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供应商管理(实战技巧)经典供应商管理实战技巧 一、怎样开发供应商 企业的选择范围越广，选择好的供应商的可能性就越大，所以企业要通过各种途径尽量获取更多的供应商信息。 企业获取供应商信息的途径有很多，包括采购指南、产品公布会、传播媒体、产品展销会、商品订货会、厂商联谊会、行业协会、企业家协会、政府统计报告、厂商名录等。此外，还有其他补充方法，如当地的黄页、上网查询等。 在信息资讯发达的现代社会，企业寻找供应商的渠道非常广泛，这也扩展了供应商的范围。只有拥有广泛的信息，企业才有更多项选择择的余地，才干找到真正的合作伙伴。所以，扩展视野是寻找供应商的最好渠道。 供应商开发流程 图1 供应商开发流程 如图1所示，企业开发供应商的流程分为六步： 第一，制定供应商开发计划； 第二，依据计划进行供应商信息收集； 第三，依据收集到的信息与供应商进行询价； 第四，把这些信息整理好之后，进行筛选。筛选不合格的厂商信息要重新放回到供应商计划里，对筛选合格的厂商进行议价/核价； 第五，与厂商进行议价/核价，就进入到了谈判阶段； 第六，确定供应商。 权责划分 供应商开发不应该仅仅是采购部门的事，这是因为：首先，采购员不具备供应商管理的全面知识；其次，如果供应商只由一个采购员全部包揽不利于预防腐败。所以，供应商的开发，一定要有相应部门的配合。 一般来说，供应商开发必需要物控部门、生产部门、设备部门，甚至技术部门，共同组成开发小组，一起对供应商进行实地视察。每个部门都从不同角度对供应商做出评估，以确保供应商视察的全面性。 二、怎样评选供应商 表1 选择供应商的16个问题表 企业评选供应商时，通常必需要提出16个问题，如表1所示，包括生产提前期与按时运送、质量与数量确保、柔性、位置、价格、产品或服务改变、信誉与财务状况的稳定性及其他等方面。 定购方对供应商进行评审时，主要评审以下项目： 制造能力 生产设备是否先进。如果企业的设备很落后，则说明这个企业无法确保产品质量和交货期，也不具备发展意识。查看供应商设备是否先进的方法，就是查看设备标牌上的出厂日期。一般来讲，设备如果超过5年，说明该企业设备更新换代的速度非常慢；如果设备使用了10年、15年甚至更长时间，则无必需合计该企业。所以，要查看设备的出厂日期，以确保供应商的制造能力。 产能是否充分利用。到供应商的车间，首先，要查看闲置设备的数量，如果设备是满负荷工作，说明该厂商的产能有问题。其次，要查看员工的班次，如果员工是三班倒，说明该企业已基本上没有产能。 厂房空间是否充足。生产能力包括三个要素：设备的生产能力、空间的生产能力、人员的生产能力。所以，厂房也是生产能力之一，就是查看供应商是否有空余地方。此外，还要查看车间的在制品，即正在制造的半成品。如果车间的在制品很多，说明该企业的生产能力、管理水平不高。 要点提示 生产能力三要素： 设备的生产能力； 空间的生产能力； 人员的生产能力。 厂商距离的远近。即供应商与自己公司的距离，一般来讲，距离越近越好，可以降低企业成本。 技术能力 技术是自主开发或是依赖外界。如果没有自主研发能力，说明该企业没有后劲，总是在模仿、抄袭别人的产品，这样的企业是没有竞争力的。 是否与国际知名机构进行技术合作。供应商是否与国际知名机构进行过合作，可以在一定程度上说明这个企业的实力和远见；厂商是否与国内的大专院校有过合作，可以说明这个企业是否有革新思维。 现有产品或试制产品的技术评估。就是视察供应商的现有产品或试制产品的技术评估等级，处于何种水平。 技术人员人数及教育程度。技术人员能够反映企业的发展潜力，因此，企业要查看供应商技术人员的数量、构成及其文化程度等。 【案例】 极深的科研能力的重大作用 福建闽侯一家做铁艺企业的老板是打铁出身。金融风暴高潮时期，该厂产品全部出口西欧，在该企业看不到一点金融风暴的痕迹。 在该企业2000平方米的产品陈列室里，产品琳琅满目，有一万多个品种；它的研发室里面的研发工程师居然达到了600个！这就解释了这个厂具有极深的产品研发能力的原因。 在上面的案例中，正是因为老板具有极高的革新意识，才使企业在金融风暴中立于不败之地。所以，企业要想求得长远发展，必需有强大的科研队伍做支撑。 品质能力 企业的品质能力就是其品质管理制度是否落实、可靠。要询问员工平常做品质时，是否贯彻“三检制，即自检、互检、专检，也就是查看供应商是否有质量控制点、品质管理手册、品质确保的作业方案以及政府机构的评鉴等级。 管理制度 生产管理流程是否顺畅，产销率如何。简单来讲，企业管理就是要做到“三化，即流程化、标准化、制度化。企业的一切工作都应该以流程来做指导、以标准来检验、以制度来保持。制度化与制度的区别在于，制度化就是把某项制度长期保持下去。 物料管理流程是否合理，计划变更率如何。流程不在于复杂，而在于简单，作为优秀的管理者，要善于把复杂的事情简单化。 采购作业流程是否掌握材料来源进度。企业流程是否合理，要看它的各种流程是否合理。 会计制度是否对成本核算提供优良基础。财务不仅仅是记账的问题，其更重要的职能是为企业提供财务分析。所以，要看企业有没有会计制度。 经营状况 公司成立的历史。公司成立的历史越长越好，存在时间长，说明企业能够适应市场环境，具有强大的生命力。这也并不是说新成立的企业就不能合作，它们要经过施行的检验。 负责人的资历。负责人的资历越丰富，说明企业越优秀。资历不是指老板的文凭，而是其价值观，这在一定程度上决定能否与该企业合作。办企业要有一种社会责任，不应以赚钱为最终追求目标，否则企业是无法获得长远发展的。只有满足社会必需求、有激烈社会责任感的企业才可以基业常青。 注册资金额。注册资金可以反映企业的水平，注册资金越多，说明企业的实力越雄厚，其生产能力也相对较强。反之，它可能确保不了客户的产品必需求。 员工人数。一般来说，员工人数越少，说明这个企业的规模不大，生产能力不够，相反，人数越多，说明企业有足够的生产能力和雄厚的资金。 财务状况。财务状况优良的企业，可以确保生产的顺利进行；财务状况不佳的企业，没有办法确保交货日期和质量。 主要客户。企业的主要客户层次决定了该企业在行业中的档次。如果企业的客户都是小客户，说明这个企业的水平不会很高；如果企业的客户都是顶级大客户，说明这个企业有一定的实力和水平。 除了现场调研，还要向企业发调查问卷，进行调研。如表2、表3、表4所示。 表2 供应商调查问卷一 表3 供应商调查问卷二表4 供应商调查问卷三 调查表汇合好之后，要请相关部门进行初次评审。评审的原则是寻找最合适的，而不是最好的供应商，只有最合适本公司的才是最好的。 图2 供应商评审作业流程 如图2所示，对初次评审不合格的供应商，要禁止交易；对有问题的供应商，要令其整改、进行有条件交易；对初次评审合格的供应商，要将供应商的名称登录在企业名册里。 供应商不是一次评审定终身，要进行定期评估。 三、怎样考核供应商 企业考核供应商主要有两个指标：交货期和质量。表5是供应商交货期考评办法的模板，企业可以依据实际状况自行制定具体考评办法。 表5 供应商交货期考评办法表 交货期考核评分： 交货期表现分数100累计扣分 交货质量表现考核评分： 交货质量表现分数一次检验合格率X200100 综合表现考核评分： 综合表现分数交货期表现分数40交货质量表现分数60 依据以上公式，能够计算出供应商综合表现的分数。最后一个公式是加权平均，其中“40%和“60%是权数，企业可以依据供应商的实际状况调整权数，应重点考核供应商比较欠缺的方面。 表6是供应商级别评审方法的样板，企业可以作为参照，并依据实际状况进行调整。 表6 供应商级别评审方法 以上采购评审办法的前提是对等采购，如果是弱势采购，甚至在供应商很少的前提下，就要区别对待。 在弱势采购状况下，采购问题会上升到待人接物的关系问题，要求采购人员注意为人之道。这时采购人员就要“请走供应商，多给供应商说好话。不但要处理好与老板的关系，还要处理好与中层干部、班组长甚至基层员工的关系。所以，采购人员要依据供应商以及企业的状况，调整对策和思路，弱势采购时就要进行公关。 四、供应商管理战略策略 企业是是将供应商作为伙伴，还是对手，决定其有着不同的管理战略。 表7 企业将供应商作为伙伴与对手的战略策略对照表 作为伙伴的供应商至少要有两到三个，在外资企业可以做到一个伙伴供应商，因为外资企业的诚信度相对照较高，而国内企业诚信度相对照较低，这是中国企业目前的现状。企业必需把好的管理理论与中国的实际状况相结合，如果供应商的伙伴只有一个，企业就会面临庞大风险。作为竞争对手的供应商数量很多、互相竞争，最后得利的将是作为采购方的企业，但是这样无法确保产品质量。 作为伙伴的供应商关系是长期的，作为对手的供应商关系是短期的。任何合作伙伴都有磨合期，如果频繁地选择供应商，那么产品质量、交货期将无法得到确保。一般来讲，企业要尽量把供应商作为长期合作伙伴。 关于长期合作伙伴，低价格是适度重要。关于对手供应商，如果供应商数量多，就应把价格作为主要合计因素。价格不是选择供应商的唯一标准，否则，背离经商的基本原则，就没有企业愿意与之合作。 【案例】 周转箱 有一家韩国企业给三星做周转箱，该企业采纳招标的形式选择供应商。供应商报价有报3元、5元、7元的，最后这家企业选择的是7元的供应商。 被问原因时，该企业老板说；“因为外资企业非常讲究产品的形象，纸箱的质量检验标准就是能够站住一个人，所以一定要选择质量好的。 但最后签合同时，给的是8元。老板说：“因为我要求供应商准时送货，以使工厂不积压资金。其实看起来好像多了一元钱，但是把资金的积压算上，可能这样更合算。 由案例可知，企业在选择伙伴时，价格一定是适度重要的。谈判主要是谈价格，谈判的指导原则是在双赢的基础上争取自身利益最大化，而不是尽量减少对方的利益。 伙伴供应商的可靠性很高，采购企业的订单量是相对稳定的，供应商数量少就意味着供应商的订单量大，所以积极性就会很高。如果把供应商作为竞争对手，订单量就会很小，可靠性可能也比较低。 企业如果把供应商作为伙伴，公开程度就会很高，会使供应商很好地团结起来，共同参加市场竞争。如果把供应商作为竞争对手，供应商数量很多，公开程度会比较低。 作为伙伴关系的供应商，能够确保供应源，有供应商认证。竞争对手的供应商是买方观点，质量可能不可靠。 作为伙伴关系的供应商，数量很少，业务量大；作为竞争对手的供应商，业务量很少。 伙伴供应商由于生产提前期与服务而强调近，对手供应商就相对照较分散。 作为伙伴关系的供应商，具有很高的柔性；作为竞争对手，柔性就比较低。 五、怎样通过合同来确保采购实施 供应商的很多物品要靠采购合同来确保。不是所有的物品都必需要采购合同，主要是数量大、常年使用的物料必需要采购合同，临时性、量小的物料不必需要采购合同。采购合同是一把双刃剑，不仅对供应商进行约束，也对采购企业进行约束。 表8 采购合约结构表 由表8可知，采购合约一般由三部分构成，分别是部首部、正文和尾部。 首部首部部分要注意，签约地点要选择本企业所在地。因为一旦采购合同引起纠纷，一般是由合同签约地法院进行审判，且地方法院都有一个不成文的规定，即在不违反法律的基础上尽量偏袒本地企业。所以，签约地点要选择本公司所在地。 正文 物品的名称与规格。物品的名称与规格一定要写清楚，切记一定要写物品的术名，不可以用土语代替，土语不具备法律效应，碰到合同纠纷时无法说清。 货物的数量条款。货物的数量条款一定要写清楚。数量条款包括两项内容，即总的数量条款和每个包装箱里的数量条款，这两项都要写清楚。 货物的品质条款。货物的品质条款要写清楚要求达到的品质标准，包括外观品质和内在品质。 货物的包装条款。不同的包装材料，成本是不一样的。为了防止运输过程中货物因碰撞而损坏，或者收货时产生纠纷，企业一定要写清楚采纳何种包装，否则供应商可能钻漏洞。 价格条款。企业在采购合约上一定要写清楚货物是出厂价、现货价还是现金价，避免产生麻烦。 运输方式。企业要求供应商采纳何种运输方式，是自运或者他运，交通工具是火车、轮船还是飞机，这些都要写清楚。 支付条款。企业在采购合约上要写清楚是货到付款、期票付款或者其他付款方式。 交货地点。企业要求供应商在什么地点交货也要在采购合约上写清楚 检验条款。企业在采购合约上要写清检验的各个方面，检验工具，目检或者仪器检验的方式等。 保险。企业是否买保险，要有明确的说明。 违约责任。如果有一方违约，必需要承当的责任，在采购合约上要有明确说明。 仲裁。采购合约上要写清楚仲裁的地方。 不可抗拒因素。如果遭遇洪水、地震等不可抗拒因素时，如何处理，也要有明确的说明。 尾部 签署人是尾部的重点，其一定是企业法人，否则合同无效。如果签署人不是企业法人，则一定要有企业法人的授权委托书才干签合同。 采购合同签订的权责规定，主要包括：采购经办人负责合同条款的商讨及草拟；与采购行为有直接关系的部门主管参加合同条款的公审；总经理或其授权人负责合同的签订和批准；财务部门而不是采购部门负责保管合同原件；采购经办人负责合同条款的履行与跟踪。 要点提示 采购合同签订的权责规定： 采购经办人负责合同条款的商讨及草拟； 与采购行为有直接关系的部门主管参加合同条款的公审； 总经理或其授权人负责合同的签订与批准； 财务部门负责保管合同原件； 采购经办人负责合同条款的履行与跟踪。 【案例】 对供应商的综合推断 某企业必需要从其他企业购进零件,年必需求量为1万件。这家企业有三个供应商可以提供该零件，三个供应商的基本数据如下。 A供应商：报价9.5元一个,合格率是88%,生产提前期是2周,安全期是2周,采购批量是每次2500件。 B供应商：报价是10元，合格率是97生产提前期是8周，安全期是3周，采购批量是每次5000件。 C供应商：报价是10.5元，合格率是99%，生产提前期是1周，安全期是1周，采购批量是每次200件。 如果零件出现缺陷，每一个零件的返修成本是6元。因此仅以报价排名，A供应商排第一，B供应商排第二，C供应商排第三。 按照价格和质量成本的绩效排名，通过缺陷率以及返修成本的计算，A供应商的价格变成了10.22元，B供应商的价格是10.18元，C供应商的价格是10.56元。此时，B供应商排第一，A 供应商排第二，C供应商排第三。 如果把生产周期计算在内，C供应商排第一，A供应商排第二，B供应商排第三。 由案例可见，企业选择供应商不能仅合计价格，还要合计到产品的不良品率、生产提前期、生产提前期的安全周期等其他因素，以此对供应商做出全面、综合的推断。