中海油服管理优化方案.doc

中海油服管理优化方案
中海油田服务股份企业发展战略规划之
组织管理体系整体优化方案
中海油田股份
年3月
1管理模式审阅 (3)
1.1组织管理体系制定原则 (3)
1.2公司发展战略对组织结构的要求 (3)
1.2.1成本领先战略对组织结构的要求 (3)
1.2.2一体化战略对组织结构的要求 (4)
1.2.3国际化战略对组织结构要求 (5)
1.3职能管理模式特点及与公司战略的匹配程度 (6)
1.3.1职能管理模式不适应低成本战略 (6)
1.3.2职能管理模式不适应一体化战略 (7)
1.3.3职能管理模式不适应国际化战略 (7)
1.4事业部管理模式特点及与公司战略的匹配程度 (7)
1.4.1单纯的事业部管理模式不适应低成本战略 (8)
1.4.2单纯的事业部管理模式不适应一体化战略 (8)
1.4.3单纯的事业部管理模式不适应国际化战略 (8)
1.5三维矩阵管理模式特点及与公司战略的匹配程度 (9)
1.5.1三维矩阵管理模式概念 (9)
1.5.2三维矩阵式管理合适公司战略要求 (9)
1.6三维矩阵管理模式运行难度及易出现的问题................................... 错误！未定义书签。
1.6.1三维矩阵管理模式的运行难度.................................................... 错误！未定义书签。
1.6.2三维矩阵管理模式易出现问题.................................................... 错误！未定义书签。2公司组织管理体系的诊断.......................................................................... 错误！未定义书签。
2.1公司组织管理体系存在的问题........................................................... 错误！未定义书签。
2.2公司组织管理问题分析....................................................................... 错误！未定义书签。
2.3管理问题对战略的影响....................................................................... 错误！未定义书签。
2.4国际化进程中组织体系面临的问题................................................... 错误！未定义书签。3．公司组织管理体系整体优化方案........................................................... 错误！未定义书签。
3.1公司组织管理体系优化的原则........................................................... 错误！未定义书签。
3.2组织管理体系优化过程中的难点....................................................... 错误！未定义书签。
3.3组织管理体系优化方案....................................................................... 错误！未定义书签。
3.3.1分公司定位.................................................................................... 错误！未定义书签。
3.3.2组织管理体系优化方案主体分工................................................ 错误！未定义书签。
3.3.3优化方案考核体系........................................................................ 错误！未定义书签。
3.3.3优化方案优点和注意事项............................................................ 错误！未定义书签。
3.3.4优化方案的成功因素.................................................................... 错误！未定义书签。
3.4附言...................................................................................................... 错误！未定义书签。4公司海外机构的管理方案.......................................................................... 错误！未定义书签。
4.1海外机构运作遵循的基本原则........................................................... 错误！未定义书签。
4.2公司海外业务的管理方案................................................................... 错误！未定义书签。
4.2.1国际业务部的职能设置................................................................ 错误！未定义书签。
4.2.2海外机构设置和功能分配............................................................ 错误！未定义书签。
4.2.3内部控制体系和决策流程............................................................ 错误！未定义书签。
4.2.4海外机构管理方案的控制要素.................................................... 错误！未定义书签。
4.2.5海外经理人选拔............................................................................ 错误！未定义书签。
4.2.6国际化管理过程中碰到的财务问题的解决方式........................ 错误！未定义书签。
4.2.7海外机构管理方案的问题和优点 (10)
1管理模式审阅
以战略为核心的组织管理体系是公司战略能否得到有效实施的基础确保，公司的组织制定必需满足既定的成本领先、一体化和国际化战略，同时要合计公司管理各个发展阶段的要求。

●精于高效原则
在确保公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理高效。
●权责利对等原则
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应有效管理幅度原则；管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围
●灵活性原则
确保对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应。
●客户导向原则
组织制定应高确保公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客必需要。
●执行和监督分设原则
确保监督机构起到应有的作用。专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性。管理明确原则
即避免多都指挥和无人负责现象。

〔一〕对组织决策的要求
成本领先战略要求公司具有标准高效的决策程序，以便形成过程清楚、简洁、低耗的命令流及指令流；要求决策程序更加标准化，以尽量减少决策环节。〔二〕对组织协调的要求
成本领先战略以及严格的财务控制可能引发事业部、分公司以单位利益为重，忽视部门间联系的问题，在部门互相间利益冲突的状况下导致一定冲突，这就要求公司不断强化部门联系机制〔如制度建设、项目协调等〕，并培养部门间协同合作的工作意识。〔三〕对组织控制的要求成本领先战略要求公司员工在管理作业每个环节中树立成本意识、强化成本优势，但在成本领先战略推行初始阶段，必需有制度的监督约束，不仅仅对相应部门实施严格的成本控制，也要求建立常常性、明确的控制报告体系，使公司适时了解成本发生的具体状况。〔四〕对组织授权的要求
在组织授权上，成本领先战略要求公司总部对事业部及分公司强化控制，进行有限授权；要求总部职能部门对分公司、事业部成本发生过程、因素密切关注、有效监督；要求对流程的不断改造、优化，以最终形成长期成本优势。成本领先战略对公司提出了很高的管理要求，在较为复杂业务结构下进行成本控制，必定牵扯到对各战略业务单元的战略定位以及流程中各个节点的具体分析和处理。公司应该以程序化方式对涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限进行明确规定，告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。

〔一〕对组织决策的要求
一体化战略要求公司高效整合、快速反应。油田一体化服务牵涉到技术、周期、产品等多种复杂因素，必定要求公司对资源分配集中调控，对市场迅速反应。
公司的一体化不同于传统的纵向一体化〔从供应到销售〕，也区别于横向一体化〔相同业务的组合、兼并〕，而是内部不同业务的组合，以优势业务带动整体发展，其特点要求组织管理快速应变、灵活可控。
〔二〕对组织协调的要求
一体化战略要求事业部、分公司从整体看问题，从全局利益关注流程，这样常常会导致部门局部利益的损失，如内部联合运作，价格一般会低于单业务对外等，所以要逐步建立公正合理的评价和考核体系，尽量减少部门利益冲突。〔三〕对组织控制的要求一体化战略下，公司必需要对业务进度做更好的控制，同时必需要更稳定的内部调节供应制度，并强化组织控制功能。另外，一体化战略是增长型战略，我们目前处于开拓发展阶段，管理环节更容易脱节，所以要注意适时调整控制体系，避免失控。
〔四〕对组织授权的要求
一体化战略要求业务服务能力必需坚持平衡，对各业务单位有限授权以确保各事业部按照公司整体规划发展，避免在业务链中出现产能过剩环节。授权是与一体化战略推动责任相联系的，一体化战略推动过程中各职能部门、事业部、分公司应该起到什么作用，互相流程如何运作等都将逐步明确。

〔一〕对组织决策的要求
国际市场环境变化大，要求总部慎重决策，以便即确保海外国际化品牌的逐步建立和市场的逐步拓展，又很好均衡国内外资源的分布。因此海外市场的决策集中在总部。
〔二〕对组织协调的要求
国际化战略要求事业部、分公司从整体看问题，确保局部利益服从全局利益，必需要总部的国际业务职能机构协调海外资源必需求和国内机构的冲突，要求总部建立完善的沟通和考核机制确保公司国际化战略发展。
〔三〕对组织控制的要求
国际化发展的成功与否取决于公司海外市场运作过程中一体化和成本领先
战略的执行结果，平衡分配总部和海外机构的控制职能，决定了运营成本的发生过程和结果，控制的难度和程度必需要组织机构建立合理的管理体系和制度确保组织各个层面的有效控制。
〔四〕对组织授权的要求
国际目标市场的经营风险明确要求公司对资源在国际市场的分配坚持高度
控制，在国际化初级阶段更是如此，公司将依据国际化管理和市场开拓能力的发展对海外机构逐步授权，充分发挥驻地机构的经营优势，降低海外运作的风险和学习成本。

职能管理模式不能适应公司将来发展的要求：
职能管理模式管理相对例行，技术专门化程度比较高，适宜在管理组织环境较为简单的小型到中型企业中，或在产品和服务较为单一的企业中采纳，在这样的环境中，运作也比较高效。
七合一重组后，公司业务幅度大大拓宽，各事业部具有不同的沿革背景，公司无论是管理的复杂性还是技术的多样性都同职能式管理的特点相悖，这就决定了我们的管理决不是简单的直线管理。从整体运营的角度看，我们采纳职能管理很可能导致矛盾上交，层级复杂，特别是当我们进入快速发展阶段时，直线的职能管理将成为扩张的严重阻力。

●由于职能式管理对外部环境反应较慢，不利于快速反应客户必需求，甚至丧失市场机会。我们的成本领先是各个环节上的全面战略，严格的成本控制会使各部门内部管理和外部协调工作加大，这就越发要求有效缩短发现问题、解决问题的过程时间。
●职能管理模式下，“组织〞以“上级〞为导向，导致问题堆积和矛盾上交，高层决策堆积。层级超负荷运作不仅是影响到管理费用和成本，更重要的是严重的内耗将导致整体的效率低下。
●成本领先是连续长期的过程，职能管理下部门可能安于现状，缺乏革新的动力和活力，很难不断进行流程的优化和改造。
●职能管理模式往往导致管理层次堆叠，冗员过多，造成管理和沟通成本剧增，不利于公司成本领先战略的实施。
●同时，职能管理各部门互相协调不够、信息沟通不畅，易导致重复投入、成本增加。

职能管理模式易滋生利益本位主义和利益分散主义，组织横向流程没有统一控制，不适应中海油服一体化战略的要求，严重影响企业整体竞争力的提升。●职能管理模式主要通过纵向层级来实施控制和协调。而我们的一体化战略要求对运营资源统一调配，如果采纳这种模式必定导致一体化运行困难，调配不利，从而产生整体和部分的利益冲突。
●一体化运营要求油服对外部市场有快速的反应能力，以便于依据市场状况组合产品业务，参加竞争，职能式管理的层层汇报必定导致较慢的反应。
●职能式管理立足于部门管理，部门间缺少横向协调，常常会导致过于重视部门利益，不去关怀公司整理发展战略，对整体组织目标的熟悉有限，从观念和工作方式上与一体化战略冲突

国际化管理界面无论在管理环境复杂性、管理难度、组织规模，还是在市场反应速度等方面的要求都远高于职能式管理界面的要求，公司要走国际化战略，就必需按照高要求逐步建立与国际化拓展相适应的管理模式。

事业部管理模式虽然部分适应了公司的战略要求，但单纯的事业部模式依旧无法满足和公司的整体战略相匹配。
事业部管理模式不强调组织控制、一体发展，各事业部之间的管理标准也存在差异。目前公司仍然处于整合后的磨合阶段，各事业部间必需要统一管理标准，形成合力。如果采纳完全的事业部管理模式将使得公司刚刚成型的整体管理大大弱化。
另外，事业部管理模式采纳的决策分权也有可能导致权力失控，在整体融合阶段，公司各经营单位要形成共识，协同发展，更要处理好集权和分权的关系，避免授权失控甚至“权力〞增生，造成不必要的环节复杂。

事业部管理模式下职能机构重复设置，事业部间独立运作，互相缺乏信息沟通，不能做到资源和客户共享，造成经营成本增加。
●如果事业部各自为政，公司将失去规模经济〔共享资源〕，重复性成本增加，最终失去最基本的竞争优势。
●由于油田服务行业的特点各事业部面对的客户市场具有很高的共享性，分散的管理不仅导致不能共享费用，甚至可能大大降低客户满意程度，失去长远竞争优势。

事业部管理模式容易造成条块分割,各业务间发展不平衡，不利于中海油服一体化战略的实施
●事业部式的管理模式不强调组织控制、一体发展这与中海油服的一体化发展方向严重冲突。
●以事业部为经营重心不利于从整体上调控资源，更为不利的是压缩了公司的业务范围和市场空间。
●油公司越来越要求油服企业具有全面、一体化的服务能力，各事业部的分散经营很难达到客户的期望。
●事业部管理模式注重各业务的独立发展，要求权力下沉、分权决策，事业部可以确立自己的发展目标，这可能会导致解决问题缺乏系统性思索，只顾眼前利益忽视公司整体的长远发展。

单纯的事业部结构使各事业部之间缺乏横向联系，会使海外机构在资源调配和工作联系上产生很大的疑惑，不能满足中海油服国际化战略发展的必需要。
●国际化战略下，公司的海外发展会面临很多问题，其中管理控制和授权力度是特别的矛盾，由于单纯的事业部结构之间缺乏横向联系和协调，这很有可能会使海外机构在资源调配和工作联系上产生很大的疑惑。面对市场化程度非常高的海外环境，容易丧失市场机会。
●国际化的管理环境更加复杂，地域、文化的庞大差异，海外机构和事业部〔本土〕对问题的看法更容易产生分歧，横向协调的缺乏加剧合作协同的难度。
●另外，由于事业部优良的独立反应，在海外发展初级阶段，采用海外事业部方式比较合理，但仍要面临管理距离及反应速度等问题。
虽然事业部管理模式在管理环境复杂性、管理难度、组织规模、市场反应速度等方面的要求都高于职能式管理界面的要求，但仍然达不到国际化管理界面要求。
当然，也要看到事业部管理模式的某些特点也有合适公司要求的方面，比如其可以实现跨职能的高度协调，更合适对多产品、服务的管理等等，我们关键是要取其长，舍其短，而不是采纳单纯的事业部管理模式。

数学上的三维矩阵就是由ｍｎh个数排成ｍ行和ｎ列h为轴，矩阵在管理上的意义就是每个元素都可以被置换，行与行、列与列、行与列也同数学的矩阵意义一样可以置换、交换，还能相加减。应用在管理上就成为一种既有序运行，又灵活多变的管理方式。
矩阵型组织以大量的协调性事务为特征，权责容易模糊，它更合适于规模较大的企业，以较大的经济规模和整合的资源获得成本优势。

依据战略发展要求和业务间高度关联的特点，公司实施的三维矩阵式管理符合当前公司管理必需要，具有一定的优越性：
●三维矩阵式管理合适公司组织规模大、跨地域发展等组织形态复杂的特点。。
●三维矩阵式管理合适公司业务构成复杂、业务间可组合性高的特点。
●三维矩阵式管理合适于公司经营环境较复杂且多变、资源流动性的特点。
●三维矩阵式管理合适于公司业务市场兼容、共享资源的要求。公司的三大战略既要求相对集权的管理以实现资源的集中统一调配，又必需要面对市场变化的快速反应，三维矩阵管理模式可以兼顾这两方面的要求。
●三维矩阵管理模式可以很好地依据业务特点、客户必需求进行业务资源统调配，实现客户共享和成本共享，确保公司一体化发展战略。
●三维矩阵式管理同等强调产品业务和职能，对公司的成本领先战略和国际化战略都能起到优良的支持作用。
有利于成本领先战略：
1、具有一定前瞻性、扩大性，在低成本扩张阶段比较适用。
2、经营计划的制定、执行状况的监控较为便利，有利于成本控制。
3、可以形成地区针对性，避免市场开拓的重复投入，节约营销费用。
4、员工属地化，可有效降低人工成本
有利于国际化战略：
1、合适于不确定的外部环境
2、合适于目标市场必需求的多样化
3、合适于较为复杂的企业经营环境
4、可以直接面对地区市场，反应更敏锐
●虽然职能式、事业部式、地区式等管理模式都部分合适于公司的特点对组织结构提出的
要求，但是。
●海外分公司通过偿还总公司对海外公司的名义贷款或名义借贷利息获得减
税的优惠政策。

优点：
总部对海外机构可以坚持高度的控制，有效规避当地市场的风险，可提升海外市场作业的投资回报，有利于公司的资产运作效率，通过对海外市场政策、文化和法律的了解，可确保海外当地市场的稳步开拓，提升自己在当地运作的质量，提升公司在当地市场的品牌声誉。
缺点：
在海外市场运作的过程中，可能使决策程序复杂化，牺牲海外机构对当地市
场的灵敏性和市场变化的反应速度，丧失部分市场机遇，提升了决策成本和管理费用。