 人才。
第三，关系协调。日本企业很注重同各种机构和单位处理好关系，注重同各种社会关系的维持。
3。关系作为
正如图1-2所示,每个管理者在关系网络中都是枢纽，只要处在工作岗位上，承当一定 的工作，就会形成一个以你为中心枢纽的关系网络。上面有上级；下面可能有下属〔或者客 户〕，即使在企业中，你所处的职位没有外部客户，那也会有内部客户，也就是你工作的对 象，这也同样构成你的下属；同样，也会有左右的同僚。在这个过程里，你的关系作为主要 包括三个方面：
♦如何有效地辅佐你的上司；
♦在工作中，如何有效地处理你的横向联系；
♦如何更有效地激励你的下属。
第二讲为什么不能有效沟通
在了解了沟通和激励的管理意义后，我们来了解一下影响高效沟通的因素。在管理者的 实际工作中，管理作为和其生活中的行为是紧密相关的.生活中积存的有益经验也可以应用 到管理行为中来.在接下来的内容介绍中，我们会借用很多生活情景来演绎管理情境中的沟 通事例。
沟通品质决定生命品质
好的沟通技巧及说服力，可让你左右逢源，别人做不到的事，你也可以做到。因为沟通 及说服能力,可让你建立优良的人际关系，让你获得更多的机会与资源，减少你犯错的机率 和摸索的时间，得到更多人的支持协助与认可，加强你的影响力，自然你的成功时间也会大大 地缩短。因此我们可以说:管理者生命的品质，取决于其沟通的品质。
相反，许多人有明确的目标与计划，有好的观念与点子，有特别的才华和能力，但就是 因为缺乏优良的沟通能力和人际关系，而受到他人的排挤或误解，得不到必须要的协助和资源, 因而加倍延长了成功的时间或增加了在此过程中的种种不必要的挫折，甚而抱憾终身。
在这里，生命的品质可以划分为两个方面：
♦工作品质，是指在工作过程中，有助于管理者完成管理任务的品质.
♦生活品质，是指同所处环境、同事和朋友等和谐相处的品质。
要达到较高的生命品质，就必须要管理者具备优良的沟通能力。否则，你的工作环境就是 一个孤岛，既得不到上级的资源、下属的支持，也没有办法得到相关部门同事的支持,这样， 管理者的工作就很难实现。如果没有好的沟通能力,在生活中就不会扮演好丈夫、儿子、父 亲和朋友等等多重角色,这样的生命品质自然会大打折扣.
为什么不能有效沟通
在实际工作中，很多管理者不能很好地解决沟通问题，主要有以下几个原因:
1 O价值观与态度的误区
在日常生活工作当中，常常碰到这样的问题，即关于同样的事情每个人的看法和处理方 式都会有所不同。如图2—1所示，该图通过关于吃葡萄的不同设想形象地给出了因思维方
式的不同带来的对问题的看法和处理方式的差异.

图2—1价值观和态度误区示意图

【图解】
有一百颗刚从树上摘下来的葡萄,有大有小，有饱满的，有不饱满的。假如只有你一个人来吃这一百颗 葡萄，可以在一小时之内吃完。一个有趣的现象是，关于不同的人而言，吃葡萄的方式会有不同.有的会从最 好的葡萄吃起，有的是从最差的葡萄吃起，也有好坏搭配的吃法，也有的随手摘着吃。这四种吃葡萄的人，分 别体现了不同的生活态度。从最好的葡萄吃起的人是乐观主义者；从最差的葡萄吃起的人，是悲观主义者； 好坏搭配吃的人就是现实主义者；而任意摘吃的人是浪漫主义者。
这里主要分析两种人.一种是乐观主义者，他会从一百个葡萄里面挑选最好的一颗葡萄来吃，然后再在剩 下的九十九颗葡萄里面挑选最好的，依次类推，一直吃到最后一颗时，他会觉得很开心，因为他吃的每一 颗葡萄都是最好的。另一种是悲观主义者，他会从一百个葡萄里面挑一个既小又瘪又难看的葡萄吃掉，他 所合计的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省着吃，同理，直到吃完最后一颗，他都是挑选其中最差的一颗吃 掉。吃完后，可想而知，他的心情不会好到哪里去，他会觉得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。
从上图及图解中可知，其实葡萄没有变，只是吃葡萄的方式和思路的改变就导致了如此 大的心理差异。同理，在管理工作中，我们也会面对如此的境况，关于同一个想法，由于沟 通的方式和思路不同，可能得到的结果也会大相径庭。这就是沟通过程中管理者必须要警惕的 价值观与态度的误区。
【案例】
一位足球队教练为了向队员们说明喝酒对身体的危害，就想在一次例会上向全体队员做一个演示，来 说明这个问题。
演示是这样的，有两个透明的烧杯，分别在里面装满了清水和烧酒。此时教练夹起了一只蚯蚓，先放 到清水里，蚯蚓自然在里面神气活现地扭动起来.队员们不明白教练的用意，都全神贯注地看着。然后教练又 将这只蚯蚓从清水里夹出来放到了盛满烧酒的杯子里，可想而知，可怜的蚯蚓扭动了几下后就瘫软了，不 动了.
此时队员们都很惊异，诧异地看着教练，这时教练就解释道:我做这个演示的目的就是要告诉大家一个 道理，有谁知道可以告诉大家.沉默了一会儿后，一位运动员举手了，大声地说道："教练的目的就是要告诉 大家一个既深入又简单的道理，蚯蚓在清水里神气活现而在烧酒里就死掉，这说明了烧酒能杀虫。所以呢， 要多喝酒，这样的话胃里就不会长虫。〞教练一听这话，真是哭笑不得.其实，从他的本意出发，他是想劝 运动员们不要半夜三更的去酗酒，因为酒对有机体的伤害是很大的，会对队员的身体造成伤害。然而他却得 到了这样一个啼笑皆非的结果。
其实，对同一个问题的思索，结果的差异如此之大，是由于合计的角度不同，根源就在于个人态度不 同，都是从自身的角度去合计的。
【自检2—1】
结合自身管理施行，总结一下长期以来自己在管理沟通过程中的价值观和态度误区导致的沟通失败,

在日常的生活和工作中，由于这种价值观和态度的不同，同样的一个事情，不同人的看 法是不一样的.

【案例】
一位老太太有两个儿子，大儿子卖伞，二儿子修鞋.常理推断，下雨天伞就好卖，而晴天摆摊修鞋的生 意就要好些.但是无论天晴下雨，老太太都没有开心的时候，这是因为她非常爱她的两个儿子，希望他们两个 的生活都能好起来.每当下雨的时候，他就会替二儿子担心：连下好几天雨了，他肯定都没法摆摊做生意了。 好不容易天晴了，他又担心大儿子的伞卖不出去，整天都陷入到这种心急如焚的状态中，心情一直都不好.
后来有人就告诉他，说你不要这样，应该换个角度想想。天晴的时候你应当为二儿子高兴，因为他摆 摊修鞋的生意会好；而当下雨的时候，大儿子的伞会卖得好，你应当替他高兴。老太太试着这样改变自己， 终于不再像以前那样不开心了，心情越来越好，因为无论天晴还是下雨都有让她开心的事情。
所以说，关于同一个问题，合计的角度不同，获得的感受就会不同。
2. 沟通理念模糊
沟通理念模糊是思想上的问题。在沟通过程中,管理者都有自己的思想模式，并且总是 自觉不自觉地以自己的思路去代替别人的思路.此时，就会不可避免地产生沟通的问题。
3. 沟通信息不对称
沟通信息不对称是另一个影响沟通的因素。沟通信息的不对称将会导致信息传递和反馈 的不及时，这样就可能导致信息的失真，就会出现信息传递量过大或过小。同样，信息传递的 途径、媒介不一样，也会出现沟通的问题。
4. 沟通技能缺乏
要想沟通中取得较好效果，管理者还必须要掌握一定的沟通技能，技能的缺乏也会成为沟 通的障碍.
【案例】
下属常常会听到上司对自己的指责。例如，上司会挑剔你的工作态度，但是作为管理者其实并不真正 清楚下属的状况，犯了如下的错误：
第一个错误就是在批评下属的时候轻易下结论；
第二个错误是在教育和批评下属时，应当是十对事情，而不是十对人.
其实管理者在犯这些错误的时候,大多数也是不自觉地，根源还是在于沟通技能的缺乏。
沟通技能的缺乏会导致不好的沟通效果，没有优良的沟通效果就没有优良的人际关系，管理的绩效也就 无从谈起了。
【自检2-2】
某部门管理者在与下属就调换其工作部门进行沟通，请问:
① 当下属不愿去新部门的原因是对新部门工作环境不了解时应当采用什么措施？
② 当下属不愿去新部门是因为他对该部门的工作不熟悉时怎么处理？
③ 当下属愿意去新部门，但是对新部门有看法时怎么办？
第四讲 有效沟通建议二
培养有效倾听技能
沟通的目的就是要达成一致性与降低差异性。因此，在沟通的过程中，管理者就一定要 弄清楚对方的真实意思，将对方的想法和自己的想法比较，看看差异在哪里,然后再进行沟 通的决策.这就必须要管理者有好的倾听技能.
1. 倾听技能的层次性
倾听技能包括三个层次，分别是：
♦第一层次是指单纯的听，做一个听众。
♦第二层次是包括倾听在内的一个综合感觉，就是调动全身的器官去感受，不能单靠 耳朵去听,这又包涵两层意思：
① 听明白大概的意思。
② 获得综合的感官性的感受。
♦第三个层次就是一定要用体验的方式去听，用心去体验对方的真实想法和做法，从 而才干真正弄明白对方的意思，这是最关键的倾听技能。所谓体验就是用自己的内心感受到 对方的意思。言为心声，一般人说出来的话能够代表他的心理反应，但是在很多状况下，由 于人是处在一定的社会规范里，所以往往说出来的话，就会是内在心声再加上社会规范的制 约后，综合产生的，并不真实代表他的心理活动和想法，这就必须要靠倾听者用心去体验。
【案例】
在现实的生活中，由于环境的差异常常会造成习惯用语上的差异.中国人的话和西方人的话相比就模糊 的多，同样的问题，回答却是大相径庭.比方说，在外国的环境里，你表扬一个人时他会回答"谢谢"；在中国 人的环境里面，当你表扬一个人时，他会回答说"哪里哪里"。如果在中国的环境里，你表扬一个中国人的 时候，他如果连续回答几个"谢谢"，你可能就会认为这个人太狂妄了，这就是思维方式的不同造成的。
其实，在外国人说"谢谢〞的过程中，他们确实是真心接受的；而中国人说"哪里哪里〞是一种谦虚 的表现，其实心里是很滋润的，此时他的所言并非是心声在与中国员工交往时，常常会有这种状况，这就必须 要管理者去体验，透过现象熟悉本质，体验对方真实的心意。如果不能够体会对方的真实想法，那你做出来 的行为反应就会有差错，沟通的效能就有问题。
但是关于管理者而言，常常不能够做到分层次的去倾听，很难达到用心去体验。这是因 为，在沟通的过程中，可能随时有事情干扰，这种干扰可能你并没有意识到,而且有些就是 管理者自身的错误。比如：用自己所看到的去代替所听到的内容，犯了这样的错误就很难达 到正确倾听了.
2. 有效倾听的技能
有效倾听的技能包涵很多方面，不同的技能应用在不同的环境和不同的沟通对象，如图 4 — 1所示，具体包涵以下几个方面：
理解对方想说什么
2. 站在对方的态度去倾听
3. p斤完后再发表惠见
虫使用目光接触乙
5. 糖许性点头
N恰当的面部素情
?.避免分心举动\ )
8.提阿、复述或笔记，兑现承诺。J
图4—1 有效倾听技能图
♦理解对方想说什么，要想清楚对方真实的想法，就应当透过语言深究其内在的深意。
① 弄清楚对方说话的本意.
② 要思索对方讲述内容的内在意义，因为中国人的思维习惯不像西方人那样直来直去, 应当深入了解对方所述内容的深意。
♦站在对方的态度去倾听。这就要求管理者站在对方的态度合计问题，进入谈话的情 境中去进行，就是当对方在说这个话的时候，要合计他所处的情境和态度.所谓情境，不完 全是所在的地点，还有沟通的氛围，以及谈话者的职务背景等。当管理者站在这个角度去倾 听时，你就会发现，在不同的地方对方说出来的话的含义是不太一样的.只有站在对方的立 场去倾听，才干弄清楚对方的深意。
♦最好是听完后再发表看法。中国人都喜爱由表及里，由浅入深地表述自己的想法, 此时就要求管理者在倾听的时候，不能在对方刚开始说话时就发表自己的看法，其实，这时 对方的表述重点还没有谈到.否则的话，对方的意思你可能只是一知半解，你所发表的看法 也就可能以偏概全，容易左右下属后面的谈话思路，本来一个很好的建议可能就被扼杀了。 所以说，作为管理者，要忌讳犯这样的错误,更多的时候应当是多听少说，当对方表达完自己 的见解后，再说明你的看法。
♦使用目光接触。心理学认为,当人们表达自己的看法时，是综合各种体态语言来表达 的,而人们在接受信息时，语言信息可能只占到12%〜20%，大量的信息都包涵在讲话者的 体态、动作和表情里，而体态里面最重要的就是眼睛，管理者应当娴熟使用目光接触来体会 对方讲话的意思。沟通是一个双向互动的过程，不完全是单向的语言表达，要想充分理解对 方语言的深意还应当学会同对方的眼神交流.
在眼神交流的过程中，管理者应当注意，一般状况下，眼神应当聚焦在对方的大小三角 区域.所谓大三角区域是指由额头和双肩构成的三角区域，而小三角区域是指由两眉和下巴 组成的倒三角区域。在用眼神交流过程中，如果超出这一区域，就会使对方分心，如果眼神太 偏上，对方就会觉得头上是否有什么东西;而如果超过两肩以外的区域，对方可能又会觉得后 面有人；太向下会让对方觉得自己的领带是否没打好等等。所以，眼神的交流一般不要超出 大三角区域,一般应当集中在小三角区域。但是，也不能老是盯着看，而应当用眼神相碰即可, 接触时间一般为0。3到0.5秒为佳。依据美国的心理学家研究说明，如果两个人的眼神相 碰超过二十秒，将可能会迸发火花，异性之间就是爱情的火花，而同性之间，特别是男性之 间将会是愤慨的火花。当然异性之间，如果是陌生人的话，可能不到二十秒女方就会迸发出 愤慨的火花。
♦在倾听的过程中，除了眼神的交流外，还应当在适当的时候点头默许，这表示你能 读懂对方的真实意思，在同他消除差异，形成一致性，这会给对方很大的激励。
♦同样，恰当的面部表情也能给对方传递积极的信号，利于顺畅沟通。
♦当然，不要在对方谈话的过程中不断做动作，你的任何举手投足的动作都会使对方 分心。并且给对方的情绪以相应的配合，如果对方很悲伤，你就应当是庄重的表情;如果对方 很热烈、高兴的时候，你也应当表现出喜悦的表情，这样才干有利于降低双方的差异性。
♦最后，在沟通的过程中，还应当通过提问、复述或者做笔记等方式来增加记忆量。
①关于不清楚的地方应当提问，提问有两种方式，一个是开放式提问，便于更多地了解信 息；另一种是封闭式提问，让对方选择性地回答问题，便于明确内容.具体方式的选择取决于你 想获得怎样的信息。
② 复述是一个好习惯,特别是当你向上级汇报工作的时候，关于一些核心内容应当简要 归纳，向对方复述，这样可以最大限度地避免信息的遗漏和失真。
③ 做笔记的习惯有助于管理者延长记忆时间和扩展记忆量，特别是关于重要会议的内 容，做好笔记可以在任何时候帮助你回忆当时的会议内容。
其实，这几种方式归纳起来就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通过这种综合性的方 式可以获得更多的信息，也才干更好地从中鉴别出真实和有用的信息，更好地把握对方的真 实意思和必须求。