盘点差异处理制度-实际盘点库存与账面库存差异处理办法.doc

盘点可能出现重大差异。所谓重大差异即指：盘损率大幅超过同行业标准或公司目标，以及毛利率远低于同行业标准或公司目标。
　　1．盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存的差异。
　　一般而言盘损的原因有以下几种：
　　〔1〕错盘、漏盘
　　〔2〕计算错误
　　〔3〕偷窃
　　〔4〕收货错误，或空收货，结果帐多物少
　　〔5〕报废商品未进行库存更正
　　〔6〕对一些清货商品，未计算降价损失
　　〔7〕生鲜品失重等处理不当
　　〔8〕商品变价未登记和任意变价
　　2．假设发生重大差异时，应马上采用以下措施：
　　〔1〕重新确认盘点区域，看是否漏盘；
　　〔2〕检查收货，有无大量异常进货，并且未录入电脑；
　　〔3〕检查有无大量异常退货，并且未录入电脑；
　　〔4〕检查库存更正及清货变价表；
　　〔5〕检查是否有新来生鲜处理员工，技术不熟练；
　　〔6〕重新计算；
　　3．同时按规定程序进行库存调整
　　4．商品盘损的多少，代表着管理人员的管理水平及责任感。
　　只要结果在合理的范围内，均视为正常。同时有必要奖优惩差，降低损耗。参照行业标准及华联综合超市的低成本损耗及责任落实到人的经营理念，公司目前规定的量贩店盘点损耗标准为：
　　〔1〕门店盘损率应控制在销售总金额的4‰-6‰。
　　〔2〕在4‰以下予以奖励。
　　〔3〕在6‰-8‰之间应视为低于标准水平，必需由店长负责寻找原因，提出整改措施。
　　〔4〕在8‰以上为不正常，须追寻有关经营人员及员工的责任，并给予处罚。
　　〔5〕开店初期二个月的第一次盘点同意有较高的损耗率。
　　5．盘点的组织
　　盘点作业人员组织，一般由各店自己负责落实，假设为全面盘点，应由总部营运部、电脑部、财务部、采购部在各门店进行盘点时分头指导和监督盘点，并由营运部总监统筹安排。由各店长负责并具体落实到各部门和人。盘点作业是商店人员投入最多的作业，所以要求全员参加盘点。一般是每个部门为一个小组。
　　假设为区域盘点，则由楼面各部门，依据盘点计划自己组织落实，同时由ALC配合操作。